文:呂言 編輯:王璐 最近出差北京,在三里屯看到呷哺呷哺子品牌“湊湊”的門店,看著裝修不錯,便和朋友進去體驗了一把。 吃飯的過程中搜集一些湊湊的相關(guān)信息。不搜不知道,一搜嚇一跳。2017年湊湊在不到半年的時間便虧了2490萬!怎么會虧2490萬呢? 本文從餐飲運營角度來分析目前呷哺呷哺子品牌“湊湊”營運狀況,本文根據(jù)公開資料撰寫,未對任何人、組織進行訪談,如有雷同,純屬巧合,全文約4000字,閱讀時間8分鐘。 01 呷哺呷哺為什么要做“湊湊”? 截至2017年底,呷哺呷哺共有門店748家。而北京、天津、河北及東北地區(qū)的門店共有553家,占比高達73%。不過安徽、浙江以南地區(qū),呷哺只占了27%,華中以下版圖大幅度缺失。 從呷哺呷哺的財報來看,2014年至2017年呷哺呷哺營收節(jié)節(jié)增高,分別為22.02億元、24.25億元、27.58億元和36.64億元,并且利潤也保持了良好的增長態(tài)勢,分別實現(xiàn)凈利潤1.41億元、2.63億元、3.68億元和4.20億元。 呷哺呷哺的年營業(yè)收入增長率一直保持在10%以上,2017年更是高達32.8%,再創(chuàng)歷史新高。美中不足的是,呷哺呷哺的翻臺率由2016年的3.4下降至3.3,有些出乎意料。呷哺官方給出的說法是翻臺率下降的區(qū)域主要為天津及河北地區(qū),比較而言,上海及東北地區(qū)店鋪的翻臺率反而有大幅提升。 其實,我們不難發(fā)現(xiàn):呷哺呷哺的人均消費從2016年的47.7元上漲到48.4元,但這主要歸功于呷哺呷哺門店的升級,或許2018年的人均消費也將繼續(xù)上升。同時外賣業(yè)務(wù)也有非常明顯的增長,由2016年的430萬大幅增加至1270萬元。 而在2016年6月,湊湊的第一家門店開始營業(yè)。值得注意的是,這個時間點,呷浦的人均消費開始提升,外賣業(yè)務(wù)也開始大幅度增加,而2016年營銷高頻詞“消費升級”無疑是最火熱的。也就是說,呷浦是因為消費升級而涉足高端火鍋。 但是,呷浦的高端火鍋品牌湊湊為什么會虧損2490萬呢? 我們從媒體公關(guān)稿了解一下湊湊的情況。 湊湊是呷哺呷哺獨立運營的中高端火鍋品牌,與呷哺呷哺在產(chǎn)品定位、裝修風(fēng)格、服務(wù)方式的定位不同,湊湊最大的特點是在“火鍋+茶飲”的模式。呷哺呷哺希望將湊湊打造成面向中等收入群體的輕奢新品牌,并以臺式火鍋與手搖茶嫁接的模式與其他同等定位的火鍋品牌形成差異化競爭。另外,湊湊營造的聚會場景也是對呷哺呷哺人均消費在50-60元單人小火鍋的補充。 將火鍋與茶飲結(jié)合在一起,既可解決非餐時段店鋪的閑置問題,又解決了在購物中心里,消費者逛街累了缺少聊天、休息場所的痛點。 據(jù)了解,湊湊目前在北京擁有四家店面,分別在三里屯、六里橋銀座和諧廣場、王府井東方新天地店和中關(guān)村新中關(guān)購物中心等高端shopping mall。三里屯店裝修以木質(zhì)結(jié)構(gòu)的古典設(shè)計為主,鍋底以臺式風(fēng)味為主,主推菜品包括加拿大進口雪花牛肉、深海鱈魚骨髓、鴨血豆腐以及臺灣手搖奶茶,其中奶綠和大紅袍深受消費者歡迎,價格分別是20元和24元,每個人的平均消費額在130元左右。 值得注意的是,湊湊在第一家店面開業(yè)半年后才開設(shè)了第二家,并在一個月內(nèi)又連續(xù)開設(shè)了兩家店,2017年,又開設(shè)20家店,速度明顯加快。 對于湊湊加快開店速度的做法,有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,湊湊第一家門店驗證了新店模式,因此湊湊需要加速開店布局市場,以快速提升市場占有率。另外,呷哺呷哺在小火鍋市場已經(jīng)占有一定的市場地位,競爭優(yōu)勢明顯,而湊湊若要快速布局中高端市場還將面臨著與海底撈等火鍋品牌展開競爭的局面。 北京商業(yè)經(jīng)濟學(xué)會常務(wù)副會長賴陽認(rèn)為,呷哺呷哺升級火鍋嘗試臺式“火鍋+茶飲”模式,既是一種創(chuàng)新,擁有自身的特色;又發(fā)揮了自身在火鍋底料、物流配送、食材采購等核心的能力。 02 湊湊為什么會在不到半年的時間就虧了2490萬? 1、火鍋品類競爭激烈。數(shù)據(jù)顯示,目前我國火鍋店數(shù)量達35萬家,占餐飲商戶總數(shù)的7.3%,成為中國消費者最受歡迎的美食。根據(jù)餐飲老板內(nèi)參《中國餐飲報告(白皮書2017)》數(shù)據(jù)顯示,火鍋的市場集中度極低,目前沒有火鍋企業(yè)能夠突破1.5%的市場占有率,如此低的市場集中度也說明這一行業(yè)還未達到成熟期,品牌間的競爭還會持續(xù)很長一段時間。 競爭的同時,火鍋市場呈現(xiàn)出重創(chuàng)意、強體驗、場景化、多元融合等趨勢。前些年,快餐只有和合谷和吉野家等模式,呷哺呷哺的出現(xiàn)將火鍋快餐化,呷哺呷哺迅速躥紅。但隨著消費結(jié)構(gòu)和消費能力的升級,主題化、精致化、高端化趨勢也愈加明顯。 而湊湊目前的“火鍋+茶飲”模式是不是搭配,仍需要進行市場驗證。 據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),在湊湊三里屯店及和諧廣場店的用餐高峰及周末時,排隊用餐的消費者非常多。另外,湊湊的茶飲檔口也可以提供外帶服務(wù),有部分消費者在等位的過程中會選擇先選購茶飲產(chǎn)品,嘗試堂食的消費者也不在少數(shù)。不過從大眾點評網(wǎng)站上網(wǎng)友對湊湊的評價來看,對于湊湊茶飲的態(tài)度褒貶不一,有消費者認(rèn)為湊湊的茶飲產(chǎn)品比較新穎,口味也不錯,但也有消費者認(rèn)為湊湊的茶飲口味與市面上其他臺式茶飲相差并不大。 所以,從“火鍋+茶飲”模式來說,消費者買不買單,我們還無從知曉。 2、火鍋創(chuàng)新品類的成功關(guān)鍵在于消費者心智的競爭。火鍋是餐飲行業(yè)中競爭最激烈的一個品類。不說區(qū)域品牌,全國品牌就有海底撈、巴奴、紅辣椒等。 而消費者在選擇火鍋就餐時,一個重要因素就是特色。我們知道海底撈主打服務(wù),巴奴主打毛肚,紅辣椒主打正宗川味。而湊湊的“火鍋+茶飲”對于消費者而言有些選擇復(fù)雜。它無法在消費者選擇時給出一個明確的歸類方向。湊湊是什么樣的火鍋?湊湊是什么茶?湊湊的特色是火鍋還是茶飲? 高度便利的商業(yè)讓消費者無法給湊湊一個明確的界定。吃火鍋要服務(wù)的話首選海底撈。吃正宗川味火鍋首選紅辣椒。喝茶飲可以選擇一點點、喜茶、coco等。湊湊的模式創(chuàng)新看上去集合了兩個特色,而正是兩個特色,違背了消費者的認(rèn)知。 正如現(xiàn)在大家日常會使用洗發(fā)沐浴二合一的產(chǎn)品嗎? 3、新模式,新挑戰(zhàn)。快火鍋與高端火鍋經(jīng)營模式完全不同。 通過搜一搜發(fā)現(xiàn),消費者對湊湊的評價并不好。 服務(wù)與消費場景不匹配。比如說為了節(jié)省人員成本要求顧客在非高峰期只能坐到角落里;對顧客要求不耐煩,向顧客翻白眼等; 菜品品質(zhì)一般。如牛肉粒菜品硬得咬不動,塞牙縫等;引以為傲的大紅袍珍珠奶茶除了量大便宜似乎并無核心競爭力。用網(wǎng)友的話說“好看的都不太好吃,不好看的也不會特別好吃”。 這些問題表明呷浦呷浦以往的經(jīng)營經(jīng)驗無法應(yīng)用到湊湊的日常經(jīng)營中。湊湊定位高端消費,就是要將湊湊和呷哺呷哺進行區(qū)分。不僅從品牌上,還要從環(huán)境上、產(chǎn)品上、價格上、服務(wù)上進行區(qū)分。 而模式的創(chuàng)新對呷浦呷浦來說也是一個挑戰(zhàn)。畢竟高端商圈的運營租金、員工配置、廣告宣傳等都是一筆不菲的開支。 4、呷浦呷浦在走了一條“避長揚短”的路。 我們知道,呷哺呷哺門店采用U型吧臺及U型椅子設(shè)計,面積雖僅為100-200平米,但最高時可容納100多名顧客同時就餐。顧客集中用餐使得平均每個服務(wù)員可同時服務(wù)10-12名顧客,在一定程度上大大節(jié)省了人力成本。而且在菜品設(shè)計上,“呷哺呷哺”有單人套餐和多人套餐等多種選擇,從設(shè)計到擺盤,菜品樣式固定,標(biāo)準(zhǔn)化流程化的經(jīng)營模式省去廚師成本,使員工專注于服務(wù)水平的提高,保證員工的利用率。這樣特殊的定位使呷哺呷哺的顧客領(lǐng)域得以細(xì)分,成為快火鍋品類領(lǐng)域的老大。此外,“呷哺呷哺”集中采購食材,通過與供應(yīng)商定立框架協(xié)議、大規(guī)模、多元化的采購方式使其存在一定的讓利空間,降低采購成本?!?span style="font-size: 16px;line-height: 150%;font-family: 宋體;">呷哺呷哺”獲得更高的利潤空間。 而湊湊的高端火鍋品牌除了模式上無法滿足消費者選擇需求,同樣在經(jīng)營中也面臨著“供應(yīng)鏈成本高、服務(wù)水平跟海底撈不在一個水平、整體產(chǎn)品跟巴奴、潮汕火鍋相比沒有特色、在高端商圈沒有運營經(jīng)驗”等各種各樣的問題。 而在運營呷浦呷浦的同時,還需要分出一部分精力去經(jīng)營孵化湊湊這個新品牌,值得注意的是,模式的創(chuàng)新必然帶來精力的分散。不難發(fā)現(xiàn),很多火鍋企業(yè)的模式創(chuàng)新都是進行嫁接,這種嫁接勢必要建設(shè)一套供應(yīng)鏈,這將分散企業(yè)對主業(yè)的精力,可能導(dǎo)致主業(yè)受到影響。 自然而言,呷浦呷浦品牌的擴張速度就會放緩。而這種情況對企業(yè)而言是得不償失的。 03 湊湊的虧損能給我們帶來什么借鑒意義? 從湊湊的品牌經(jīng)營中,我們可以看出呷浦呷浦犯了兩個錯誤: 弱化呷浦呷浦優(yōu)勢資源。在華北區(qū)域增長乏力的情況下不進攻爭取經(jīng)濟更加富裕的華東華南市場,反而進入一個完全不熟悉的領(lǐng)域。 呷哺呷哺已經(jīng)走過19個年頭,其品牌進入市場時靠的是獨特的商業(yè)模式和產(chǎn)品口味,但是經(jīng)過時間的推移,從區(qū)域品牌到全國品牌過渡,呷浦呷浦最初的很多標(biāo)簽都逐漸弱化,比如口味、餐廳形式等特色都慢慢升級。品牌升級沒有帶來較好的銷售狀況后便轉(zhuǎn)戰(zhàn)高端火鍋市場,除了新模式需要市場印證外還需要長時間的積累。 賦予新品牌湊湊太多功能。要做網(wǎng)紅店、要做火鍋與茶飲結(jié)合的摸索固然沒錯,但餐飲經(jīng)營需要更多的是一個自身獨特的風(fēng)格。想做的太多導(dǎo)致湊湊火鍋沒做好,茶飲也沒做成。更不要說與海底撈在服務(wù)方面展開競爭了。 湊湊和升級版的呷哺呷哺在品牌定位和產(chǎn)品菜系方面都非常相似,客戶在挑選的時候,很大程度上會去選擇消費體驗好、性價比較高的升級版店鋪,而并非湊湊。所以,湊湊目前面臨著很大的挑戰(zhàn)。 呷哺選擇轉(zhuǎn)型之路挑戰(zhàn)中高端市場,無所謂對錯。但對消費者來說,無論怎么變,顧客仍然會選擇它的理由就是品牌最終的特性、亮點,這是呷哺呷哺一定要保持清醒的地方。
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