我相信這是每一個(gè)地產(chǎn)工程師都逃避不了的問題。無論是在實(shí)際工作中，還是在跳槽面試中。

作為地產(chǎn)甲方，我們對(duì)合作單位潛意識(shí)里的定義就是監(jiān)理單位、總包單位、甲分包單位，但其實(shí)還有個(gè)容易被地產(chǎn)甲方忽略的群體：甲供材承包商。對(duì)于甲供材的管理也是我們?cè)陧?xiàng)目管理過程中非常重要的一環(huán)。

那我們就從這四個(gè)維度談一談如何“管理”這些合作方。

大家可能會(huì)說：這個(gè)簡單，第一要?jiǎng)?wù)當(dāng)然是甄選優(yōu)質(zhì)合作商。此話實(shí)為真理中的真理，但一個(gè)不容忽視的事實(shí)是：為什么我們項(xiàng)目的合作商都如此垃圾、如此CD？

沒錯(cuò)，不僅垃圾，還是那種怎么都帶都帶不動(dòng)的主。如果你碰到了令你非常省心、指哪打哪的合作商，恭喜你，節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)可以拿到手軟。如果你跟大多數(shù)人一樣碰到的是令你操心操到稀碎的合作商，也恭喜你，節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)是拿不到了，但性格脾氣肯定打磨的沒毛病。

廢話不多說，四個(gè)維度談一談對(duì)這個(gè)經(jīng)典問題的看法。

一、如何管理監(jiān)理

“吃拿卡要”似乎早已成為了監(jiān)理的代名詞。大部分監(jiān)理在現(xiàn)場也是實(shí)實(shí)在在的混吃混喝搗糨糊。這可能也是大部分人看不上監(jiān)理的一個(gè)重要原因，但不管看不看得上，工作得干。

首先，作為甲方，時(shí)刻記得：我們掌握著錢。一個(gè)非常有用的辦法：在監(jiān)理合同中明確現(xiàn)場監(jiān)理人員的工資必須留存一定比例由甲方項(xiàng)目部簽字后方可發(fā)放。據(jù)說萬科早已執(zhí)行這個(gè)騷操作。

1、招標(biāo)時(shí)，組織對(duì)現(xiàn)場監(jiān)理人員的面試。通過面試了解人員的經(jīng)驗(yàn)、水平，大概了解情況。面試通過者方可在項(xiàng)目履職，并簽署監(jiān)理工資發(fā)放方式的告知書。目的是告訴他，我們項(xiàng)目部能決定你的經(jīng)濟(jì)收入，最好夾起尾巴做人。

2、在例行監(jiān)理例會(huì)上，懂得給監(jiān)理授權(quán)。說是授權(quán)，其實(shí)是讓其要承擔(dān)責(zé)任。明確權(quán)責(zé)，明確達(dá)不到項(xiàng)目部要求后的后果，充分授權(quán)，壓力轉(zhuǎn)移至監(jiān)理，調(diào)動(dòng)積極性，或者說不能讓其成為旁觀者，想盡辦法強(qiáng)制其參與項(xiàng)目管理。

3、過程檢查，結(jié)果兌現(xiàn)。定期對(duì)其履職進(jìn)行反饋，根據(jù)履職情況有相應(yīng)懲罰措施。注意分內(nèi)之事完成是理所應(yīng)當(dāng)，沒有獎(jiǎng)勵(lì)，完不成就要處罰。例如可以暫扣本月的留存工資。并書面約定，下月如果能符合項(xiàng)目部的合理要求，本月留存工資一起發(fā)放。如果還不能按項(xiàng)目部要求做好相關(guān)工作，將會(huì)以書面聯(lián)系函形式告知公司更換人員。

當(dāng)然，對(duì)于監(jiān)理，我們首先對(duì)其的定位是輔助甲方進(jìn)行項(xiàng)目管理，不要潛意識(shí)有敵對(duì)情緒，把握“對(duì)事不對(duì)人”的基本原則，做到公平公正，總的來說就是壓力要傳達(dá)到位。

二、如何管理總包、甲分包

這兩個(gè)維度誰也離不開誰，只能放一起談。目前地產(chǎn)公司的總包早已不是真正意義上的總包，應(yīng)該叫土建總包。加上雜七雜八的甲分包才算得上傳統(tǒng)意義上的總包。

對(duì)于土建總包不好管理的原因主要有以下幾個(gè)方面

1、利潤低，管理團(tuán)隊(duì)水平、勞務(wù)水平不高，公司后方支持不夠

2、甲方管理人員自身經(jīng)驗(yàn)、水平不足以讓這些老油條信服

3、與分包之間的推諉扯皮、糾纏不清

關(guān)于管理合作方，碧桂園總裁莫斌有句話說的很好：是一家人，不是一伙人。作為甲方管理人員，要想管理有底氣，就要行得正、站得直，不能跟合作商有利益往來。在此基礎(chǔ)上還要做好對(duì)合作商的服務(wù)工作，多幫助合作商解決難題。我覺得這是管理合作商的一個(gè)大的基本原則。

問題1，所有的總包都說自己利潤低，不掙錢，其實(shí)不是沒利潤，只是想把利潤最大化。這是企業(yè)的根本追求，所以作為甲方，當(dāng)然不希望合作方虧錢，但也不能耳根子軟，因此而放松了管理。

對(duì)于總包管理團(tuán)隊(duì)，一定要在招標(biāo)時(shí)面試主要管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全總監(jiān)，這四個(gè)崗位是項(xiàng)目管理的核心，他們水平的高低，直接決定項(xiàng)目的成敗，尤其項(xiàng)目經(jīng)理。對(duì)于總包項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)成員能力不能滿足項(xiàng)目要求的，不要猶豫，馬不停蹄的換。換到滿意的為止。勞務(wù)水平不行的一個(gè)道理，強(qiáng)制退場，不要試圖想通過管理來提升其施工質(zhì)量水平，上路子的勞務(wù)不會(huì)一直試探我們的管理底線在哪里。這都是公司后方支持不夠的明顯表現(xiàn)，作為一個(gè)成熟的總包方，其管理團(tuán)隊(duì)和勞務(wù)也會(huì)有三六九等的區(qū)分，誰能爭取到優(yōu)質(zhì)的資源，誰成功的可能性就大些。

問題2，作為甲方管理人員，打鐵還需自身硬?？梢圆欢?，但不要不懂裝懂。遇到不懂的虛心請(qǐng)教，回去自己多加總結(jié)研究，你要知道，我們的優(yōu)勢(shì)就是學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)。不懂裝懂不僅讓人看笑話得不到尊重，更可怕的是這會(huì)讓你喪失進(jìn)步的機(jī)會(huì)。想獲得老油條的尊重，靠的是自己的努力。

問題3，總分包之間的推諉扯皮。作為甲方管理人員，很大一部分精力是用在協(xié)調(diào)解決總分包之間、分包與分包之間的扯皮上。活脫脫的地產(chǎn)大總包施工員一枚。主體施工之外的大多數(shù)的工序交叉銜接都需要我們從中協(xié)調(diào)。

如何解決這種矛盾？

首先，控制好前端招標(biāo)階段的施工界面劃分。例如，降水工程、護(hù)坡工程不要從總包施工范圍內(nèi)剝離出來。可以明顯減少基礎(chǔ)施工階段的交叉影響，加快地下室施工階段的施工進(jìn)度。例如，地庫金剛砂地坪施工不要從土建總包剝離出來，你能想象總包澆筑地坪、收光的節(jié)奏跟金剛砂施工節(jié)奏不匹配的感覺嗎？這真不是協(xié)調(diào)能解決的事，真的很影響進(jìn)度和施工質(zhì)量。

1、安排好不同單位之間的交叉施工。盡量少的讓任何一家單位返工。這很重要，即使是有償?shù)姆倒?，也沒人愿意做。這就是體現(xiàn)我們現(xiàn)場管理與服務(wù)的水平，別人聽不聽你管理，就在于你能為別人做多少有價(jià)值的服務(wù)。要避免讓施工單位返工需要做好三個(gè)方面的工作，一是安排好單位之間的施工工序，二是做好技術(shù)交底，讓施工方明確標(biāo)準(zhǔn)，三是過程中及時(shí)檢查糾偏。

2、對(duì)于產(chǎn)生的交叉破壞和返工，要?jiǎng)澵?zé)任，給說法。責(zé)任歸誰，誰就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，處罰也好，賠償也罷。對(duì)于無責(zé)受損方要給予相應(yīng)說法，不見得是經(jīng)濟(jì)上的，有時(shí)候大家其實(shí)真是只是為了一口氣。這種情況作為甲方管理人員，千萬不能稀里糊涂搗糨糊，否則威信全無。

三、如何管理甲供材

甲供材及時(shí)供貨對(duì)于地產(chǎn)項(xiàng)目來說非常之重要。尤其是前期售樓處搶工階段，任何一件甲供材的供應(yīng)不及時(shí)都可能成為售樓處施工進(jìn)度管理的關(guān)鍵。對(duì)于甲供材的的管理主要分為以下幾個(gè)階段。

1、下單管理

下單前置。你要知道所有甲供材的正常生產(chǎn)周期，根據(jù)施工進(jìn)度情況，提早下單?？紤]甲供材廠家的實(shí)際產(chǎn)能，預(yù)留好足夠時(shí)間。列出詳細(xì)的甲供材清單。

核對(duì)參數(shù)。下單前，核對(duì)好甲供材規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量、具體尺寸。尤其是尺寸千萬不能錯(cuò)，要考慮該甲供材周邊相鄰因素影響。例如，常出錯(cuò)的公衛(wèi)臺(tái)面石尺寸，需要考慮粉刷層、貼磚層厚度，需要考慮門框飛邊寬度等等因素，搞清相互關(guān)系，尺寸盡量精準(zhǔn)。

2、生產(chǎn)過程跟蹤。

定期聯(lián)系廠家詢問生產(chǎn)進(jìn)度，在甲供材清單中做好記錄。對(duì)于生產(chǎn)長周期較長、可能影響項(xiàng)目關(guān)鍵線路的甲供材，必要時(shí)需要到廠家進(jìn)行實(shí)地核實(shí)生產(chǎn)進(jìn)度。畢竟，干工程的誰還沒被甲供材廠家忽悠過幾次。

3、運(yùn)輸跟蹤。

從貨物裝車開始，像廠家索要承運(yùn)車輛信息，包含車牌號(hào)、司機(jī)姓名、司機(jī)電話，定期詢問物流狀態(tài)，做好記錄。

對(duì)于甲供材管理，謹(jǐn)記一個(gè)原則：只要貨沒到眼前，一切最壞的事都有可能隨時(shí)發(fā)生。那些容易出問題的往往是你覺得最有信心不出問題的。

四、常用管理方法

針對(duì)以上幾種合作商，總結(jié)幾個(gè)工程人常用的管理方法。

1、善用合同

對(duì)于合同的使用，其實(shí)我們往往最容易忽略的比較有用的方法是參與合同專用條款的擬定。提前考慮項(xiàng)目可能產(chǎn)生的合同外的情況，提前在合同中明確，避免扯皮。其次要熟悉合同中主要條款，做到心中有數(shù)，不能被施工方忽悠。

2、善用“三部曲”

針對(duì)施工方不配合的情況，善于使用口頭警告、書面通知、罰款單三部曲，循序漸進(jìn)，做到罰要罰的他心服口服。

3、善用蘿卜 大棒組合拳

獎(jiǎng)懲結(jié)合，懲罰分明。當(dāng)然罰款永遠(yuǎn)不是目的，要善于把罰款當(dāng)做是一種有效的管理手段。可以作為對(duì)施工方的一個(gè)談判條件和工具。但是罰款這把刀該落下來的時(shí)候還是要落下來，不然別人只會(huì)覺得你在騙小孩，罰款手段也就失去了威力。

4、懂得協(xié)助現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)爭取公司資源

現(xiàn)在施工方的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人，很多事沒有實(shí)權(quán)的，大部分其實(shí)只是個(gè)執(zhí)行老板決定的角色。巧婦難為無米之炊，再厲害的項(xiàng)目經(jīng)理，如果得不到公司層面的人力、物力支持，都白費(fèi)。因此要認(rèn)真分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)，幫助其爭取資源，協(xié)助其解決這些難題，這樣才是雙贏。

5、善于借助公司平臺(tái)資源

對(duì)于現(xiàn)場工程問題，項(xiàng)目管理效果不明顯的話，可以要求公司平臺(tái)力量，向施工方施加壓力。如有需要約談施工方公司領(lǐng)導(dǎo)，也要及時(shí)邀請(qǐng)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行約談。

針對(duì)合作方管理，碧桂園集團(tuán)總裁莫斌提出過八字方針：身正、選準(zhǔn)、管好、立斷。雖說僅有八個(gè)字，確是相當(dāng)?shù)木珶?、到位。想要做好這個(gè)八個(gè)字也是需要我們?cè)趯?shí)踐中不斷的學(xué)習(xí)、摸索、鍛煉和總結(jié)。莫斌也曾說過：管理無定式，怎么合適怎么來。