不是中臺不行，是你家的中臺不行

龍點書院 2020-01-22

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中臺到底行不行？我們先來看看行業(yè)里實施了中臺的企業(yè)，活得都怎么樣。

阿里巴巴：國內(nèi)中臺理念提出者。

企業(yè)中臺最早是由阿里在2015年提出的，即逍遙子張勇倡導(dǎo)的“大中臺小前臺”戰(zhàn)略、“數(shù)據(jù)+業(yè)務(wù)雙中臺”。經(jīng)過5年的建設(shè)，不但大幅提升了各生態(tài)圈的建設(shè)速度，也降低了大規(guī)模協(xié)作的成本損耗。

阿里在內(nèi)部成功完成中臺戰(zhàn)略升級后，向社會輸出了中臺建設(shè)方法論，成功案例比比皆是，如：XX郵政、XX石油、XX銀行等國字號企業(yè)，幾乎都是阿里的客戶。

字節(jié)跳動：移動研發(fā)中臺，效率提升7倍。

衛(wèi)哲，曾在公開分享中提到：今日頭條的成功，得益于它是第一個率先實現(xiàn)強中臺的公司。今日頭條強就強在前臺放四五個員工，就能做出今天抖音這樣的產(chǎn)品來，在傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司做不到，沒有幾十、幾百個人，是做不出來的。

騰訊：中臺戰(zhàn)略，All in產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

騰訊的技術(shù)委員會，對標(biāo)的是阿里巴巴的中臺事業(yè)部，而不是外界所解讀的對標(biāo)阿里“達(dá)摩院”。整合帶來的最大好處就是技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化，而這一切顯然是為其中臺戰(zhàn)略做鋪墊——標(biāo)準(zhǔn)化意味著騰訊可以更高效地把自己的能力交付給客戶。

百度：建立可復(fù)用的中臺能力。

百度中臺的技術(shù)思路：提供完備的通用能力、定制能力，持續(xù)完善領(lǐng)域技術(shù)沉淀能力。業(yè)務(wù)視角，中臺提供了靈活的可定制業(yè)務(wù)框架，使得業(yè)務(wù)可以聚焦業(yè)務(wù)特有邏輯的開發(fā)。

小米的三大中臺建設(shè)：業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)+技術(shù)。

小米業(yè)務(wù)中臺建設(shè)三年戰(zhàn)略，包含了持續(xù)優(yōu)化、構(gòu)建中以及待新建的系統(tǒng)，縱向分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)執(zhí)行、業(yè)務(wù)支撐、數(shù)據(jù)治理四部分。

京東：打造共建、共享、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)中臺。

目前京東集團已形成零售、數(shù)科、物流、保險、健康等多元化的業(yè)務(wù)格局，各業(yè)務(wù)都進入到精細(xì)化運營階段，對于數(shù)據(jù)精細(xì)化運營提出了更高的需求。京東過往十多年業(yè)務(wù)發(fā)展沉淀下來的海量數(shù)據(jù)，需要通過數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)形成寶貴的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，以打造強有力的數(shù)據(jù)智能能力。

以上6家企業(yè)，都曾公開宣布實施中臺戰(zhàn)略，不僅沒有死，在世道異常艱難的2019年，業(yè)績表現(xiàn)依然堅挺。所以說，不是中臺不行，是你家的中臺不行。

既然中臺很行，那么是我姿勢不對？

我們來聊聊，企業(yè)中臺建設(shè)如何實施？

1）各個中臺板塊實施難易度分析

首先，我們來看，技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺、組織中臺，在整個中臺建設(shè)實施過程中的難易度，如下圖所示：

不是中臺不行，是你家的中臺不行

(圖片：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力 Mr.K)

企業(yè)中臺建設(shè)的技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、組織，建設(shè)難度從易到難，總結(jié)下來就是：

技術(shù)中臺，技術(shù)變革，換引擎；數(shù)據(jù)中臺，數(shù)據(jù)治理，控標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)中臺，商業(yè)重構(gòu)，聚優(yōu)勢；組織中臺，資源盤活，助創(chuàng)新。

2）業(yè)務(wù)中臺建設(shè)路徑

我們借鑒阿里對外部企業(yè)輸出的中建設(shè)路徑：

不是中臺不行，是你家的中臺不行

（圖片來自阿里云峰會，版權(quán)歸原作者）

決心變革。企業(yè)內(nèi)達(dá)成戰(zhàn)略共識，一把手牽頭，做總體規(guī)劃、分步實施，找準(zhǔn)切入點，解決具體業(yè)務(wù)問題。

成功試點。通過分析調(diào)研，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和范圍，完成技術(shù)平臺引入、中臺建設(shè)方法論宣導(dǎo)，進行試點，梳理標(biāo)桿，積累經(jīng)驗。

持續(xù)融合?？偨Y(jié)出適合企業(yè)自身的理念和規(guī)范，優(yōu)化組織、提升中臺效率。

3）企業(yè)中臺升級四個方面：

不是中臺不行，是你家的中臺不行

（圖片來自阿里云峰會，版權(quán)歸原作者）

阿里的中臺方法論中，建議企業(yè)實施中臺戰(zhàn)略的4個升級：

1、戰(zhàn)略升級。通過中臺建設(shè)，落地企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略。

2、組織升級。組織架構(gòu)需要與中臺架構(gòu)相匹配，根據(jù)企業(yè)實際情況優(yōu)化組織效率。

3、流程升級。將企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，優(yōu)化及固化企業(yè)流程，提升企業(yè)運作效率。

4、技術(shù)升級。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對企業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施進行升級，降本增效。

成功實施中臺的關(guān)鍵因素是什么？

中臺方法論，要解決的是大型企業(yè)，復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)協(xié)作的治理問題。

我們可以借鑒建筑行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的思路。以移動互聯(lián)網(wǎng)為例，根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，移動互聯(lián)網(wǎng)月活用戶規(guī)模達(dá)到11.38億。那么，如此龐大的生態(tài)體系是如何運作的呢？

我們觀察到，任何手機，都有sim卡；每個手機的制造工藝，要求滿足3G、4G、5G協(xié)議; 無論是聯(lián)通還是電信，運營商集中控制整個網(wǎng)絡(luò)。從移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)治理可以看到，由三方面因素共同解決一個復(fù)雜生態(tài)的協(xié)作問題：

1、協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、運行機制。

如3G、4G、5G等通信協(xié)議。

2、滿足標(biāo)準(zhǔn)的分布式執(zhí)行單元。

如每個人的手機設(shè)備。

3、中心化的控制單元。

如聯(lián)通、電信等中心化的運營商集中管控。

以上三方面因素，就是中臺治理方法論的核心要素。

謝純良在接受媒體訪問的時候提到，外界只聽聞過阿里當(dāng)時為什么要提業(yè)務(wù)中臺這個概念、“大中臺”、“小中臺”等，但鮮有人知道阿里的業(yè)務(wù)中臺做的究竟是什么，在新聞報道中也找不到特別多相關(guān)資料。

企業(yè)要想成功實施中臺，我們認(rèn)為至少包括這三部分內(nèi)容：

第一，強大的技術(shù)底座作為支撐。

阿里這么多年的 IT 建設(shè)沉淀的一個技術(shù)平臺，逐步在阿里云上開放。

第二，成熟的中臺實踐方法論。

整個中臺建設(shè)其實經(jīng)歷了很多坑，無論是技術(shù)上、架構(gòu)上，還是業(yè)務(wù)上，我們正在嘗試梳理出來了一整套實踐方法論。

第三，成功的中臺項目實施經(jīng)驗。

現(xiàn)在大家看得見的這套業(yè)務(wù)體系，即在天貓?zhí)詫毶辖灰椎倪@套業(yè)務(wù)平臺。

在方法論層面，已經(jīng)在逐步對外輸出一些經(jīng)驗，諸如“怎樣建中臺“、“怎樣管理中臺”，“你的業(yè)務(wù)跑在中臺上，怎樣不斷地進化成長為一個真正意義上的大中臺“等等。

企業(yè)中臺建設(shè)有哪些坑？

第一，組織架構(gòu)不匹配中臺架構(gòu)。

阿里HR組織中臺，從結(jié)構(gòu)來看，跟阿里的業(yè)務(wù)中臺架構(gòu)很像，這就是遵循康威定律，組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)架構(gòu)要相匹配。

第二，需求治理缺失，大量浪費資源。

建立以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，其目的是把有限的開發(fā)資源，投入到更有價值的項目上。

要建立需求管理閉環(huán)，以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，是在需求提報環(huán)節(jié)，提出該需求的價值預(yù)估，即這個需求將給業(yè)務(wù)帶來什么樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個結(jié)算系統(tǒng)需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線后會來驗證效果，看看是否達(dá)到預(yù)期。

第三，中臺部漸漸脫離一線業(yè)務(wù)，成為雞肋中臺。

中臺化的難度是：技術(shù)<數(shù)據(jù)<業(yè)務(wù)<組織，因為越往后，越需要業(yè)務(wù)團隊的介入，越要有業(yè)務(wù)認(rèn)知才能做到中臺。而中臺團隊，天然就是離業(yè)務(wù)遠(yuǎn)的。

各公司跟中臺團隊的協(xié)作，都存在很大的低效問題，一線的前臺業(yè)務(wù)團隊，要反復(fù)與中臺溝通，才能講清楚業(yè)務(wù)需求的背景，在大公司，跨部門協(xié)作都會徒增成本。另外對于中臺業(yè)務(wù)團隊來說，長期離業(yè)務(wù)很遠(yuǎn)，沒有成長性，在判斷需求時也不準(zhǔn)確，很難獲得前臺業(yè)務(wù)團隊的信任。久而久之，就變成了中臺團隊純支撐、被動接需求的狀態(tài)，成為“雞肋中臺”。

第四，一把手不重視中臺建設(shè)。

導(dǎo)致的問題是，未把中臺建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構(gòu)變革，導(dǎo)致中臺建設(shè)不能持之以恒。

第五，幻想著中臺戰(zhàn)略一步到位。

沒有中長期投入的準(zhǔn)備，想著怎么短平快的進行建設(shè)，或者把中臺戰(zhàn)略當(dāng)成向公司要資源的新理由。

第六，認(rèn)為中臺包治百病。

這類企業(yè)把業(yè)務(wù)增長慢、企業(yè)運作效率低、組織架構(gòu)臃腫、缺乏創(chuàng)新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結(jié)果問題依然存在。中臺建設(shè)，首先要定義問題，越聚焦越能夠產(chǎn)生好的效果。