新年伊始，員工流動的高峰期來臨，既然有人員流失，也必然就要加強(qiáng)人才引流和招聘。不過，當(dāng)前企業(yè)招聘遇到最大的問題就是薪酬如何定位?，F(xiàn)實(shí)上，如果薪酬定位不科學(xué)，將可能導(dǎo)致兩個相反的結(jié)果，一是由于薪酬偏低而人才進(jìn)不來，二是由于薪酬定位高、人力成本大了企業(yè)承擔(dān)有壓力。

如何解決招聘人才的薪酬定位問題，讓適合的人才得以順利加入？

建議企業(yè)可以從以下三個方面入手：

首先，對地區(qū)、行業(yè)和職業(yè)做好薪酬調(diào)查。

舉例：在廣州地區(qū)需招聘大量的業(yè)務(wù)員。例如在教育行業(yè)，底薪大致在2500-3500之間，更高一點(diǎn)的可能有4000左右。如果定位在2000-2500，肯定招不到人。如果定位在3500-4000，招聘的問題不大，但是會帶來新的問題，一是新員工的工資成本高了，二是底薪越高，新業(yè)務(wù)員的創(chuàng)造力就會下降，變成公司要養(yǎng)員工。

因此企業(yè)要在底薪的高低與人才的活力動力之間尋求平衡，我建議是選在3000的位置。對于業(yè)務(wù)人員而言，不能依靠底薪作為主要收入，但是底薪的價值是必須能讓他們活著，但肯定活不好，這是訂立底薪的基本原則。

其次，必須擬訂與強(qiáng)化招聘官的激勵機(jī)制。

很多企業(yè)的HR都是固定薪酬，或者激勵力度很小。某招聘經(jīng)理說，他的月薪是10K，每招到一位店長，公司獎勵100。然后還會考核他的招聘達(dá)成率，但是幅度很小，常?？鄣谋容^多。所以他得不到及時有效的激勵，反而對公司的忠誠度每況愈下。

也有不少的企業(yè)為了招到人，不斷提高新人的工資標(biāo)準(zhǔn)。例如，將廣州業(yè)務(wù)員的底薪調(diào)到3500-4000或以上，雖然招聘經(jīng)理的壓力小了，但是公司的人力成本高了，而且新業(yè)務(wù)員的活力必然有問題。

所以，我建議，在做好新員工合理薪酬的科學(xué)定位后，要接下來改變的是招聘官的激勵機(jī)制。打破HR的固定薪酬與低激勵模式，改為設(shè)計(jì)高激勵方法。通常可以采用KSF+PPV的模式。例如：

招聘經(jīng)理原來的薪酬是10000，先核算他過去的招聘量，從全年平均到每月，得出一個均值，然后為每個需求崗位做一個內(nèi)部定價，招到人才有激勵、沒有招到有壓力，彈性薪酬的波動性不低于30%。

具體舉例說明，固定部分改為5000，每月招聘績效5000，保證每月招聘5名業(yè)務(wù)員，超過5人的每增1人獎勵1000，低于5人的每少1人少發(fā)1000（包括流失）。當(dāng)然，這個平衡點(diǎn)可以通過測算新一年的招聘需求更合理地訂出來。（這是PPV設(shè)計(jì)）

除此以外，還可以增加培訓(xùn)和培養(yǎng)指標(biāo)，測算新業(yè)務(wù)員在入職三個月后的平均業(yè)績作為基值，高于就獎勵招聘經(jīng)理，低于這個值也是少發(fā)。如果用合格率、轉(zhuǎn)正率等指標(biāo)來進(jìn)行考核和激勵。（這是KSF設(shè)計(jì)）

最后，對特殊崗位可以適當(dāng)靈活變通。

比如，公司要招一名業(yè)務(wù)主管，其他業(yè)務(wù)主管的底薪都是6000，但是公司看重的新人擔(dān)心自己剛來業(yè)績不好，影響自己的收入，所以提出要8000以上。老板很認(rèn)可這位新人的資源或潛質(zhì)，可是又不能壞了規(guī)矩、造成內(nèi)部的失衡。老板和HR可以參考以下這四種方法：

• 一是限期借薪法。即前6個月，每月按8000計(jì)，多出的2000元在入職12個月后或達(dá)到某個實(shí)際薪酬收入時分期償還。
• 二是試用保障法。即試用期的三個月內(nèi)按8000計(jì)，三個月后按回6000計(jì)算。
• 三是限期保底法。在前3-6個月，保底工資為8000，其收入包括底薪+提成。
• 四是限期高底低提法。即在臆3-6個月，底薪為8000，擔(dān)提成點(diǎn)數(shù)減半計(jì)算。

說明：這四種方法各有利弊，不過總有一種是適合自己企業(yè)實(shí)際情況的。

留意：切忌采用保密的方式形成新老剪刀差，內(nèi)部平衡是非常重要的公平。

通常你會選擇哪種方法解決招聘薪酬問題呢？

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