艾問人物艾問人物，全球傳播，與時代創(chuàng)始人同行3小時前 人們嘲笑的不是你的夢想，而是你的實力。 真正的牛人，會用實力回應嘲諷，用行動成就夢想。 馬云如此，王興亦如此。 2020年，疫情肆虐，全球經濟哀鴻遍野。 但王興立下的“打造下一個千億公司”的flag卻奇跡般實現(xiàn)了——而且，還是美元。 5月25日，美團發(fā)布2020年Q1財報。盡管餐飲和酒店業(yè)務遭受疫情重創(chuàng)，但凈虧損的大幅收窄，以及共享單車網約車業(yè)務的收入增長，還是讓市場對美團的未來充滿信心，隨后美團股價一路攀升，最高至138港元，市值漲至1038億美元。 至此，美團成為騰訊、阿里之后，第三家市值跨過千億美元門檻的中國互聯(lián)網公司。 王興，也成了那個距離“二馬”最近的男人。
富二代的創(chuàng)業(yè)史
王興做商業(yè)的天賦，來自于兒時的耳濡目染。 王興的父親叫做王苗，是當?shù)匾晃挥忻某晒ι倘恕?/p> 1979年，被下放到老家種田的王苗等來了人生中的第一次轉機，機緣巧合成為了一名建筑工人?？恐亲永锏那趭^和商業(yè)本能，他從最底層的泥瓦匠干起，一直做到工程承包商，賺到了人生第一桶金。 發(fā)了財?shù)耐趺纾匀怀闪舜蠹已壑械母缓?，但他并未滿足于小富即安。1992年，王苗將自己300萬積蓄投資了一家小型水泥廠，也由此踏上了中國房地產的東風。 2003年，王苗又參與創(chuàng)立了當?shù)刈畲蟮乃喙尽蓝ㄅd鑫水泥，當時年產值就有200萬噸。 在鼎盛時期，王苗旗下?lián)碛幸患曳康禺a公司、一家融資擔保公司，一家小貸公司、一家建材公司，另外還通過資本運作控股了多家當?shù)仄渌袠I(yè)公司。 父親是當?shù)厥赘?、知名的水泥業(yè)大佬，這讓王興從小就品嘗著優(yōu)渥的家庭條件，也接觸到了同齡人無法觸及的世界。 王興的興趣愛好非比常人，從小對科技情有獨鐘。因為早早了解到蒸汽式火車，王興10歲就喜歡爬火車，14歲開始玩無線電，1995年龍巖永定縣城接入了互聯(lián)網，一臺電腦大幾萬元的時候，16歲的王興就能拿著自己的電腦了解世界。 王苗作為富一代，在教育上相當有的放矢。加上王苗的妻子是廈門大學知名經濟學者王亞楠的高徒。王興的姐姐順利考入清華大學，而王興更是直接保送清華。 在大學里，王興就對創(chuàng)業(yè)表現(xiàn)出極大興趣，他加入清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會，成為社團的活躍分子。 （王興與家人）
但一帆風順的人生非王興心中屬意，他想要超越父親的成就，開創(chuàng)新的時代。 王興的創(chuàng)業(yè)概括起來，即是九敗一勝： “多多友”、“游子圖”、“校內網”、“飯否網”、“海內網”、美團，前幾次創(chuàng)業(yè)都失敗了，只有美團這最后一次，打了翻身仗。 2000年，互聯(lián)網泡沫破滅，經過三四年的恢復，馬云結束了自己的艱難時期，阿里迎來了快速增長。 2004年，“富二代”王興放棄了在美國繼續(xù)留學，毅然回國創(chuàng)業(yè)。父輩支持，優(yōu)秀的同學傾心助力，有識有膽的競爭者少，可真真是天時地利人和。 在創(chuàng)業(yè)中，王興一直在團隊中擔任核心，無論是 “多多友”、“游子圖”還是“校內網”，啟動資金大多都是王興投的。父親王苗給予的支持無疑給了王興即使戰(zhàn)敗，還能重頭再來的資本。 王興在開始創(chuàng)業(yè)的頭幾個年頭里，屢戰(zhàn)屢敗，但從沒有氣餒過。 那些失敗的創(chuàng)業(yè)項目，放到現(xiàn)在看，大多屬于方向正確，只是缺乏鯉魚跳龍門的那一關好運而已。校內屬于融資失敗被摘了桃子，飯否和海內屬于政策因素。 在王興的飯否主頁上，有一句英文版的個性簽名：“Create like a god. Command like a king. Work like a slave.” 大意是：只要可以能像上帝那樣創(chuàng)造世間萬物，能像一國之君那樣號令天下，王興寧愿像奴隸一樣嘔心瀝血地工作。 “ 作為時間的囚徒，我們只能從現(xiàn)在看到過去?！痹谕跖d的觀念里，他無法再在攻讀學位這種他認為的俗事上蹉跎歲月，人生短暫，必須做點什么。 ” 生于1979年、畢業(yè)于2001年的王興，錯過了求伯君、楊元慶、張朝陽和馬云等中國高科技歷史上四大科技偶像擁有的10年黃金期，但最終還是趕上了中國O2O互聯(lián)網的風口。
千團大戰(zhàn)
2010年春節(jié)過后，王興創(chuàng)立的美團網正式上線。 跟此前的校內網、海內網、飯否一樣，最初的美團同樣是copy to china的典型項目。 那時，團購網站市場十分火熱。2011年中，已經有超過5000家團購出現(xiàn)在中國市場。 千團大戰(zhàn)，廝殺激烈。 拉手網、窩窩團、點評，糯米氣勢如虹，美團只能算是第二梯隊，算是第五名。 2011年，馬云過得不太舒心。剛度過支付寶風波，B2B網站欺詐門又逼得他不得不“揮淚斬衛(wèi)哲”，一些受牽連的創(chuàng)業(yè)元老被降級，做起了副業(yè)，副總裁干嘉偉被派去接手考察投資團購網。
干嘉偉由此與王興接上了頭，經歷過多次溝通后，阿里順利參與進美團B輪融資。后來王興成功將干嘉偉從阿里挖到美團。 干嘉偉江湖人稱阿甘，來自阿里B2B最早最核心業(yè)務：中國供應商，其銷售團隊被稱為“中供鐵軍”，是中國互聯(lián)網地推行業(yè)的標桿，牛人輩出，最知名的是滴滴CEO程維。 干嘉偉加入美團后，幫助其建立了與中供媲美的地推鐵軍，而王興本人對持久戰(zhàn)也十分擅長，將成本控制到極致，2012年美團已成市場第一。 美團的崛起，讓馬云放棄賽馬策略，重點扶持美團，甚至關掉“親兒子”口碑網，將淘寶流量開放給美團。 2014年，騰訊與Groupon一起打造高朋，沒有成效，后來再投點評；百度后知后覺，全資收購糯米網，有了一張王牌。 散兵游勇的團購網站多數(shù)關閉，大戰(zhàn)此時已接近尾聲，BAT會戰(zhàn)清場。美團的競爭對手從散戶變成了巨頭。 在2014年美團年會上，王興直接定調：“2015年是O2O的決戰(zhàn)年”，美團決戰(zhàn)的彈藥補給，依然有阿里一份貢獻——2014年5月，美團C輪拿到3億美元阿里是投資方之一。 “美團離破產永遠只有6個月時間?！蓖跖d心里的警鐘從沒停下。 整個2014年，美團交易額從去年的160億翻兩倍至450億，移動端交易額占比90%以上，員工數(shù)量即將超過一萬。 美團的團購市場份額已超過62%，超過第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易額將遠超上半年，并最終實現(xiàn)千億總額的目標。 當時美團占據(jù)60%的市場份額，大眾點評大概22%、23%左右，行業(yè)關注的并不是王興，而是滴滴打車與快的打車之爭。 這時的王興、程維還是無話不談的朋友，而距離美團成為滴滴的直接競爭對手，還有4年。 美團依然埋頭發(fā)展自己的“T形戰(zhàn)略”。但隨著規(guī)模日益擴張，自然也會動了別人的蛋糕。 馬云和王興分歧越來越大。
合并背后 2015年，資本寒冬到來。這時，虧損的美團一年要燒10億美元。 美團預計2016年要虧59億元，仍接近10億美元，在資本的冬天下，美團與點評資金鏈難以為繼，雙方恰好相繼啟動融資，認清這個情況后，雙方迅速坐到談判桌上，從坐下來到協(xié)議合并，僅耗時兩周半，就達成合并。 而合并的背后斗爭激烈，不僅點評一方多數(shù)創(chuàng)始人出局，美團和阿里的矛盾也越來越明顯。 合并之后，王興專門去拜訪了馬云和逍遙子。由于看到滴滴與快的的合并例子，王興向阿里表態(tài)，希望可以同時得到騰訊和阿里的支持。 “你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發(fā)生?！瘪R云如此回應到。 原本美團和點評分別有阿里和騰訊的投資，2014年王興還透露阿里大約持有美團10%至15%的股份，屬于財務投資者。而到合并時采取了5：5的換股方式，導致騰訊持股比例超過了阿里。華爾街日報還稱合并后的美團點評會進行新一輪融資，如果騰訊領投10億，這樣阿里已經沒有了話語權。 美團和點評的合并，成了美團與阿里決裂的關鍵。 這一切，與王興不甘屈居人下的性格有關。 王興不愿意美團成為阿里整個商業(yè)生態(tài)的一部分，然而阿里的風格一直都是將被投企業(yè)納入自己的商業(yè)生態(tài)。 王興也在公開場合稱阿里并沒有給美團多少扶持，反而一直想控制美團。 騰訊通過多輪投資，打包點評的方式，一步步成為美團大股東，將美團從阿里系拉入騰訊系，今天微信九宮格已有三個是美團了；意識到美團不可控的阿里，則與螞蟻金服共同注資60億元與多年前投資的拉手、窩窩團一起重啟口碑，為幾年后的戰(zhàn)爭布好了局。 阿里的掌控欲愈強，美團的擺脫欲就愈濃。 阿里一直都強調中心化、而騰訊越來越信奉去中心化。張勇說阿里是商業(yè)操作系統(tǒng)，這意味著旗下公司是“組件”，被投公司是“插件”，大家一起在操作系統(tǒng)協(xié)同下，給客戶和用戶提供服務。馬化騰說騰訊是連接器，被投公司甚至自家不同事業(yè)群，都保持相對獨立。 對標亞馬遜的美團訴說著“我即是巨頭”，拒絕成為互聯(lián)網巨頭的“棋子” 的王興則有著自己的創(chuàng)業(yè)理想，與阿里的吞并一切相比，顯然，王興更適合騰訊。 商業(yè)世界沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。 2008年到2012年，京東在阿里的縫隙中發(fā)展壯大，當年錯失了壓制京東，阿里不想在美團點評上再出意外。 美團點評合并后，在阿里最高層的會議上，蔡崇信力主發(fā)力口碑、拿下餓了么以牽制美團點評。至此，原本籍籍無名的餓了么開始頻繁進入公眾視線。 一場合并，直接影響了阿里騰訊兩家公司的戰(zhàn)略方向，也左右了餓了么和美團的歸屬。
戰(zhàn)略戰(zhàn)術
阿里轉身擁抱餓了么，美團則加快了自己的布局。 2016一開年，美團點評宣布完成33億美元融資，新估值超過180億美元，由騰訊、DST、摯信資本領投，國開開元、今日資本等跟投，創(chuàng)下未上市公司融資金額的新高。 融資的同時，美團點評的整合調整變得更加頻繁起來。1月，結婚消費服務完成整合，2月，成立家裝事業(yè)部；3月，休閑娛樂業(yè)務完成整合，教育業(yè)務完成整合，4月，分拆貓眼電影業(yè)務，5月，組成大交通事業(yè)部…… 2017年，12月，美團點評再次調整架構，建立了新到店事業(yè)群、大零售事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群以及出行事業(yè)部四大業(yè)務體系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。 這一年，美團外賣的交易額1710億元，占據(jù)全部交易額3600億的近一半。 緊接著，美團點評在北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門七個城市繼續(xù)推廣打車業(yè)務，昔日給他看過產品原型的程維，在財經的采訪中說了6個字：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。 而滴滴逐漸進軍本地生活服務市場，與美團的短兵相接，只會越來越多。 一路奮進的王興，很快迎來了階段性戰(zhàn)果。 2018年9月20，美團赴港交所上市。身穿黑色西裝、系藍色領帶的王興手持鼓槌，難掩興奮心情。 2018年，王興帶著美團完成了三件大事:上市、收購摩拜、收縮邊界。 來到2019年，美團沒了與滴滴鏖戰(zhàn)的狂飆突進， 變得愈發(fā)“穩(wěn)”重，在于餓了么一戰(zhàn)之后，美團外賣突圍而出。此外，美團的到店酒旅業(yè)務也實現(xiàn)豐收。 商業(yè)邏輯不斷走向成熟,擺在美團面前的仍有一場場惡戰(zhàn)： 在到家和到店業(yè)務上和餓了么口碑的組合的巔峰對決；在酒旅業(yè)務上有攜程、飛豬以及新晉友商OYO的強勢對攻；出行業(yè)務上要和滴滴、高德、哈啰等翹首對抗；最后是在新零售這一創(chuàng)新業(yè)務中與盒馬鮮生等對壘。 美團是否能一直逆風前行，攻城略地，坐穩(wěn)寶座，這只有時間能解答。 而回顧過去，王興披荊斬棘的十年里，在團購、電影票、酒店、外賣、景區(qū)門票這些業(yè)務中，美團都不是第一個開始做的，但都成功完成了“超車”。王興被看作是“后發(fā)先至”類型的創(chuàng)業(yè)者。 眼界、執(zhí)行力、運氣、堅持，被人們總結為王興成功的四個法寶。 在創(chuàng)業(yè)一次次失敗之時，王興并未頹喪，而是不斷學習，“每挨一棍子下次都跳得更高”。 而除了超強的學習執(zhí)行能力，最重要的是一開始的戰(zhàn)略就要搭好。 王興給美團搭了一個T型擴張的框架： 以吃這一高頻入口切入更多垂直場景，先是從吃切入到吃喝玩樂，再從吃喝玩樂切入到吃穿住行，上市前美團新的愿景已是Eat Better，Live Better，就“Live”的描述來看，就是一個足夠宏大到可與阿里“讓天下沒有難做的生意”相提并論的愿景。 從大面上看，美團和阿里都是平臺，但美團選擇的路徑是先把垂直這條線做扎實，再做平臺擴張，某種程度上類似京東。王興崇尚對整條供應鏈的控制，只有這樣才可達到最低成本、最高效率、最好的用戶體驗。這實際就是零售業(yè)。 在戰(zhàn)略上王興看的夠遠，在執(zhí)行上王興對自己的工作也十分清晰： “機會總是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保證重要的工作，能夠總是得到很好的貫徹實施?！?/strong> 與王興手握巨額財富形成強烈反差的是，他至今沒有自己的獨立辦公室，這在功成名就的互聯(lián)網大佬中絕對算個異類。美團創(chuàng)業(yè)9年間，王興一直保持一顆赤子之心與艱苦創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，與員工坐在一起辦公，也不允許員工稱其王總，而是稱呼興哥。 接地氣的王興，目標卻很遠大。 王興要做服務業(yè)的亞馬遜，短期贏利不是他追求的目標。 美團能不能支撐這么多百億級業(yè)務的運營，也曾受到過質疑。 他回應：唯一的檢驗標準是看各個業(yè)務做得好不好。 唯一的檢驗標準是看各個業(yè)務做得好不好。目前我們每個業(yè)務的經營狀況都很好，同時我們有足夠的現(xiàn)金儲備——200億現(xiàn)金。 外賣領域我們是第一，約占56%的市場份額，同時我們的效率比對手高很多。到店餐飲和貓眼電影都是行業(yè)第一。酒旅業(yè)務，我們的間夜數(shù)已經超過攜程，估計再用1-2年，我們會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數(shù)。還有一塊是我們目前重點發(fā)展的餐飲生態(tài)平臺，但還很早期，討論第一、第二意義不大。 對王興來說，長線價值永遠是最重要的： 比如電商早幾年，淘寶做得非常厲害，馬云做對很多事，其實也做錯很多，但最重要的是他選擇了做一個大平臺。 2003年專注做垂直電商的那些公司，一開始在策略上就輸了。如果美團只專注做電影票的話，根本不可能贏。 做企業(yè)如同帶兵打仗，將帥一定要眼觀全局，排兵布陣合理，比敵人犯的錯誤少，才能贏到最后。 當被問到美團為何能夠脫穎而出時，王興腦海中總是浮現(xiàn)出麥克阿瑟將軍的演講： 戰(zhàn)斗是永遠的，創(chuàng)業(yè)者面對的永遠只有從一個戰(zhàn)場變成另一個戰(zhàn)場，從一個困難變成另一個困難。 只有已經死去的人才會看到戰(zhàn)爭終結。 參考：楊陽《美團簡史：八年與八個關鍵詞》 虎嗅 《王興、唐巖與阿里，孰強孰弱？》 梁寧《美團的破局與開局 》 和訊《2019，美團突圍》 END
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