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幾天《教練型領(lǐng)導(dǎo)》的公開課上，我注意到了一位企業(yè)家，他學(xué)習(xí)的非常投入，并且掌握知識(shí)的速度很快。他向練習(xí)伙伴提出的問題，都很具有開放性，而且很有力量，看到他的進(jìn)步，我覺得還蠻欣慰的。 但是在練習(xí)結(jié)束后，他卻皺著眉頭來找我： “老師，我現(xiàn)在有個(gè)疑惑，那就是員工遇到困難時(shí)來找我，就是希望能得到一個(gè)答案，但如果我不給他答案，反而是對(duì)他進(jìn)行提問，那他肯定答不上來啊，老師你說，我如果遇到這樣的問題該怎么辦呢？” 初學(xué)教練的管理者們大多都有這個(gè)擔(dān)心，因?yàn)閷W(xué)習(xí)教練的是自己，員工并沒有學(xué)習(xí)，也還沒有發(fā)生改變。如果出現(xiàn)上面所說的情況，到底應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢？ 方法其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是從具體問題具體分析。 1，有兩類人不適合用提問來啟發(fā) 第一類是新人。 一個(gè)新人來到你的公司，他對(duì)產(chǎn)品、制度、文化、流程都不了解，所以當(dāng)他遇到問題來找你時(shí)，你最好不要采用提問式啟發(fā)來對(duì)待他。 在這個(gè)階段，新人需要的是一些確定的信息，以及知識(shí)的輸入，他需要的是直接的知識(shí)給予、培訓(xùn)和手把手的輔導(dǎo)，好讓他對(duì)接下來的工作開展有一些基本的了解。 第二類不適合提問的員工是在公司里混日子的員工。 他們的績(jī)效表現(xiàn)一直很差，每天只在辦公室上8個(gè)小時(shí)的班，來換取固定的工資，這類員工我們稱之為“打工者”。 他們并不指望在公司里得到多大的發(fā)展，所以對(duì)工作的努力程度就會(huì)打些折扣，對(duì)于這一類員工，提問并不能激發(fā)他們，直接給予建議，或者提供相關(guān)的培訓(xùn)會(huì)比較容易有效果。 那么到底什么樣的員工才適合提問呢？ 適合通過提問來啟發(fā)的員工 提問的價(jià)值是啟發(fā)員工積極主動(dòng)思考，自我探索解決方案，在這個(gè)過程中同時(shí)會(huì)產(chǎn)生的價(jià)值就是員工因?yàn)閰⑴c，感受到被尊重，也因?yàn)橛辛俗约旱乃伎己拓暙I(xiàn)，他們對(duì)于行動(dòng)更有承諾度，更愿意去做。 所以，從這點(diǎn)來看，最能發(fā)揮出提問價(jià)值的員工就是那些樂于接受挑戰(zhàn)、對(duì)項(xiàng)目或任務(wù)擁有承諾度的員工。每當(dāng)你向他們提問，就能很好的激發(fā)他們的創(chuàng)造力，也會(huì)從內(nèi)在驅(qū)動(dòng)他們的動(dòng)力和熱情。這樣的員工，越提問越強(qiáng)大，長(zhǎng)此以往你還能看到，他們逐漸也會(huì)模仿和學(xué)習(xí)這樣的提問方式，在未來他們可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，提問就成為了他們的能力，他們會(huì)成為和你一樣的教練型管理者。綜上所述，作為管理者，在對(duì)員工提問之前，需要對(duì)員工進(jìn)行一下判斷： 哪些是“打工者”？ 哪些是“未來的管理者”？ 這樣就不會(huì)出現(xiàn)你想通過提問來啟發(fā)員工，而他們只想伸手要答案的情況了。 2，不是所有的場(chǎng)合都適合提問 我經(jīng)常會(huì)舉這個(gè)例子：如果公司的某個(gè)角落著火了，員工跑過來找你，問你滅火器在哪里，你會(huì)怎么做？ 我想你一定會(huì)馬上告訴他滅火器的位置，而且是以你最快的語速。不僅如此，你可能還會(huì)帶著他直奔滅火器的位置。 如果這時(shí)候你采用提問式啟發(fā)的話：你覺得滅火器可能會(huì)放在哪里？除了用滅火器，你還有哪些方法來滅火？ 我相信這個(gè)員工無論是多么新來的員工，一定有一種打死你的沖動(dòng)。 舉這個(gè)例子是想告訴大家，在緊急情況下，在有不可接受的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，作為管理者要做的就是，直接告訴員工該怎么做。 3，提前告知員工，讓他們做好心理準(zhǔn)備 在開頭的時(shí)候說到，管理者學(xué)完教練后，發(fā)生改變的是我們自己，員工還是原來的員工。當(dāng)你回到崗位上，原來員工是有問題來找你，你直接告知答案，但現(xiàn)在你突然改變，不僅不告訴他們答案，還要對(duì)他們進(jìn)行提問，員工一定會(huì)對(duì)你的變化感到不安和恐懼。 所以當(dāng)你的員工來找你，向你說他遇到的問題和挑戰(zhàn)時(shí)，你需要提前告訴他：“今天在我給出你我的想法前，我想聽聽你的想法”。 或者直接坦誠(chéng)地告訴大家：“我最近學(xué)習(xí)了一種新的溝通方式，我可能不會(huì)直接告訴你怎么做，而是用提問的方式，先讓你自己做一些思考和探索，這樣大家接受嗎？” 你這樣做，就相當(dāng)于給員工打了預(yù)防針，而且也可以避免讓員工產(chǎn)生不必要的恐慌。這樣做，你的員工就比較傾向于接受改變，愿意嘗試打開思維去思考。 當(dāng)然也有可能，即使你提前告知了員工，但他們?nèi)圆粫?huì)回應(yīng)你的提問，這可能是因?yàn)樗麄儞?dān)心自己說出的答案你不滿意，這種情況就是他們即使有想法，卻仍舊不敢回答。 從這點(diǎn)上來看，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，我們需要做的就是 1.真的去聆聽員工， 2.帶著好奇和興趣去聽他們的思考和想法， 3.在他們說出的時(shí)候能夠100%的接納， 4.而不是去批評(píng)、排斥或指責(zé)。 唯有如此，你的員工才會(huì)真的相信你，相信你是真的想聽他的想法，才能真的感受到提問帶給他們的價(jià)值和力量。 這樣堅(jiān)持下去，最終員工會(huì)得到實(shí)質(zhì)的成長(zhǎng)，而作為教練型領(lǐng)導(dǎo)的我們也真的發(fā)揮出了自己的價(jià)值。:: |
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