作為教練型的管理者，最大的商業(yè)價值在于：如何才能不依靠增加貨幣資本的投入，而是透過有效的對話讓管理和員工員工創(chuàng)造價值。有效對話的過程就是讓員工的智慧不斷浮現(xiàn)出來的過程，但目前企業(yè)管理者的普遍現(xiàn)況是：70%的管理者不知道如何對話才有效，被溝通障礙捆饒；80%的管理者注意甚至不會聆聽；90%的管理者對話發(fā)問沒有一定的架構(gòu)。

　　那么，什么樣的對話才算是有效的對話呢？作為教練型管理者，從教練的角色角度來說，有效的對話就要包含以下三個方面：發(fā)現(xiàn)性對話；拓展性對話；動力性對話。

　　先看看發(fā)現(xiàn)性對話。

　　管理者跟員工對話的時候要發(fā)現(xiàn)什么呢？當(dāng)然是發(fā)現(xiàn)“新”的情況或現(xiàn)象，跟員工的溝通對話，員工要有新的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)然作為教練型的管理者也會有新的發(fā)現(xiàn)。員工怎樣才能有新的發(fā)現(xiàn)呢？我們很容易想到的前提是：員工在思考問題。但是，作為教練型管理者的我們，有必要學(xué)會觀察員工在哪個層面上進(jìn)行思考：

　　第一層面：我知道我所知道的。在這個層面的員工一般說話會滔滔不絕，非常流利，我們可以感受到員工好象沒有經(jīng)過思考就直接說出來，往往說得特別多，有時候我們會發(fā)現(xiàn)他們漫無邊際地說，這時的員工就停留在“我知道我所知道的”這個層面。在這個層面對教練型管理者來說，并不是好事，因為員工沒有新的發(fā)現(xiàn)。而更多的是在演繹。

　　第二層面：我知道我所不知道的。在這個層面的員工說話比較慢，有時候會吞吞吐吐，邊想邊說或者邊說邊想，我們可以感受到員工好象有什么不愿意說的，其實是不知道。讓員工發(fā)現(xiàn)自己不知道，特別是員工發(fā)現(xiàn)自己不知道什么的時候，就可以激發(fā)員工想知道，這本身就是一種思考，“我知道我所不知道的”這個層面員工是有新的發(fā)現(xiàn)的，也特別容易引發(fā)員工學(xué)習(xí)改進(jìn)的欲望。

　　第三層面：我不知道我所知道的。這個層面的員工說話會停頓但一會又說了，并伴隨著邊分析邊思考，思路不斷比較順利，我們可以感受到員工內(nèi)心的興奮，他會告訴我們，他從來沒有像這樣思考這么多，許多方面自己從來就沒有想過，許多看似很難的問題自己都可以找到解決方法，真沒有想到原來自己這么有智慧！“我不知道我所知道的”這個層面員工同樣有新發(fā)現(xiàn)，教練型管理者在這個層面充分發(fā)揮員工個性化的優(yōu)勢，引發(fā)員工的智慧。

　　第四層面：我不知道我所不知道的。這個層面的員工說話會有長時間停頓，但是員工的思考并沒有停止，員工的眼睛會看著問題而進(jìn)入長時間的思考，我們可以感受到員工在思考中的沖突。作為教練型的管理者此時最需要的就是忍耐，不宜打斷員工的思考，我們只需要用眼睛關(guān)注著員工。教練型管理者更多的要給這樣的員工時間，員工不說話不一定是壞事，關(guān)鍵以員工是否在思考為標(biāo)準(zhǔn)?！拔也恢牢宜恢赖摹边@個層面的員工困難最大，同時員工的發(fā)現(xiàn)也最大，經(jīng)過長時間的深度思考，員工發(fā)現(xiàn)答案時會激動得跳起來，這也是教練型管理者最有價值的時刻之一！

　　再看看拓展性對話。

　　什么樣的對話是一種拓展性對話呢？那就是發(fā)現(xiàn)可能性，通過我們的對話，員工在向未來探索的時候，他會發(fā)現(xiàn)解決問題有更多的可能性，員工就有選擇的余地。

　　如果說發(fā)現(xiàn)性對話是縱向坐標(biāo)，強(qiáng)調(diào)深度，那么，拓展性對話就可以說是橫向坐標(biāo)，強(qiáng)調(diào)廣度，教練型管理者通過與員工的對話讓其看到更多的可能性，如：

　　如何讓員工看到他承擔(dān)的責(zé)任？如何讓員工看到新領(lǐng)域、新方法、新需求？如何讓員工看到邊界以及限制？等等問題發(fā)現(xiàn)。

　　如果你是一家公司的董事長，在年度計劃會上，總經(jīng)理想你報告了2008年公司的年度利潤目標(biāo)是300萬元，而董事會期望的目標(biāo)是800萬元。當(dāng)你向總經(jīng)理講出董事會期望的目標(biāo)后，總經(jīng)理馬上說：“這不可能！”作為董事長的你，接下來會如何跟總經(jīng)理進(jìn)行溝通對話呢？

　　如果你作為教練型董事長，在這個過程中關(guān)鍵是讓總經(jīng)理看到目標(biāo)800萬利潤目標(biāo)的可能性在哪里？這個時候，不妨試著在跟總經(jīng)理的對話中，提出以下一些問題：

　　你是怎么知道的？（讓總經(jīng)理看到他承擔(dān)的責(zé)任，有什么數(shù)據(jù)支持？）是什么令你認(rèn)為這個不可能呢？（讓總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自身的設(shè)限因素）什么限制我們實現(xiàn)800萬？（讓總經(jīng)理看到邊界以及限制）需要什么可以使你做到這一點(diǎn)呢？（讓總經(jīng)理明確需要怎樣的支持）怎么做才能實現(xiàn)800萬利潤呢？（讓總經(jīng)理看到新的可能性）

　　有一位民營企業(yè)的董事長，想讓教練跟他談?wù)勊哪繕?biāo)，于是有了以下簡短對話：

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　　教練：你的目標(biāo)是什么？

　　董事長：每月賣3萬噸面粉。

　　教練：現(xiàn)在的情況如何？

　　董事長：沒問題。（沒問題還要什么教練輔導(dǎo)？當(dāng)時身邊的人都笑了。）

　　教練：哦，每月3萬噸基本沒有什么問題。那么要是每月賣個5萬噸面粉會怎么樣？

　　董事長：那不可能？

　　教練：那就請到臺上來?。ń叹毟M(jìn)行正式的教練對話，讓他看到5萬的可能性。）

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　　我們再接著說說有效教練對話中的動力性的對話。

　　我們跟員工對話的時候是需要有動力的，通過教練型管理者的對話，員工變得主動興奮，員工愿意主動去做，但這種興奮不是那種非理性的狀態(tài)，而是恰到好處的正常理性的狀態(tài)。

　　企業(yè)員工一般在什么樣的情況下才具有動力呢？關(guān)鍵是員工知道自己的表現(xiàn)。員工的表現(xiàn)我們可以從三個層面去看：1、挑戰(zhàn)目標(biāo)——也許這是管理者的期望目標(biāo)；2、需要表現(xiàn)——這是公司對員工崗位的明確要求；3、現(xiàn)有表現(xiàn)——這是員工目前的工作績效。

　　作為教練型管理者的工作或?qū)υ捴攸c(diǎn)目標(biāo)就是讓員工厘清“現(xiàn)有表現(xiàn)”，然后發(fā)現(xiàn)“需要表現(xiàn)”，最后讓員工主動提升自己表現(xiàn)以達(dá)到“挑戰(zhàn)目標(biāo)”的成效。所以，在對話過程中，要盡可能的做到：1、明確隊員工的要求；2、準(zhǔn)確向員工傳達(dá)管理者的期望；3、積極對待員工的反饋，創(chuàng)造一個反饋系統(tǒng)，運(yùn)作于員工和他的工作之間，從而不需要通過管理者，員工就可以知道自己的表現(xiàn)。

　　我們知道，伸手能摘取到桃子，員工沒有動力；跳起來還摘不到桃子，會殺傷員工的動力；只有需要跳起來同時能摘到桃子，才能提升員工的動力。有動力性的對話就是讓員工厘清和發(fā)現(xiàn)自我的表現(xiàn)，從而不斷提升自己的表現(xiàn)。

　　總之，教練型管理者的有效對話的核心就是要讓員工“看清事實，并引發(fā)其智慧”。