同學(xué)小趙最近升職開(kāi)始帶團(tuán)隊(duì)了，這本來(lái)是好事。但他自己卻常常焦頭爛額。

每次問(wèn)起來(lái)，他都有滿腹牢騷：“本來(lái)以為挺好管的，畢竟就7個(gè)人。沒(méi)想到真的開(kāi)始帶人了，才發(fā)現(xiàn)這么難!有的人性子急，怎么都跟其他人處不好；有的吧，你怎么教他，他都是一臉懵。我每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，費(fèi)心費(fèi)力地帶他們，前兩天竟然聽(tīng)到有人嚼舌根，說(shuō)我太苛刻，還在背后罵我。每隔半個(gè)月左右還有人跑來(lái)提離職！老板業(yè)績(jī)要求又高，我真的是心太累了...”

像小趙一樣，很多人開(kāi)始認(rèn)為當(dāng)小團(tuán)隊(duì)主管似乎很容易，比起大團(tuán)隊(duì)的幾十上百人來(lái)說(shuō)要輕松多了。其實(shí)不然，小團(tuán)隊(duì)與大團(tuán)隊(duì)的管理方式截然不同，難度系數(shù)也并不亞于大團(tuán)隊(duì)。

大團(tuán)隊(duì)管理者的工作重點(diǎn)是判斷和決策，用人都是統(tǒng)一培訓(xùn)或集體調(diào)配，關(guān)注單個(gè)員工的機(jī)會(huì)少，人際關(guān)系上相對(duì)疏遠(yuǎn)。而小團(tuán)隊(duì)的主管與每個(gè)下屬單獨(dú)接觸，彼此之間對(duì)對(duì)方的性格、為人和做事方法都看在眼里，對(duì)對(duì)方的工作評(píng)價(jià)和性格評(píng)價(jià)會(huì)混為一談，很容易產(chǎn)生各種摩擦和矛盾。

《10人以下小團(tuán)隊(duì)的管理手冊(cè)》作者堀之內(nèi)克彥認(rèn)為：小團(tuán)隊(duì)主管考驗(yàn)更多的還是用人和培養(yǎng)人的能力，而主管自身的專業(yè)能力也要達(dá)到較高水準(zhǔn)。

所以總的來(lái)說(shuō)，想要成為一個(gè)優(yōu)秀的小團(tuán)隊(duì)主管并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。我們今天就通過(guò)堀之內(nèi)克彥所著的《10人以下小團(tuán)隊(duì)的管理手冊(cè)》一起來(lái)了解一下：10人以下小團(tuán)隊(duì)的主管到底應(yīng)該怎么當(dāng)？

主管的工作職責(zé)是什么？

大部分公司主管的工作職責(zé)，都是業(yè)務(wù)員和管理者的結(jié)合。很多人認(rèn)為主管的工作比較簡(jiǎn)單，無(wú)非就是安排下屬跑跑腿，再給他們打打雞血。但現(xiàn)實(shí)中，大部分小團(tuán)隊(duì)的主管不僅要在帶人上下功夫，自己的業(yè)務(wù)也要做到位。公司這樣做一方面是為了不浪費(fèi)公司資源，另一方面，主管自己做業(yè)務(wù)才能更了解市場(chǎng)和具體工作，便于更好地安排下屬。

據(jù)此，堀之內(nèi)克彥按照普遍的職務(wù)角色將主管的職責(zé)分成了4種：業(yè)務(wù)員、監(jiān)督者、經(jīng)營(yíng)專業(yè)人員以及管理者。

主管自己做業(yè)務(wù)就是業(yè)務(wù)員，督促下屬做業(yè)務(wù)就是監(jiān)督員；而主管另一方面還要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)或老板的業(yè)績(jī)目標(biāo)，所以如果主管自己去提升公司業(yè)績(jī)就是經(jīng)營(yíng)專業(yè)人員，而督促下屬去提升公司業(yè)績(jī)，就是管理者的角色。

雖然根據(jù)每個(gè)公司要求，主管的工作會(huì)有不同的側(cè)重。也許有的要多自己跑腿做業(yè)務(wù)，也許有的要更多管理下屬。

但在堀之內(nèi)克彥認(rèn)為，無(wú)論自身的業(yè)務(wù)能力多出色，這樣的主管始終都只能算一個(gè)業(yè)務(wù)員。想要成為真正的主管，工作重點(diǎn)必須是管理者的工作。

堀之內(nèi)克彥因此將主管的定義解釋為“通過(guò)下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)的人”。這其中有兩層意思：

1.通過(guò)下屬；

2.實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)。

不是自己實(shí)現(xiàn)老板的目標(biāo)，而是通過(guò)下屬實(shí)現(xiàn)。只有這樣，下屬的業(yè)務(wù)能力才能不斷提升，為團(tuán)隊(duì)作出更大貢獻(xiàn)；而主管作為管理者也能實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。

所以總的來(lái)說(shuō)，雖然主管的工作職責(zé)涉及到具體業(yè)務(wù)和管理下屬。但其最終的目標(biāo)仍然是成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。無(wú)論目前企業(yè)或老板對(duì)主管的工作側(cè)重要求是什么，想要成為一個(gè)合格甚至優(yōu)秀的主管，都要重點(diǎn)鍛煉自身的管理能力。

但是當(dāng)管理者，尤其是小團(tuán)隊(duì)的管理者，即使清晰了職責(zé)目標(biāo)，也不是所有人都能夠做到。

這3類人，不適合當(dāng)小團(tuán)隊(duì)主管

主管的最終目標(biāo)還是管理者，但如果不改變觀念和做事方法，無(wú)論如何努力都當(dāng)不了合格的主管。

1.工作太拼命的人不適合當(dāng)主管

工作太拼命的人，往往會(huì)過(guò)度關(guān)注工作目標(biāo)和結(jié)果，使自己無(wú)法及時(shí)提升管理能力。職場(chǎng)中我們常常會(huì)看到這樣的現(xiàn)象，因?yàn)橄聦僮鍪绿蛘呖偸浅鲥e(cuò)，主管常常寧愿自己來(lái)。

但是這樣一來(lái)，主管其實(shí)就偏離了工作目標(biāo)，把自己變成了業(yè)務(wù)員，而真正的業(yè)務(wù)員卻沒(méi)有機(jī)會(huì)提升自己的業(yè)務(wù)水平。最終的結(jié)果就是，主管的工作量巨大，沒(méi)時(shí)間管理團(tuán)隊(duì)。而業(yè)務(wù)員因?yàn)槟芰Σ粷?jì)失去信心，主動(dòng)或被動(dòng)離開(kāi)團(tuán)隊(duì)。

主管這時(shí)候需要轉(zhuǎn)變的心態(tài)是，業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)和提升都需要一個(gè)過(guò)程。作為合格的主管，應(yīng)該具備足夠的耐心，允許下屬犯錯(cuò)和在挫折中不斷成長(zhǎng)，最終利用團(tuán)隊(duì)的力量，主管才能最大化實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

2.情緒控制能力差的人不適合當(dāng)主管

小團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)就是管理者與基層員工需要緊密接觸，所以如果主管是無(wú)法控制情緒的人，將極大影響下屬的自信心以及團(tuán)隊(duì)凝聚力。

朋友曾經(jīng)在職場(chǎng)中遇到過(guò)這種情況。銷售經(jīng)理為了沖業(yè)績(jī)，不顧銷售員的身體與精神狀態(tài)，停休并克扣獎(jiǎng)金，在銷售員無(wú)法達(dá)到他的要求時(shí)對(duì)銷售員當(dāng)眾破口大罵，甚至寫(xiě)檢討信公開(kāi)檢討等等。最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)集體罷工的現(xiàn)象。

情緒控制能力差的人在身居高位時(shí)，很容易因?yàn)槭ゼs束力，為了達(dá)到自己的目的而不折手段，自己卻毫不自知。

所以作為主管，要時(shí)刻反思自己在言行和管理中是否出現(xiàn)了失控現(xiàn)象，及時(shí)察覺(jué)自己的問(wèn)題并予以修正。如果不能做到這一點(diǎn)，即使做了主管，也會(huì)因?yàn)椴坏萌诵亩罱K無(wú)法勝任主管的職位。

3.只當(dāng)傳聲筒的人不適合當(dāng)主管

老板下達(dá)的任務(wù)通常都很抽象，比如“提升這個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)”。如果主管不動(dòng)腦筋，就會(huì)原封不動(dòng)將任務(wù)傳遞給自己的下屬。這樣的主管是沒(méi)有存在意義的。

正確的做法應(yīng)該是，將抽象的目標(biāo)具體化，比如要提升業(yè)績(jī)，那么團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做？重新進(jìn)行任務(wù)分配、調(diào)整每個(gè)人的業(yè)務(wù)量，梳理所有客戶，通過(guò)發(fā)傳單、打電話、登門(mén)拜訪還有做周末活動(dòng)的形式來(lái)邀約更多客戶上門(mén)？

如果是初當(dāng)主管沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，或者認(rèn)為自己想得不夠全面，主管也只能找?guī)讉€(gè)優(yōu)秀的下屬來(lái)商量具體化任務(wù)的對(duì)策，而不是直接傳達(dá)給所有下屬。

能夠下達(dá)具體、有意義的指標(biāo)，主管在下屬心中才能樹(shù)立可靠的形象，下屬的行動(dòng)方向也更明確。所以，千萬(wàn)不要當(dāng)一個(gè)傳聲筒主管，那樣不僅無(wú)法提升自己的管理能力，還會(huì)被認(rèn)為是沒(méi)頭腦的管理者。

優(yōu)秀的小團(tuán)隊(duì)主管是如何煉成的？

堀之內(nèi)克彥通過(guò)多年的咨詢及管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出，優(yōu)秀的小團(tuán)隊(duì)主管都有兩個(gè)非常實(shí)用的管理工具：FFS理論和“能力-意愿”矩陣。先利用FFS理論準(zhǔn)確了解下屬的團(tuán)隊(duì)性格，進(jìn)行精確的組合和任務(wù)指派；然后根據(jù)“能力-意愿”矩陣，在下屬的每個(gè)成長(zhǎng)階段給予有效指導(dǎo)。

利用FFS理論準(zhǔn)確分派下屬工作

FFS理論全稱是Five Factors＆Stress，即“性格分析與組織人員編排法”，由日本組織行為學(xué)家小林惠智研發(fā)創(chuàng)立。它通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚性、接納性、辨別性、擴(kuò)展性和保全性五種因素和壓力程度來(lái)判斷人的團(tuán)隊(duì)性格，然后給予正確的職業(yè)指導(dǎo)。

首先，根據(jù)FFS團(tuán)隊(duì)性格分析測(cè)試表打分來(lái)找出員工最突出的能力。比如小采測(cè)試后發(fā)現(xiàn)自己的擴(kuò)展性12分最高，壓力值是4分。那么小采最突出的就是擴(kuò)展性。這個(gè)表格除了可以測(cè)試團(tuán)隊(duì)性格，其實(shí)也能代表我們本身的性格特質(zhì)以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作中的優(yōu)劣勢(shì)。

堀之內(nèi)克彥根據(jù)大量測(cè)試得出，壓力強(qiáng)度的平均值是7.94分。低于7.94就是良性壓力，而高于7.94分就是惡性壓力，在不同壓力強(qiáng)度下，即使突出因素相同，其表現(xiàn)也大相徑庭。比如下表中顯示，小采在良性壓力下行為守德并規(guī)范，惡性壓力下就喜歡支配他人，并具有排他性。

所以在測(cè)試后，我們可以根據(jù)下屬的團(tuán)隊(duì)性格以及目前的壓力值來(lái)進(jìn)行精準(zhǔn)指導(dǎo)。

A凝聚性強(qiáng)

凝聚性強(qiáng)的下屬，其心理壓力來(lái)源是自己感到被否定的時(shí)候。尤其是自己的價(jià)值觀被領(lǐng)導(dǎo)否定時(shí)會(huì)很難過(guò)，他們需要通過(guò)幫助他人來(lái)獲得價(jià)值感。所以這樣的下屬要匹配能力差的其他下屬來(lái)和他互相幫助和成長(zhǎng)。

B接納性強(qiáng)

接納性強(qiáng)的下屬，其心理壓力來(lái)源是感覺(jué)被無(wú)視的時(shí)候。這類人非常注重自身的存在感，所以主管要注意向他們強(qiáng)調(diào)他對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要性。給他們配對(duì)其他弱勢(shì)下屬，讓他們幫助對(duì)方。在團(tuán)隊(duì)集體項(xiàng)目或活動(dòng)中，給機(jī)會(huì)讓他們發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，博得關(guān)注，他們的工作積極性會(huì)顯著提高。

C辨別性強(qiáng)

辨別性強(qiáng)的下屬，其心理壓力來(lái)源是感覺(jué)不合理的時(shí)候，即人際關(guān)系或者做事方法不夠循規(guī)蹈矩的時(shí)候。比如他們很討厭溜須拍馬的人，如果團(tuán)隊(duì)都是如此，他們會(huì)壓力很大。這類下屬更加理性，讓他們做決策和專業(yè)化、邏輯性強(qiáng)的工作非常合適，配合的下屬也應(yīng)是同類人，否則很容易因?yàn)椴徽J(rèn)同對(duì)方的價(jià)值觀而產(chǎn)生矛盾。

D擴(kuò)展性強(qiáng)

擴(kuò)展性強(qiáng)的下屬，其心理壓力來(lái)源是感到被拘束的時(shí)候。這類人不喜歡被約束做事，喜歡自由發(fā)揮。正確的指導(dǎo)方法是分配更有思維發(fā)散性的工作，同時(shí)要多肯定他們的行為，并表現(xiàn)出對(duì)其充滿期待，這樣能讓他們有強(qiáng)烈的自由感，顯著提高他們的行動(dòng)積極性。

E保全性強(qiáng)

保全性強(qiáng)的下屬，其心理壓力來(lái)源是被放任的時(shí)候。他們與擴(kuò)展型相反，發(fā)散性的工作盡量不要交給他們，安排和他一樣循規(guī)蹈矩的人在一起，給予明確的目標(biāo)和工作規(guī)范或流程，讓他們按部就班，他們會(huì)做得很好。同時(shí)在情感上，時(shí)刻肯定他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的存在感，讓他們意識(shí)到自己是屬于團(tuán)隊(duì)的，對(duì)他們的期待感則要降低一旦，否則他們會(huì)因?yàn)橛X(jué)得自己做不到而失去信心。

在通過(guò)FFS理論給每一位下屬都分配了正確的伙伴和工作業(yè)務(wù)之后，就要開(kāi)始期待他們的成長(zhǎng)了。當(dāng)然下屬成長(zhǎng)過(guò)程中，主管的培養(yǎng)也不可或缺。最有效的方式就是創(chuàng)立“能力-意愿”矩陣?yán)玻?/p>

創(chuàng)立“能力-意愿”矩陣

員工在工作的不同時(shí)期，其工作能力和工作意愿都是不同的。這兩者結(jié)合直接影響了員工的工作表現(xiàn)和工作成果，所以主管需要根據(jù)他們不同時(shí)期的不同狀態(tài)來(lái)實(shí)行不同的管理模式。

剛剛?cè)肼殻耗芰Φ?意愿低=命令型

才入職的員工往往對(duì)業(yè)務(wù)和公司不熟悉，所以能力方面和工作意愿方面都不夠強(qiáng)烈。這時(shí)候主管的合適做法是直接派給他們具體的工作，無(wú)須太多人文關(guān)懷，讓他們適應(yīng)工作環(huán)境和任務(wù)即可。

入職初期：能力低+意愿高=說(shuō)服型

一段時(shí)間后進(jìn)入入職初期，員工因?yàn)榍捌诘幕A(chǔ)會(huì)對(duì)工作有熱情和期待，工作意愿升高，但能力可能還趕不上。這時(shí)候主管主要幫助他們有效提高工作效率，及時(shí)指出他們工作中的問(wèn)題和答疑解惑，不斷修正他們的工作方式和方向。

成長(zhǎng)期：能力高+意愿低=參與型

這時(shí)候，員工的能力提升已經(jīng)很快，但主要還是偏執(zhí)行方向，所以現(xiàn)在要培養(yǎng)他獨(dú)立完成工作的能力，可以和他共同探討，引導(dǎo)他自己去做決策。另外，主管這期間的重點(diǎn)是幫他們樹(shù)立自信，穩(wěn)住心態(tài)，所以要開(kāi)始多給一些人文關(guān)懷。

成熟期：能力高+意愿高=授權(quán)型

成熟期的員工已經(jīng)能非常優(yōu)秀地完成決策和具體業(yè)務(wù)，這時(shí)候主管就要大膽放手，讓他們自己去完成所有的工作執(zhí)行和決策，多給機(jī)會(huì)讓他們創(chuàng)新和實(shí)踐，不用過(guò)度干預(yù)，而人文關(guān)懷則變成現(xiàn)階段的主要任務(wù)。

所以總的來(lái)說(shuō)，作為小團(tuán)隊(duì)的主管，其管理根本還是在人員管理，同時(shí)要堅(jiān)定以經(jīng)營(yíng)者的理想為最終目標(biāo)。了解每一位下屬的性格特征和做事風(fēng)格，并在他們成長(zhǎng)的不同時(shí)期給予正確的指導(dǎo)。這樣主管的管理能力才能不斷提升，并保證下屬在團(tuán)隊(duì)中都找到自己正確的位置，為團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效用，有效提高生產(chǎn)率