曾經(jīng)被一些人誤解的云集，如今已是各大電商平臺紛紛借鑒的對象。

鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)

作者 | 范向東

數(shù)年前，云集創(chuàng)始人兼CEO肖尚略曾在一次采訪中表示，云集最大的挑戰(zhàn)是外界的誤解。如今上市滿一年，其會員制社交電商模式已成為一個小趨勢，跟進(jìn)者中既有林林總總的社交電商平臺，更有阿里、京東這樣的行業(yè)巨頭。

為何電商巨頭都“俯身”來做社交電商？云集上市一年的變化，又能給這個賽道走出哪些值得借鑒的經(jīng)驗？

01

互聯(lián)網(wǎng)重塑個人社交網(wǎng)絡(luò)

提到云集，很多人第一時間就會想起它的S2b2c商業(yè)模式，其中“S”指的是供應(yīng)鏈端的架構(gòu)，“b”是云集上的會員，c是消費者用戶。之間的串聯(lián)方式是，S架構(gòu)賦能給b，再依托b的社交能力和信任價值服務(wù)于c。

現(xiàn)在，這種模式，已經(jīng)成為引巨頭下場的小趨勢。

去年5月，阿里上線淘小鋪，注冊成為掌柜后，用戶可直接將商品分享到微信群，產(chǎn)生購買后即可獲得一定比例的傭金獎勵。雖然微信與淘寶之間存在信息屏蔽，但后者顯然未放過前者的流量，據(jù)36kr對淘小鋪負(fù)責(zé)人的采訪，淘小鋪是淘寶生態(tài)的補(bǔ)充，是淘寶的一個“護(hù)衛(wèi)艦”。

芬香則是一個創(chuàng)始團(tuán)隊全部來自京東，并且有京東投資的社交電商，所售產(chǎn)品一部分與京東平臺一致。蘇寧推客蘇寧推客類似于京東投資的芬香，在年初疫情期間蘇寧要求全員推廣賣貨，推客便是手段之一。值得一提的是，淘小鋪、芬香和推客都有社交裂變的功能，此外還有小米有品有魚、小紅書小紅點等，微信里也還有一批大大小小的類平臺。

而成功上市的云集，是這一類電商中絕對的領(lǐng)頭羊。無論是大大小小的類平臺，還是巨頭推出的社交電商業(yè)務(wù)，都不同程度地借鑒了云集的經(jīng)驗。甚至，在不少網(wǎng)絡(luò)宣傳貼中，上市的云集已成為這類平臺的背書。

為什么所有電商都開始社交化？我們先說大背景：移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓個人成為社會經(jīng)濟(jì)活動的最小單位。

通信技術(shù)的發(fā)展及智能手機(jī)的普及加強(qiáng)了人與人的連接，中國有12.9億手機(jī)上網(wǎng)人口，除了8小時睡眠外，幾乎實時在線。互聯(lián)網(wǎng)的加入，讓人們的社會生活從原先聯(lián)系緊密的家庭、鄰里社區(qū)和群體關(guān)系，轉(zhuǎn)向了更加廣泛、松散、多元化的個人網(wǎng)絡(luò)。

每個人都可以成為連接信息和傳播傳播的交換臺，這些催生了一個巨大的社會協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，完全顛覆我們判斷一個組織是大是小的方式。

這并不是對未來的暢想，我們已經(jīng)可以在微信生態(tài)中看到類似的組織。微信公眾號“再小的個體，也有自己的品牌”的slogan，便是對這個時代商業(yè)的最佳闡述。只不過文字門檻過高，只能是少部分人的機(jī)會。

底層邏輯的改變，也影響了電商市場。最近六七年成立，從阿里、京東虎視中趟出一條路并成功上市的電商公司，如拼多多、云集、蘑菇街、有贊、微盟、如涵等無一不帶有社交屬性，拼團(tuán)、砍價、裂變、直播都是基于人與人的連接，不過是側(cè)重點不同。

當(dāng)年，肖尚略便是看到了這一流量趨勢，崛起于個體參與商業(yè)行為的“真空”期。在云集上，個人不需打款或壓貨，僅需分享商品即可，商品出售后會員即可獲得傭金，平臺統(tǒng)一發(fā)貨和售后，給個體創(chuàng)業(yè)提供了低門檻的參與機(jī)會。

此外，云集抓住了下沉市場的趨勢，淘寶、京東都起于PC為主要終端的時代，智能手機(jī)的普及讓很多人繞過了PC。在這些新觸網(wǎng)人群的眼中，當(dāng)年在微信傳播的云集和在農(nóng)村刷墻的淘寶、京東并沒有差別。

（改革開放初期，義烏小商品市場進(jìn)化成個體“雞毛換糖”創(chuàng)業(yè)的主陣地）

最后，是個體不變的創(chuàng)業(yè)熱情。社會最普遍人群對財富的渴望一直沒有變過，從之前賣安利，賣保險作為副業(yè)甚至主業(yè)，到現(xiàn)在短視頻、直播浪潮，一波又一波懷著夢想的草根創(chuàng)業(yè)者涌入義烏、杭州的直播基地……這些不容易被看不見但真實存在的“后浪”，組成了現(xiàn)在的風(fēng)口。

云集乘勢而起，便是抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)時代個體商業(yè)的線上化趨勢。

02

上市一周年，云集有哪些變化？

2020年4月，云集發(fā)布的上市后首份年報中，云集2019年全年GMV(網(wǎng)站成交金額)達(dá)352億元，同比增長55.1%。

上市以來的這一年時間，云集有兩個明顯的變化，一是降低了會員的門檻，二是從自營轉(zhuǎn)平臺。

2019年Q4，云集交易會員數(shù)量為960萬，同比增長350萬，累計會員數(shù)量1380萬，同比增長640萬。

另一方面，越來越多同類玩家的進(jìn)入，顯然會沖擊云集下面的小b群體。過去一年里，云集調(diào)整了會員的準(zhǔn)入機(jī)制，除了此前398元大禮包，允許符合特定要求的個人無需購買會員套餐即可成為會員。

沒有了會員門檻，讓云集的會員變得不再都是以帶貨為目的小b群體，如其宣傳的“自用省錢、分享賺錢”，云集要向兩部分人群交付不同的價值。一類是自購型會員，享受自購返利的人群。另一類是分享型會員，主要以賺錢為目的。淘小鋪、蘇寧推客等與之類似。

與開放會員同步，云集開始從自營向“自營+平臺”模式轉(zhuǎn)變。云集在2019年年初推出商城業(yè)務(wù)，即第三方品牌旗艦店直接入駐平臺，其收入在二季度首次納入統(tǒng)計。

作為一家以自營為主的電商平臺，商品銷售云集的主要收入來源，而平臺模式不同，收入來自第三方商家傭金和廣告費。

在2019年四季度的GMV里，商城業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到近50億，占到第四季度GMV約45%的體量。云集模式從自營轉(zhuǎn)為平臺后，在物流、客服、運營等方面的投入有所減少；與此同時，云集的客服、倉儲物流能力也向平臺上的第三方品牌開放，向其收取倉儲、客服服務(wù)等費用，從而降低自身運營成本。

平臺化給云集帶來最直觀的改變是，運營效率更高，凈利潤呈現(xiàn)扭虧轉(zhuǎn)贏的勢頭。按通用會計準(zhǔn)則，2019 年Q4云集運營虧損0.54億元。不過最終按照非通用會計準(zhǔn)則的統(tǒng)計口徑，云集2019年第四季度調(diào)整后的凈盈利為人民幣2530萬元。

為了進(jìn)一步降本增效，云集還在精選合作品牌。據(jù)肖尚略在《中國企業(yè)家雜志》的采訪中表示，圍繞著“寬、少、精”的角度，云集壓縮合作品牌到1000個，這1000個品牌以季度為單位保持動態(tài)的變化，每個細(xì)分行業(yè)都會選擇最有競爭力和復(fù)購率的產(chǎn)品，去匹配客戶家庭70~80%的消費需求。

對第三方品牌來說，云集這種以人為節(jié)點形成的分銷網(wǎng)絡(luò)跟中心化電商相比，優(yōu)勢是可以提供更具確定性的銷售，在銷售前便可以對銷量作出比較精準(zhǔn)的預(yù)測，對平臺和品牌的決策起到輔助作用，降低經(jīng)營損耗。跟唯品會的特賣模式類似，短時間爆發(fā)的推廣力和購買力有利于品牌快速出貨回款。

03

會員制社交電商如何再進(jìn)化？

細(xì)分賽道愈發(fā)擁擠，作為模式開拓者的云集要如何面對競爭？或者說，會員制社交電商如何構(gòu)建自己的核心競爭力？

跟阿里、京東等老一輩電商平臺一樣，會員制社交電商也必然要經(jīng)歷從流量驅(qū)動到供應(yīng)鏈驅(qū)動的過程。肖尚略在五年前看到了社交裂變的流量紅利，察覺到小b端的蓬勃發(fā)展，才從一個淘寶金冠商家做到了上市公司的成績。

而阿里、京東、蘇寧的參與，意味著個體經(jīng)濟(jì)趨勢仍在繼續(xù)，甚至受疫情影響反而處于增長軌道，未來會有新的發(fā)展。鯨商同樣認(rèn)為，目前小b端的流量不僅沒有枯竭，反而仍有挖掘的空間。

例如，云集在線下試水了社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)“鄰居團(tuán)”，用團(tuán)購模式對微信群場景再次挖掘，好處是云集的供應(yīng)鏈能力可以無縫對接。疫情期間人們足不出戶，對社區(qū)團(tuán)購賽道來說是利好，目前云集“鄰居團(tuán)”已經(jīng)在包括甘肅、新疆在內(nèi)的全國絕大部分省市區(qū)全面上線，已在全國招募近9000名業(yè)務(wù)“團(tuán)長”。

另外現(xiàn)在直播電商風(fēng)口再起，實際上仍然是個體經(jīng)濟(jì)的崛起，只不過平臺、交互方式、售賣方式發(fā)生了變化。小b群體的銷售方式從圖文售賣升級成直播售賣，有利于其對微信群消費的重復(fù)激活。云集同樣加碼直播小程序，用戶不需要跨平臺跳轉(zhuǎn)，能夠在小程序內(nèi)完成整個支付行為。

但對平臺來說，流量洼地終究會被無數(shù)后來者填平，大家的流量成本終可能打平，這時候決定平臺能否持續(xù)生存的，便是供應(yīng)鏈能力。

這里面最核心的便是選品，必須剛需、高頻，并持續(xù)迭代出新，而且單靠標(biāo)品很難支撐平臺和小b的利潤空間，必須多做非標(biāo)品甚至渠道獨占商品/品牌，并且盡可能壓縮中間環(huán)節(jié)。

以云集為例，為區(qū)別于追求商品品類“大而全”的傳統(tǒng)電商平臺，云集選品盡可能“少而精”。云集上市的一周年內(nèi)，云集推出了“品質(zhì)水果”、“超品計劃”等多項舉措，前者推動優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品上行，非標(biāo)的水果以及生鮮類產(chǎn)品非常適合在社交電商平臺出售；后者則旨在以合資/投資、ODM等形式，在云集平臺上孵化新消費品牌。

綜上，會員制社交電商流量端還有很大的價值能夠挖掘，但拼到最后還是拼供應(yīng)鏈，如何用社交電商的特性和優(yōu)勢去合理組織供應(yīng)鏈，是以云集為首的這類社交電商能否長久保持活力的關(guān)鍵。