來源：熊子川

創(chuàng)新最有意思的地方，在于它本身其實(shí)并沒有多大意思，它來自于平凡的想法，需要付諸極大的勇氣與毅力來堅(jiān)持，甚至在這一過程中還需承受莫大的痛苦。當(dāng)對于「創(chuàng)新」的理解越來越深刻，當(dāng)我重新思考我們的服務(wù)，我發(fā)現(xiàn)，我們所有在做的一切，都逃不開商業(yè)模式創(chuàng)新的范疇——無論做什么，本質(zhì)上都在做商業(yè)模式創(chuàng)新。

創(chuàng)新要素

Clayton M. Christensen在《The Hard Truth About Business Model Innovation》中識別出商業(yè)模式創(chuàng)新中的四個(gè)基本元素，它們分別是：

1. 尋找價(jià)值定位；
2. 建立資源匹配；
3. 構(gòu)建流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值高效輸送；
4. 完成商業(yè)化；

而商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)，就是在不同階段將這些元素進(jìn)行組合，這三個(gè)階段和各自包含的元素是：

1. 創(chuàng)造（Creation）：價(jià)值定位和資源的匹配，輕流程和盈利模型；
2. 持續(xù)創(chuàng)新（Sustaining Innovation）：以流程為基礎(chǔ)繼續(xù)夯實(shí)資源到價(jià)值定位的轉(zhuǎn)化；
3. 效率（Efficiency）：將規(guī)模化和營利性放在首位；

離散成長

這基本可以解釋所有創(chuàng)新型公司的成長軌跡，Christensen的模型將這三個(gè)階段描繪成一個(gè)線性過程，而在現(xiàn)實(shí)中，這些階段都是交叉進(jìn)行的，讓我們來回顧Uber在過去6年的成長：

2013年的圣誕節(jié)，Uber和家居零售巨頭Home Depot推出了針對圣誕節(jié)的UberTree活動，客戶可以通過Uber應(yīng)用即時(shí)配送一棵圣誕樹（下圖）。

這個(gè)小小的價(jià)值創(chuàng)造有其獨(dú)特的定位，但在當(dāng)時(shí)并沒有進(jìn)入持續(xù)創(chuàng)新階段，一年后Uber推出UberEATS，2015年年初又繼續(xù)推出UberCARGO，Uber從配送圣誕樹、食物，到任何東西，創(chuàng)新過程是非線性和離散跳躍的。

今年10月，Uber收購的無人卡車公司Otto，成功使用無人駕駛的方式交付了50,000到今天，Uber成為交通運(yùn)輸領(lǐng)域顛覆者（而非僅僅是出租車行業(yè)）的野心，絕非當(dāng)年那棵小小圣誕樹所能想象。

我們所談?wù)摰?，是超過10個(gè)Uber的項(xiàng)目，在6年的時(shí)間里，Uber在共同作用的推動下不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。這些項(xiàng)目里，有創(chuàng)造性的從無到有（從送人到送貨）、也有服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新（從UberX到UberPOOL）、還有基礎(chǔ)設(shè)施的不斷推倒重來和完善（核心路徑計(jì)算系統(tǒng)）。

工程思維的局限

從宏觀來看，創(chuàng)新不是一個(gè)線性和逐步算法化的過程，即「工程問題」，而是多樣性的隨機(jī)組合和碰撞。

而無論是精益創(chuàng)業(yè)、精益企業(yè)、還是EDGE模型，其核心都來源于「對工程問題的解決」——不斷降低不確定性（下圖）。從微觀（具體問題的解決）來看有其合理性，但從宏觀來看，則有本質(zhì)上的缺陷。

在這樣的框架指引下，我們產(chǎn)生了這樣一種思路：如果我們能夠走到創(chuàng)意的最初端、不斷演進(jìn)，就能幫助客戶建立一個(gè)龐大的商業(yè)板塊。這種情況在過去不曾發(fā)生、未來也不會發(fā)生，因?yàn)閯?chuàng)新的本質(zhì)，是一系列決策復(fù)雜交錯(cuò)共同作用的結(jié)果。那么，我們的服務(wù)應(yīng)該如何應(yīng)對創(chuàng)新的復(fù)雜和不確定性？

最大風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)過20年的演化，我們的服務(wù)已經(jīng)變成了「Triple Diamond」的模式：

但始終，「逆向工程（Reverse Engineering）」的思維方式無時(shí)無刻不影響著我們對服務(wù)的設(shè)計(jì)：

• 業(yè)務(wù)分析師通過To-be和As-is的差異找出流程中的痛點(diǎn)進(jìn)行解決；
• 體驗(yàn)設(shè)計(jì)師通過理想客戶體驗(yàn)分析現(xiàn)有體驗(yàn)中的缺陷進(jìn)行改造；
• 數(shù)字戰(zhàn)略規(guī)劃師通過預(yù)測和描繪未來，制定現(xiàn)在到未來的數(shù)字戰(zhàn)略路線圖；

這些服務(wù)方式的核心假設(shè)都在于「一個(gè)成功的未來」，但商業(yè)世界的規(guī)則是「沒有那么多成功的未來」。當(dāng)我們的合作超越了技術(shù)部門時(shí)，對于這個(gè)現(xiàn)實(shí)的理解就越真實(shí)。

我們最樸素的想法，是用階段性的方式包裝我們的服務(wù)。出于我們對長期合作的需求，我們告訴客戶，你的想法也許很大，讓我們從發(fā)現(xiàn)之旅（Discovery）開始，經(jīng)過Inception，一步一步建立更大的商業(yè)平臺。

而在真實(shí)的商業(yè)場景中，似乎不是這樣的，我們既無法找到一個(gè)堅(jiān)實(shí)的、全程參與的案例，也難以看到這樣的趨勢。

或許，現(xiàn)實(shí)是對于一個(gè)確定的問題，「端到端」是最經(jīng)濟(jì)有效的方式，而創(chuàng)新則不是。那么，我們引以為豪的從戰(zhàn)略到實(shí)現(xiàn)的端到端交付能力，是否根本不符合商業(yè)創(chuàng)新的基本規(guī)律：對于創(chuàng)新而言，也許根本不會有人需要一個(gè)端到端的合作伙伴，構(gòu)建天梯，一步?jīng)_天。

再造創(chuàng)新服務(wù)

如果這是摧毀我們的最大風(fēng)險(xiǎn)的假設(shè)，我們應(yīng)該如何做？

回到核心價(jià)值

如果我們考慮創(chuàng)新的要素（價(jià)值定位、資源、流程、商業(yè)平臺），我們會發(fā)現(xiàn)客戶在不同情景下所需要的服務(wù)是不同的。

• 價(jià)值定位：我需要有人幫我定義、驗(yàn)證、抽象、整理、表現(xiàn)我們新的價(jià)值定位；
• 資源：我需要有人幫助我找到新的資源、新的方式包裝資源、連接已有資源、更高效的轉(zhuǎn)化資源；
• 流程：我需要有人幫助我重新整理、規(guī)劃、構(gòu)建、優(yōu)化流程和現(xiàn)有方式；
• 商業(yè)平臺：我需要有人幫我降低成本、引入合作伙伴、建立商業(yè)模型、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；

構(gòu)建核心服務(wù)

服務(wù)應(yīng)圍繞客戶在創(chuàng)新中所需要的核心價(jià)值。以某澳洲客戶為例，客戶的訴求是圍繞中國赴澳游客尋找創(chuàng)新機(jī)會，即建立全新的價(jià)值定位，那么交付物就應(yīng)該圍繞在價(jià)值定位上。

在這樣的服務(wù)里，創(chuàng)新完全集中在終端消費(fèi)者需求上，而不在客戶現(xiàn)有組織上，甚至不在我們的技術(shù)實(shí)踐上。在這樣的服務(wù)里技術(shù)不應(yīng)該成為客戶購買服務(wù)的關(guān)鍵要素，因?yàn)閮r(jià)值定位完全由消費(fèi)者和市場決定，技術(shù)并非決定因素。

在這個(gè)前提下，傳統(tǒng)Inception（為交付服務(wù)）中絕大部分實(shí)踐都應(yīng)該被拋棄或演進(jìn)——我們可能不需要談?wù)揗VP、客戶體驗(yàn)地圖、甚至客戶畫像。

同樣的道理適用于接下來的三個(gè)階段，我們需要重新規(guī)劃我們在每個(gè)特定階段中所提供的核心服務(wù)。從這個(gè)角度來看，目前規(guī)劃的例如Discover、Inception、Delivery的三段模式就是需要演進(jìn)的，因?yàn)閷τ诳蛻舳?，可能每個(gè)階段都需要發(fā)現(xiàn)、規(guī)劃、和實(shí)現(xiàn)的過程。

建立數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力

作為一個(gè)以技術(shù)為核心能力的組織，我們清楚地了解什么是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力，但卻很難說清什么是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力在不同場景下的含義不同。

在尋找價(jià)值定位的場景中，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在對消費(fèi)者市場的洞察、對客戶行為變化的敏感、熟悉精益式的設(shè)計(jì)研究方式、領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)完成對價(jià)值定位的定義、驗(yàn)證、調(diào)整、和展現(xiàn)。

在對接資源的場景中，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃能力、資源整合能力、對產(chǎn)品趨勢的理解、領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)完成對完全解決方案的包裝和規(guī)劃。

在構(gòu)建或優(yōu)化流程的場景中，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在對行業(yè)背景下標(biāo)準(zhǔn)流程的理解、對企業(yè)技術(shù)架構(gòu)中業(yè)務(wù)含義的理解、對行業(yè)現(xiàn)存解決方案的深入了解、領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)團(tuán)隊(duì)完成新數(shù)字平臺的設(shè)計(jì)和實(shí)施。

在商業(yè)平臺化的場景中，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力則需要互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域廣泛的人脈、對最新互聯(lián)網(wǎng)融資或并購案例的敏感、對價(jià)值洼地的敏感、平臺化的戰(zhàn)略思考能力、領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施。

寫在最后

創(chuàng)新成功的隨機(jī)性與一個(gè)確定的端到端過程相悖，它幾乎不可能是一個(gè)工程性問題，以下兩種期待可能并不會增加創(chuàng)新的成功性：

• 找到一個(gè)看起來聰明絕頂?shù)膫ゴ笙敕ǎ?/strong>
• 進(jìn)行一個(gè)絕對正確的過程；

在企業(yè)創(chuàng)新市場上，一邊是完全階段性、固定的服務(wù)形式（戰(zhàn)略、研究、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、推廣的外包服務(wù)）；一邊是提供端到端能力的「創(chuàng)新合作伙伴」。前者基本難以建立面向組織的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力，從而建立長久的客戶關(guān)系；后者與創(chuàng)新的隨機(jī)性相沖突——一個(gè)無法預(yù)知未來的創(chuàng)新項(xiàng)目幾乎不可能在最初階段形成長期伙伴關(guān)系。

這解釋了為什么大量「創(chuàng)新項(xiàng)目」很少幫助我們獲得更長久的伙伴關(guān)系，而那些基礎(chǔ)性項(xiàng)目又無法讓我們走到客戶決策層。在兩難中我們是否能夠找到第三條路，即：

• 尊重創(chuàng)新「非工程化」的本質(zhì)；
• 從價(jià)值定位、資源、流程、和商業(yè)化的四大創(chuàng)新場景中包裝服務(wù)（而非基于過程的服務(wù)方式）；
• 在不同場景中建立相應(yīng)的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力；

邁向這一步，我們需要更加深入地理解商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)、調(diào)和「工程思維」對我們的影響、構(gòu)建真正圍繞「創(chuàng)新場景」和「數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力」的創(chuàng)新服務(wù)，而非簡單面向客戶創(chuàng)新需求的「工程服務(wù)」。