深度思考，重新認(rèn)識(shí)7大浪費(fèi)（二）

宋洋sy 2020-05-11

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運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)（Transport）

從價(jià)值的定義看，工廠中的物料搬運(yùn)只是消耗了成本，并沒有改變搬運(yùn)對(duì)象的大小、形狀、性能等，所以，對(duì)于制造企業(yè)而言，工廠內(nèi)的物料運(yùn)輸是一種不產(chǎn)生價(jià)值的浪費(fèi)。

減少物料的搬運(yùn)不僅可以節(jié)約工廠內(nèi)的運(yùn)輸成本，同時(shí)也會(huì)極大地降低零部件或產(chǎn)品在搬運(yùn)過程中造成的磕碰劃傷等質(zhì)量問題。

除此之外，減少物料搬運(yùn)對(duì)于安全管理來說也至關(guān)重要，經(jīng)統(tǒng)計(jì)，工廠內(nèi)40%以上的工傷事故都是在物料的搬運(yùn)過程中發(fā)生的。

運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)與工廠內(nèi)的物理布局和工序連接方式有關(guān)。

一般來說，所有的工廠布局都是一種或兩種基本布局的組合，這兩種基本布局是，產(chǎn)品或直線布局，以及工藝或功能布局。

哪一種布局方式更好呢？答案是不一定。

一種特定的布局在某種情況下可能是最優(yōu)的，但在另外一種情況下就不是了。

初學(xué)精益生產(chǎn)時(shí)，我們?nèi)鐗?mèng)驚醒般地認(rèn)識(shí)到，流線化布局是最好的，是精益的布局，而集群式布局代表的就是傳統(tǒng)和落后，及至面對(duì)不同工廠的生產(chǎn)環(huán)境（如，多樣性、批量小、重復(fù)性差），我們對(duì)布局的認(rèn)識(shí)又經(jīng)歷了一次反復(fù)和升階。

好的布局既要考慮工廠內(nèi)的物料運(yùn)輸成本，又要考慮物料運(yùn)輸?shù)男省?/section>

因此，減少運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)不能僅從運(yùn)輸?shù)某杀窘嵌人伎迹獜倪\(yùn)輸?shù)哪康?，即加速整體流動(dòng)的角度思考。

物料流動(dòng)的速度越快，價(jià)值創(chuàng)造的速度以及由此導(dǎo)致的企業(yè)賺錢的速度就越快。

整體流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性通常都是遠(yuǎn)大于局部運(yùn)輸成本的負(fù)面效應(yīng)，因此，布局和工序連接方式，真正要服務(wù)的是物料的流動(dòng)。

為了加快物料流動(dòng)的速度，我們需要：

（1）縮短物料移動(dòng)的距離，

（2）減少物料搬運(yùn)的時(shí)間，

（3）降低物料運(yùn)輸?shù)呐俊?/section>

下面我們分別從這三個(gè)方面進(jìn)行說明。

加快物料流動(dòng)速度的第一個(gè)要求是縮短物料移動(dòng)的距離，這需要對(duì)布局的方式進(jìn)行研究和改進(jìn)。科學(xué)布局的方法有很多。

從至表矩陣描述了每?jī)蓚€(gè)設(shè)備之間每周期的物料搬運(yùn)量。系統(tǒng)布局規(guī)劃（SLP）利用重要度關(guān)系（AEIOUX）評(píng)價(jià)將兩個(gè)關(guān)系密切的部門盡可能就近布置。

A=絕對(duì)重要，E=特別重要，I=重要，O=一般，U=不重要，X=不希望靠近。

除此之外，還有計(jì)算機(jī)輔助布局，物流線路圖等方法。

布局設(shè)計(jì)完成后，我們還可以用距離、重量和頻次的乘積評(píng)價(jià)物料搬運(yùn)的強(qiáng)度。

下圖4和圖5是筆者曾經(jīng)服務(wù)的某工廠在對(duì)設(shè)備布局進(jìn)行改進(jìn)時(shí)，利用從至表方法計(jì)算每?jī)蓚€(gè)設(shè)備或加工單元間的物料搬運(yùn)強(qiáng)度，然后繪制帕累托圖，并按照相鄰關(guān)系的重要度進(jìn)行區(qū)分，然后利用此分析結(jié)果重新布局。

圖4：現(xiàn)狀布局下的物流線路圖

圖5：從至表的物料搬運(yùn)量帕累托分析

加快物料流動(dòng)速度的第二個(gè)要求是減少物料搬運(yùn)的時(shí)間。

減少物料的搬運(yùn)時(shí)間，主要從兩個(gè)方面研究，一是減少取料和存儲(chǔ)的時(shí)間，二是使用機(jī)械化或自動(dòng)化的設(shè)備。

人們通常認(rèn)為物料搬運(yùn)只是運(yùn)輸?shù)膯栴}，而忽略了對(duì)工作站布置的考慮。由于常常被忽略，工作站布置甚至比運(yùn)輸具有更大的節(jié)約成本的機(jī)會(huì)。

比如，消除地面擺放凌亂的現(xiàn)象、使用托盤（四向、箱式等）直接堆放、利用重力滑道傳送工件等。

另外，在物料存取中采用條碼或RFID等技術(shù)也可以大大縮短取料和存儲(chǔ)的時(shí)間。

加快物料流動(dòng)速度的第三個(gè)要求是降低物料運(yùn)輸?shù)呐俊?/section>

在分析等待的浪費(fèi)時(shí)，我們?cè)赋觯鄶?shù)情況下，選擇以較大批量進(jìn)行生產(chǎn)和轉(zhuǎn)運(yùn)，主要源于局部效率的追求和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的假設(shè)。

批量越大，等待集批的時(shí)間就越長(zhǎng)。

我們一方面希望提高物料運(yùn)輸批量以維持低運(yùn)輸成本，另一方面希望降低物料運(yùn)輸批量以加快流動(dòng)速度，我們陷入了沖突。如下圖6所示。

圖6：物料運(yùn)輸批量大小的沖突

為了化解這個(gè)沖突，豐田公司是怎么做的？

首先，豐田生產(chǎn)方式致力于整體性的流動(dòng)經(jīng)濟(jì)而非局部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為此目的，而采用了各種改善方法，不斷地減少生產(chǎn)批量和搬運(yùn)批量，甚至在某些地方實(shí)現(xiàn)連續(xù)流或一個(gè)流（OPF，One Piece Flow）。

其次，為了降低物料運(yùn)輸成本，而采用周期性的巡回混載運(yùn)輸?shù)确绞健?/section>

過度加工（Over-processing）

通常情況下，加工是一種增值的活動(dòng)。

這種增值的活動(dòng)，是通過物理（如切削或裝配）或化學(xué)（如電鍍、酸洗）的方法改變加工對(duì)象的形狀、大小、性能，使其具有滿足顧客所需要的功能。

然而，對(duì)于滿足顧客的價(jià)值和真正的需求來講，是否做過了頭？做過了頭就是浪費(fèi)。

過度加工的浪費(fèi)具有很強(qiáng)的隱蔽性和動(dòng)態(tài)性。

說它具有隱蔽性，是因?yàn)樵谖覀兊牧?xí)慣認(rèn)知中，加工總是增值的，畢竟它使加工對(duì)象改變了形狀或達(dá)到了要求的功能。

說它具有動(dòng)態(tài)性，是因?yàn)轭櫩托枨蠡蚣庸ぜ夹g(shù)可能已經(jīng)發(fā)生變化，而我們還在采用過去的加工方法。

有時(shí)候，我們會(huì)說，是顧客要求我們這么加工的。即使是顧客要求的，我們也有必要想一想或者詢問顧客為什么。

也許雖然是顧客要求的但顧客同意我們所要求的變化；也許顧客需要是因?yàn)槲覀兏嬖V他們我們可以這么做；也許這是顧客想要的但并不是顧客真正需要的。

如果能夠從這些角度思考的話，我們會(huì)識(shí)別出很多低成本的改善機(jī)會(huì)。下面舉幾個(gè)例子。

筆者在為一家工廠提供咨詢期間，遇到一個(gè)案例。

生產(chǎn)線的第一道加工工序就是瓶頸工序，每加工8件就需要換刀一次，每次換刀時(shí)間為1分鐘。

因?yàn)槊骷蔫T造缺陷問題，首道工序加工后的合格率僅為85%。

面對(duì)產(chǎn)能提升和成本降低的壓力，最直接的想法就是設(shè)法縮短該瓶頸工序的加工時(shí)間。

應(yīng)用工業(yè)工程中的程序分析方法，對(duì)每一個(gè)加工步驟詢問其加工目的，是否可以取消、合并、重排或簡(jiǎn)化（此即ECRS改善原則）。

在提問的過程中，有位技術(shù)人員指出，零件的后端摩擦面與法蘭盤面的過渡區(qū)域如果客戶同意的話，其實(shí)可以保留其鑄造面不加工。

如下圖7所示。經(jīng)與顧客協(xié)商，顧客同意了不加工該區(qū)域。

這項(xiàng)改善使得零件的單件加工時(shí)間減少了約1分鐘，單件刀具損耗費(fèi)用節(jié)約了3.04元，年節(jié)約加工成本24.3萬元。

圖7：減少不必要的加工案例

過度加工的浪費(fèi)主要源于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)中的考慮不周或設(shè)計(jì)缺陷。

筆者曾經(jīng)咨詢服務(wù)過的好幾家大型工廠，有多個(gè)零件，機(jī)加工完成的重量相比于切削前的毛坯重量，其切削量最高的達(dá)到65%，最少的也有34%。

經(jīng)過一番研究，參照最小成本設(shè)計(jì)原則[1]，對(duì)零件毛坯重新設(shè)計(jì)，從而大大減少了機(jī)加工切削量，成本降低的同時(shí)，生產(chǎn)效率也得到大幅提升。見下圖8。

圖8：通用電氣公司總結(jié)的最小成本設(shè)計(jì)原則（部分節(jié)選）

工廠中的研發(fā)技術(shù)人員，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，通常都有一種加嚴(yán)公差的傾向，而不是從必要性的角度進(jìn)行考慮。

這可能是因?yàn)閷?duì)成本知識(shí)的缺乏，以及覺得有必要制定比實(shí)際中生產(chǎn)部門生產(chǎn)所需的公差范圍更嚴(yán)格的公差與規(guī)格。

這種過高的質(zhì)量一致性要求往往會(huì)造成制造過程中的高成本，產(chǎn)生過度加工的浪費(fèi)。

避免過度加工的浪費(fèi)就必須從價(jià)值角度出發(fā)，重新定義每一個(gè)過程的目的和必要性。通過提出正確的問題，多追問幾個(gè)為什么，我們總是能發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。

例如，該工序是為修補(bǔ)前序的作業(yè)缺陷嗎？該工序可以被取消嗎？有無更好的方法達(dá)到工序目的？該工序能與其它工序合并嗎？

對(duì)于過盈配合來說公差是否過嚴(yán)？若公差放寬是否可以改變加工方法？該工序的加工余量和精加工是必要的嗎？

上面舉到的幾個(gè)例子都是制造業(yè)中零件的機(jī)械加工和處理，實(shí)際上，過度加工中的加工（Processing）還包括裝配、檢驗(yàn)等過程。

識(shí)別管理活動(dòng)中的過度加工，比如多余的審批和簽字，可以通過繪制流程程序圖，并應(yīng)用5W1H（why、what、when、where、who、how）和5Why提問技術(shù)以及改善的ECRS原則。

除此之外，價(jià)值工程（VA/VE）也是預(yù)防和消除過度加工的浪費(fèi)的專業(yè)性的科學(xué)方法。

不必要的庫(kù)存（Inventory）

庫(kù)存未必是浪費(fèi)，不必要的庫(kù)存才是。

有些人認(rèn)為庫(kù)存是最大的浪費(fèi)，甚至把庫(kù)存稱之為萬惡之源。這是一種認(rèn)知偏差，這種認(rèn)知只看到了庫(kù)存不利的一面，而忽視了庫(kù)存的價(jià)值所在。

實(shí)際上，并不是因?yàn)閹?kù)存占用了資金或場(chǎng)地就視其為浪費(fèi)，而是因?yàn)?，如果某些?kù)存沒有給顧客傳遞價(jià)值，無法給公司創(chuàng)造盈利，那才是浪費(fèi)。

豐田公司的大野耐一對(duì)庫(kù)存的浪費(fèi)是這樣解釋的：

“在這方面，最大的浪費(fèi)還是由庫(kù)存過剩造成的?，F(xiàn)在，假設(shè)庫(kù)存產(chǎn)品超過了需求，如果工廠容納不了這些庫(kù)存品，就得蓋倉(cāng)庫(kù)。

接著，就必須雇傭搬運(yùn)工，把產(chǎn)品運(yùn)到這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里去。在倉(cāng)庫(kù)里，為了防止生銹和管理庫(kù)存，就要配備若干保管員。

盡管這樣，庫(kù)存產(chǎn)品也容易生銹和受到損壞，在倉(cāng)庫(kù)取出使用之前，還需要有人修理，一旦進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，就要經(jīng)常掌握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。

為此，作為庫(kù)存管理部門，就需要花費(fèi)相當(dāng)數(shù)量的工時(shí)。而且，在超過一定的限度后，就會(huì)有人想著要引進(jìn)計(jì)算機(jī)來管理庫(kù)存?！?/section>

顧客并不會(huì)以穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的方式下單，但豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是穩(wěn)定的、均衡化的生產(chǎn)日程表，這使得它不得不持有最昂貴的存貨，即，最終產(chǎn)品存貨。

只有持有這樣的產(chǎn)成品庫(kù)存才能既保證按訂單出貨（ship to order），又能支持均衡化生產(chǎn)[2]。

保有必要的產(chǎn)成品庫(kù)存就是為了保障顧客服務(wù)水平和提高公司的有效產(chǎn)出，這是其價(jià)值所在而非浪費(fèi)。超出必要量的庫(kù)存才稱為浪費(fèi)。

Inventory和Stock都有庫(kù)存的意思。有的觀點(diǎn)把庫(kù)存理解為在倉(cāng)庫(kù)里存放的材料、半成品或成品，大約是因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)的“庫(kù)“這個(gè)概念吧。

這里，我們使用廣義的庫(kù)存的概念，或者就用存貨這個(gè)術(shù)語(yǔ)以示區(qū)分。

如此一來，存貨就包括了原材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品，這是按照存貨的狀態(tài)來區(qū)分的。

存貨的狀態(tài)不同，管理方式或有差異，但基本的管理原則是相通的。

為了維持系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和順暢流動(dòng)，我們需要持有一些不同狀態(tài)的存貨，但并不需要太多。

就像機(jī)油對(duì)于發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)的潤(rùn)滑和冷卻作用，適當(dāng)?shù)拇尕浛梢灾С治锪显谙到y(tǒng)管道內(nèi)的流動(dòng)以及緩沖生產(chǎn)與供應(yīng)系統(tǒng)的變異。

以在制品（WIP）的控制為例，多少的在制品數(shù)量為多，多少又為少呢？利特爾定律可以給我們提供一個(gè)很好的估計(jì)。

對(duì)于一個(gè)連續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)過程，利特爾定律可以用公式表達(dá)如下：

CT=WIP/TH或WIP=CTxTH

式中，CT=生產(chǎn)線的周期時(shí)間；WIP=生產(chǎn)線的在制品數(shù)量；TH=生產(chǎn)線的產(chǎn)出速率。

為了計(jì)算最少的在制品數(shù)量，也就是臨界在制品（CW，Critical WIP）水平，我們需要知道另外兩個(gè)參數(shù)的臨界值，即生產(chǎn)周期時(shí)間的臨界值和產(chǎn)出速率的臨界值。

生產(chǎn)周期的臨界值為所有工序的原始加工時(shí)間（RPT，Raw Process Time）之和，產(chǎn)出速率的臨界值（最高值）等于瓶頸加工速率（BPR，Bottleneck rate），所以，利特爾定律的公式可以改寫為：

CW = RPT x BNR

從利特爾定律可以看出，超過必要的數(shù)量后，在制品越多，生產(chǎn)周期（CT，Cycle Time）以及由此而影響的生產(chǎn)提前期（LT，Lead Time）就越長(zhǎng)。

在當(dāng)前的生產(chǎn)環(huán)境下，如果我們知道一般情況下的生產(chǎn)周期和每天的平均產(chǎn)出速率，就可以根據(jù)利特爾定律計(jì)算出一般情況下的在制品水平。

可以此作為在制品的控制上限。超過這一上限則為多余的在制品。

上面所說的一般情況，包括了系統(tǒng)中的各種一般原因?qū)е碌淖儺?。隨著改善的進(jìn)行和管理技術(shù)水平的提高，變異在減小，相應(yīng)的在制品水平也可以降低。

考慮到在大多數(shù)工廠中，純生產(chǎn)時(shí)間只占到生產(chǎn)提前期的很小一部分（小于10%）也可以按照臨界在制品的一定倍數(shù)（比如4~5倍）設(shè)定一個(gè)相對(duì)安全的初始控制上限，并根據(jù)生產(chǎn)環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

豐田公司使用的看板（KANBAN）生產(chǎn)方式，其看板本身代表的就是庫(kù)存，看板總數(shù)就限定了庫(kù)存的最高水平。

按照看板信號(hào)進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，既可以防止過量生產(chǎn)，又可以防止產(chǎn)生不必要的存貨。通過改善活動(dòng)，還要不斷地減少看板數(shù)量。

大野耐一在第一次見到高德拉特時(shí)，兩位大師關(guān)于庫(kù)存的認(rèn)識(shí)有過一番對(duì)話。參見林南八先生2018年在美國(guó)猶他州TOCICO年會(huì)上的演講[3]。

以下摘錄和整理的是二人談話的幾個(gè)要點(diǎn)。

高德拉特博士說，大多數(shù)管理者不知道，這些過剩的庫(kù)存實(shí)際上是如何限制了企業(yè)的發(fā)展。

大批量生產(chǎn)意味著運(yùn)營(yíng)成本降低和庫(kù)存增加，因此可以找到最佳的平衡點(diǎn)，他作為學(xué)者可以從理論上確定最合適的庫(kù)存水平。

大野耐一博士說，我們相信“賺錢”的核心是，在需要的時(shí)候，只生產(chǎn)賣出的數(shù)量。但這種做法，成本將不可避免地增加。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的主要目標(biāo)是，研究如何防止成本增加和如何管控制造成本。但人們錯(cuò)誤地認(rèn)為TPS僅僅是為了使用“看板”或僅僅是為了減少庫(kù)存。

由于很難確定最佳的理想庫(kù)存水平，我們繼續(xù)研究在保持合理生產(chǎn)流動(dòng)性的同時(shí)，能夠減少多少庫(kù)存。

換句話說，TPS的“看板”是基于確定庫(kù)存的最佳數(shù)量。

TPS的本質(zhì)是這樣說的：“我們能再減少一個(gè)嗎？然后持續(xù)循序漸進(jìn)。當(dāng)我們研究這樣的工作方式時(shí)，會(huì)有無限的改善循環(huán)周期。

不必要的動(dòng)作（Motion）

不必要或不經(jīng)濟(jì)的動(dòng)作是一種浪費(fèi)，這種浪費(fèi)消耗了人的時(shí)間和體能，讓人產(chǎn)生疲勞感，它既降低了生產(chǎn)效率，同時(shí)也容易產(chǎn)生安全方面的隱患。

多余動(dòng)作的浪費(fèi)主要源于糟糕的人因工程和布局。

什么動(dòng)作是多余的？這就需要對(duì)人的動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)的分析。在管理技術(shù)中，專門有這方面的科學(xué)研究方法，它就是工業(yè)工程中的動(dòng)作研究。

動(dòng)作研究是研究和確定完成一個(gè)特定任務(wù)的最佳動(dòng)作的個(gè)數(shù)及其組合。

被譽(yù)為動(dòng)作研究之父的吉爾布雷斯，將人的作業(yè)動(dòng)作分解為最小的分析單位，然后通過定性分析，找出最合理的動(dòng)作，以使作業(yè)達(dá)到高效、省力和標(biāo)準(zhǔn)化的方法。

同時(shí)，吉爾布雷斯還提出了動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的22條原則，以用于分析和改進(jìn)操作動(dòng)作。

這22條動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則至今仍是工業(yè)工程專業(yè)的最為基礎(chǔ)和經(jīng)典的工具方法，它們被分為三類。

第一類是關(guān)于人體的運(yùn)用，第二類是關(guān)于工作場(chǎng)地的布置，第三類是關(guān)于工具設(shè)備的使用。

本文就不再詳述這22條原則，感興趣的讀者可以查閱任何一本基礎(chǔ)工業(yè)工程的教材。

動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)成為我們?cè)诠ぷ髟O(shè)計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)改善中的常識(shí)，一旦掌握了它，它就會(huì)成為你正常思考中的一部分，讓你的精益改善工作如虎添翼，

比如，雙手的動(dòng)作應(yīng)同時(shí)且對(duì)稱；盡可能不轉(zhuǎn)身、不彎腰、不走路；盡可能利用物體的重力；工作臺(tái)及座椅的高度應(yīng)使工作者保持良好的姿勢(shì)，等等。

不掌握動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的基本原則，僅憑直覺去識(shí)別和消除多余動(dòng)作的浪費(fèi)，往往得到的都是事倍功半或事與愿違的效果。

不合格品（Defects）

顯然，第一次沒有做正確，而不得不花費(fèi)額外的時(shí)間和金錢是純粹的浪費(fèi)。

同樣是生產(chǎn)了不合格品的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)發(fā)生在后端的損失遠(yuǎn)大于前端，因?yàn)槊恳粋€(gè)不合格品的損失中都包括了之前所有投入在該不合格品上的花費(fèi)。

另外還需要認(rèn)識(shí)到，相較于不合格品造成的成本費(fèi)用損失，過程中不合格品或完成品的不合格而導(dǎo)致的銷售損失對(duì)企業(yè)來講更為重要。

因?yàn)槠款i決定了工廠的有效產(chǎn)出，不合格品如果發(fā)生在瓶頸前，浪費(fèi)的主要是原材料和人工費(fèi)用，如果發(fā)生在瓶頸和瓶頸之后就不止是材料和人工費(fèi)用了，還浪費(fèi)了本應(yīng)獲得的機(jī)會(huì)收益，即有效產(chǎn)出。

如果不合格的產(chǎn)品流到顧客手上，損失的不僅僅是退貨、索賠等直接損失，還有當(dāng)期有效產(chǎn)出（銷售收入-完全變動(dòng)費(fèi)用）的損失和未來銷售機(jī)會(huì)的損失。

因此，消除因生產(chǎn)了不合格品而產(chǎn)生的浪費(fèi)，不僅需要從損失費(fèi)用上考慮，還需要從影響公司整體有效產(chǎn)出的角度思考，畢竟，對(duì)于開源節(jié)流而言，開源的向上空間是無限的。

上述7種浪費(fèi)的定義是從工廠出發(fā)的，對(duì)于不同的行業(yè)或制造業(yè)中的不同部門，比如，以運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)為主的物流行業(yè)，何為浪費(fèi)？

若要正確地做出判斷，我們?nèi)匀恍枰獜念櫩蛢r(jià)值角度出發(fā)。

對(duì)于物流企業(yè)，顧客購(gòu)買的服務(wù)就是物料在時(shí)空距離上的移動(dòng)，這是物流行業(yè)的價(jià)值所在，也是其競(jìng)爭(zhēng)力衡量的關(guān)鍵要素（價(jià)值移動(dòng)的速度、成本和質(zhì)量）。

大野耐一在他的著作《豐田生產(chǎn)方式》中寫道：

關(guān)于徹底杜絕浪費(fèi)的這一基本想法，最重要的是充分掌握下述兩點(diǎn)：

（1）提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。

為此，必須朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力；

（2）關(guān)于效率，必須從每一個(gè)操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進(jìn)而以生產(chǎn)線為中心，從整個(gè)工廠著眼，每個(gè)環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。

從上面這段話，我們可以明白，消除浪費(fèi)，只有站在公司整體的視角持續(xù)地采取行動(dòng)，才能收獲浪費(fèi)被消除后的回報(bào)。

否則的話，我們熱熱鬧鬧掀起的浪費(fèi)識(shí)別和消除活動(dòng)，只能留下運(yùn)動(dòng)過后的痕跡，甚至連痕跡也沒有。

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參考文獻(xiàn)：

《豐田生產(chǎn)方式》，大野耐一，中國(guó)鐵道出版社
《豐田汽車精益模式的實(shí)踐》，杰弗瑞·萊克、戴維·梅爾，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社
《精益工具箱》，約翰·比切諾、馬蒂亞斯·霍爾維格，機(jī)械工業(yè)出版社
《工廠物理學(xué)》，霍普、斯皮爾曼，清華大學(xué)出版社（英文影印版）
《方法、標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)設(shè)計(jì)》，第11版，Benjamin Niebel，AndrisFreivalds著，清華大學(xué)出版社
《Toyota Production System and The Roots of Lean》，林南八（Nampachi Hayashi, Senior Technical Executive, Toyota MotorCorporation），2018年在美國(guó)猶他州鹽湖城TOC年會(huì)的演講，http:///Ei2TIRc

文章編輯：Blean
投稿方式：wangyj@benchmarklean.cn

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來自：宋洋sy > 《42-降本增效》

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