績效考核績效作弊

績效考核如果操作不當(dāng)，又或者沒有足夠的監(jiān)管力度，就會在團(tuán)隊內(nèi)形成作弊風(fēng)氣，有個人作弊，更有集體作弊。這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)是萬萬要不得的，一旦形成這種風(fēng)氣，想要再革故鼎新就很難了。

作弊風(fēng)氣一般都出現(xiàn)在政策導(dǎo)向型企業(yè)。所謂政策導(dǎo)向型企業(yè)，就是一旦上級發(fā)布最新的政策，其相關(guān)部門的“合格員工”就聞風(fēng)而動，集中精力做政策要求的工作。甚至，為了追求政策規(guī)定領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)績，很多員工都會很“默契”地選擇作弊，以湊業(yè)績。這種企業(yè)，是為了考核而應(yīng)對考核的，而且考核根本起不到效果。

案例：考核分?jǐn)?shù)高，客戶投訴多

某企業(yè)在分配績效指標(biāo)時，生產(chǎn)部的品質(zhì)合格率是98%，最后所有員工的考核分都很高，而客戶關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的投訴卻很多，退貨率也很高。追查下來，品管檢驗標(biāo)準(zhǔn)放松了，因為質(zhì)管部看得太嚴(yán)，而生產(chǎn)部管理干部的工資比較低，后來，生產(chǎn)經(jīng)理顧全大局，就請質(zhì)管部經(jīng)理喝了幾瓶啤酒，雙方達(dá)成共識，標(biāo)準(zhǔn)稍做調(diào)整，這樣品質(zhì)合格率就提高了。

等客戶退貨，或者投訴時，很可能兩人都推脫責(zé)任，甚至品管經(jīng)理已經(jīng)另謀高就去了，而下面的質(zhì)管員依舊按照經(jīng)理提供的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行檢驗。

為了獲獎，一些個人和團(tuán)隊會采取非常手段湊指標(biāo)?？己苏哂袑?dǎo)向型，大多數(shù)團(tuán)隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人?？冃Э己酥匾暱梢姌I(yè)績，卻難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)阻礙。

針對這一現(xiàn)象，就需要企業(yè)建立完善的監(jiān)管體系。在企業(yè)推行績效時，最需要強(qiáng)調(diào)的就是監(jiān)管體系的建立，不能讓權(quán)力只集中在少數(shù)人手里，以防止出現(xiàn)集體作弊的現(xiàn)象。與此同時，千萬不能忽視數(shù)據(jù)的重要性，為了保障考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實性，就要保證考核數(shù)據(jù)的來源準(zhǔn)確、可靠，數(shù)據(jù)必須真實有效。作者/熊老師（inte6198110）

指標(biāo)設(shè)計上缺乏系統(tǒng)性、忽視實操性在前面我用一個營銷副總的考核表作為案例進(jìn)行了探討，由于考核指標(biāo)設(shè)置太多，最終導(dǎo)致操作困難。很多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)片面追求完整性，而實操性太差的現(xiàn)象。在咨詢輔導(dǎo)過程中，我們經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)在推行“6S”，其結(jié)果如何呢?

6S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU)、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六個項目，因為這些名詞都是以“S”開頭的，因此也簡稱6S。

企業(yè)制定的6S檢查，就是為了規(guī)范現(xiàn)場，讓員工養(yǎng)成高素養(yǎng)的習(xí)慣。

某些企業(yè)一味追求大而全的目的，導(dǎo)致考核指標(biāo)過多、指標(biāo)不明確等現(xiàn)象發(fā)生，這也是企業(yè)在績效實踐中最常見的錯誤之一。

案例：某公司6S檢查表，項目達(dá)20多項

我們的績效團(tuán)隊，在2011年為泉州市某企業(yè)作輔導(dǎo)的時候，曾經(jīng)要求查看了該公司的6S檢查表。在看過檢查表之后，連指導(dǎo)老師都長舒一口氣，感慨道：”這表是誰制作的？這個表，是把員工往火坑里推??！”“指標(biāo)過多”已經(jīng)不能用來形容該表了。看了表后，我問他們副總：“請問推行了這么久之后，有沒有改變?”副總說：“沒有，勞命傷財?！?/p>

各位，這樣檢查、操作當(dāng)然沒有結(jié)果，因為在前期的設(shè)計上就出問題了，好比一棟高樓大廈，在設(shè)計的時候就出問題了，數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，施工者按照設(shè)計圖紙執(zhí)行，最后修建的高樓大廈能合格嗎？自然會勞命傷財。

通過此案例，我們可以看出，要想規(guī)范一個人的習(xí)慣，應(yīng)該一個點一個點去突破。在某個階段應(yīng)該重點關(guān)注哪幾個點，重點稽查哪些項目，將這些調(diào)整落實，并規(guī)范化到行為表現(xiàn)上后，再去檢查其他項目，這樣才能穩(wěn)步改進(jìn)。

案例：某公司營銷副總的考核項目

某公司營銷副總的工作指標(biāo)，項目竟然多達(dá)20項，其考核范圍涵

蓋了部門的管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)等四大范疇，內(nèi)容更是包括了：

控制部門員工的流失率，季度員工流失超過1人以上的，按每流失1人扣3分來考核；

保證部門員工業(yè)績達(dá)標(biāo)率，部門員工目標(biāo)設(shè)定達(dá)標(biāo)率在90%以上，低于1個百分點扣1分；

部門員工的行為管理，下屬被處罰累計超過60元，按每超過20元扣1分來考核；

保障市場占有提升率，季度新客戶開發(fā)，成交客戶不低于2家，每低于一家扣3分；

銷售利潤率，季度團(tuán)隊銷售產(chǎn)品平均利潤率在12%以上，每低于1個百分點扣3分；

降低客戶投訴率，季度客戶投訴次數(shù)低于6次，要求賠償次數(shù)低于3次，每超過1次扣4分；

降低退貨率，客戶退貨率低于3%，每超過01個百分點扣1分；

保障月度回款率，月度回款額達(dá)到銷售額的30%，每低于02個百分點扣1分；

部門成本控制率，部門月度成本超過標(biāo)準(zhǔn)的，按每超過02個百分點扣2分；

月度銷售最低完成率100%，每月最低銷售額為400萬，每低于0.1個百分點扣1分；

月度最低新客戶開發(fā)數(shù)不低于2個，每低于1個扣20分；

月度新客戶團(tuán)隊拜訪數(shù)量不低于15個，每低于1個扣10分；

月度專賣店開店數(shù)不低于5個，每低于1個扣10分；

安全庫存控制率，季度安全庫存量的控制不超過標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，超過1個百分點扣1分。

如此之多的指標(biāo)，簡直令人咋舌。

這是指標(biāo)過多的情況。在這種情況下，被考核人不僅無法完成任務(wù)，反而會造成對于關(guān)鍵指標(biāo)的理解出現(xiàn)偏差，既影響自身考評，還會影響到企業(yè)的業(yè)績。

還有一種情況是指標(biāo)之間相互抵觸，缺乏協(xié)調(diào)性。如果出現(xiàn)這種情況，一個部門的績效以犧牲其他部門的績效為基礎(chǔ)，必然遭致其他部門的抵制和不配合，結(jié)果是任何部門都無法達(dá)成有效的績效考評。

比如，為了追求生產(chǎn)成本降低，采購部在采購時，進(jìn)購劣質(zhì)材料，導(dǎo)致生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量下降。生產(chǎn)部再將退貨的數(shù)量提交給財務(wù)。有的是屬于客戶賣不掉的貨品退貨回來，還有的是使用過之后退回來的。但是品管部沒有提供哪些是屬于生產(chǎn)原因造成的，哪些是屬于非生產(chǎn)原因造成，最后生產(chǎn)經(jīng)理對此數(shù)據(jù)不滿意。這些現(xiàn)象在企業(yè)里面屢見不鮮。