前言敏捷組織，又稱為反映迅速的微型動(dòng)態(tài)創(chuàng)新組織。敏捷型的企業(yè)，對(duì)內(nèi)能夠最大限度的賦能員工并激發(fā)其主觀能動(dòng)性，開放包容、去中心化和層級(jí)化，構(gòu)建起靈活而充滿力量的特戰(zhàn)小組；對(duì)外能夠最大限度的擁抱瞬息萬變的市場環(huán)境，在技術(shù)創(chuàng)新、客戶反饋和公眾輿論等諸多方面靈活而快速應(yīng)對(duì)。對(duì)于一些規(guī)模型的2B企業(yè)來說，敏捷組織能夠靈活且迅速地實(shí)現(xiàn)跨文化、跨邊界、跨專業(yè)、跨領(lǐng)域的突破性創(chuàng)新增長。  2B企業(yè)的發(fā)展歷程1992年，2B企業(yè)伴隨著中國的國有企業(yè)制度改革，進(jìn)入重要?dú)v史發(fā)展期。先后經(jīng)歷了信息撮合、場景交易和整合服務(wù)三個(gè)時(shí)代。2B企業(yè)的盈利模式、競爭領(lǐng)域、商業(yè)行動(dòng)在不同的時(shí)代下，存在著巨大差異。同時(shí)，2B企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)管理也存在革命性的進(jìn)階。“以客戶為中心”的服務(wù)意識(shí)普遍覺醒，從傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)程序化分工組織逐漸演變成“以人為本”的小微型敏捷組織。麥肯錫在一份針對(duì)2500家企業(yè)的調(diào)研報(bào)告中顯示：越來越多的企業(yè)希望通過敏捷轉(zhuǎn)型優(yōu)化客戶體驗(yàn)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提升運(yùn)營效率和員工忠誠度等，但是僅有4%的受訪企業(yè)表示已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了敏捷化。  信息撮合 最早一批的2B創(chuàng)業(yè)者，大多是從線下信息撮合中介切入。隨著2000年前后互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐漸應(yīng)用，第一代2B平臺(tái)迅速成為中國互聯(lián)網(wǎng)殿堂里的寵兒。阿里的收費(fèi)客戶數(shù)直線上升，突破10萬之后幾乎每年都以10萬量級(jí)飛速發(fā)展，最高時(shí)超過80萬/年。隨后，阿里、慧聰、焦點(diǎn)科技等2B平臺(tái)大量上市，傳統(tǒng)2B企業(yè)進(jìn)入高光時(shí)刻。接下來，2B創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入垂直細(xì)分行業(yè)，百花齊放，高歌猛進(jìn)，通過信息不對(duì)稱進(jìn)行信息交換，收取會(huì)員費(fèi)及廣告費(fèi)。真實(shí)、有效信息越多，2B企業(yè)組織的效能與業(yè)務(wù)增長能力越明顯。  不可否認(rèn)，信息撮合確實(shí)是2B企業(yè)切入市場的一個(gè)很好方法。為了實(shí)現(xiàn)更大的市場份額和議價(jià)話語權(quán)，每一家2B企業(yè)都想借助“免費(fèi)撮合”的互聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貼方式迅速占領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。2B買賣雙方看似在網(wǎng)上完成了交易，真實(shí)情況是大部分依靠線下業(yè)務(wù)員之間的商業(yè)談判行為來完成。2B網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)依靠傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，過度樂觀的預(yù)料了互聯(lián)網(wǎng)交易的效率和客戶粘度，忽略了企業(yè)人際關(guān)系和決策周期及節(jié)點(diǎn)的復(fù)雜性。艱難的教育和培養(yǎng)著企業(yè)客戶線上交易的習(xí)慣，也低估了資本市場的逐利壓力。大家都指望對(duì)手先放棄補(bǔ)貼，然而事實(shí)證明，對(duì)手不但沒有放棄，反而在各行業(yè)的賽道上涌現(xiàn)了更多的對(duì)手和更無底線的營銷手段。直到現(xiàn)在，2B線上交易模式也沒有成為主流的交易模式。 場景交易 2004年前后，2C行業(yè)迅速躥紅。在淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)火遍大江南北之后，后來的蘇寧、聚美優(yōu)品、蘑菇街等2C垂直平臺(tái)攻勢猛烈。免費(fèi)補(bǔ)貼、打折促銷、拼團(tuán)讓利等營銷手段迅速抓住了消費(fèi)者的錢包，一時(shí)風(fēng)光無限。此時(shí)，媒體、公眾和資本市場普遍以2C的交易模式來要求2B企業(yè)，這給2B企業(yè)帶來極大的壓力。加上自身2B平臺(tái)供應(yīng)方的誠信問題難以根解，營收單調(diào)等問題，2B企業(yè)迅速轉(zhuǎn)戰(zhàn)場景交易的探索。阿里最先探索擔(dān)保交易和金融服務(wù)，希望借此介入企業(yè)間交易而收取傭金。2B垂直平臺(tái)也積極涉足自建場景和自營交易的探索。以科通芯城為例，通過企業(yè)電子元器件大宗采購及整體解決方案實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。此外，大量的傳統(tǒng)行業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的潮流積極發(fā)展自營2B線上場景交易平臺(tái)。  隨著內(nèi)外壓力和客戶需求的演進(jìn)，2B企業(yè)不得不在信息撮合的基礎(chǔ)上開展自營業(yè)務(wù)。這樣一來，2B平臺(tái)不僅是線上交易的信息中樞，更是一個(gè)線上交易的平臺(tái)。它涵蓋了從收集客戶信息、整合報(bào)價(jià)到滿足需求的整體商業(yè)交易鏈路。這已經(jīng)跟傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別了，只是借助互聯(lián)網(wǎng)的大型線上貿(mào)易商而已。這個(gè)時(shí)期也是阿里“中供”鐵軍飛速發(fā)展的時(shí)期，“中供”鐵軍們雖然名義上供職于2B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，實(shí)際上做著傳統(tǒng)銷售一樣的地推工作。他們多數(shù)人出身貧寒、有賺錢愿望、身強(qiáng)力壯、稍微正能量一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的2B企業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢和傳統(tǒng)人海戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合，在資本的驅(qū)動(dòng)下，很短的時(shí)間內(nèi)完成了傳統(tǒng)貿(mào)易商幾年才能建設(shè)的客戶資源關(guān)系。由輕量級(jí)的組織迅速成長為重量級(jí)的組織。但是，隨著更大規(guī)模的集采、物流和倉儲(chǔ)管理，導(dǎo)致2B組織結(jié)構(gòu)更加臃腫和低效。在2B場景交易時(shí)代，2B真正的核心價(jià)值是資源的整合和鏈路的閉環(huán)。雖然涌現(xiàn)出一些小有成就的公司，但至今沒能形成突破式增長。 整合服務(wù) 近年來，企業(yè)外圍服務(wù)和平臺(tái)增值服務(wù)成為2B企業(yè)的標(biāo)配。服務(wù)價(jià)值成為其商業(yè)模式的想象空間和發(fā)力重點(diǎn)，比如倉儲(chǔ)、物流、研究、金融等。將2B平臺(tái)上可標(biāo)準(zhǔn)化的外圍服務(wù)進(jìn)行集約化處理，不只是滿足客戶對(duì)商品的需求，更能滿足以人為本的精益服務(wù)需求。2B商品型企業(yè)致力于打造“物流、倉儲(chǔ)、金融”的交易閉環(huán)；2B服務(wù)型企業(yè)致力于打造“管控、大數(shù)據(jù)、研究”的交易閉環(huán)。2B企業(yè)借此獲取更多可持續(xù)和共贏的增長。以一家2B工業(yè)品平臺(tái)為例，可以從信息服務(wù)（信息撮合、自營、資訊服務(wù)等）、金融服務(wù)（倉單質(zhì)押、金融信貸、授信貸款等）、物流、倉儲(chǔ)等每一個(gè)交易環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)營收獲利。  隨著服務(wù)價(jià)值的凸顯，當(dāng)前2B組織的理念正在發(fā)生變化。很多人將B2B一詞釋義為“企業(yè)對(duì)企業(yè)的電子商務(wù)服務(wù)”，甚至將服務(wù)于企業(yè)客戶的企業(yè)全部定位成“2B企業(yè)”，如阿里云、SAP、Oracle等就被歸入2B企業(yè)。越來越多的2B企業(yè)借助對(duì)企業(yè)客戶的敏捷化服務(wù)閉環(huán)能力，形成自己更高維度的核心競爭力。2B企業(yè)服務(wù)閉環(huán)，歸根到底是針對(duì)不同客戶需求或同一客戶不同需求的“服務(wù)品質(zhì)”全鏈路個(gè)性化、模塊化的交付能力競爭。 2B企業(yè)為什么需要敏捷變革？21世紀(jì)的商業(yè)環(huán)境日益變成一個(gè)高度互動(dòng)的整體，從“復(fù)雜”變得“錯(cuò)綜復(fù)雜”。我們正面對(duì)著一個(gè)易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的VUCA 時(shí)代。“年年歲歲花相似”的循環(huán)往復(fù)情形正在遠(yuǎn)去，而“三千年來未有之大變局”正撲面而來。  新技術(shù)和新需求的飛速發(fā)展 蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯曾接受日本東京電視臺(tái)記者采訪時(shí)，被請(qǐng)求預(yù)測10年之后全球個(gè)人電子消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。他說：“不要說十年后的產(chǎn)業(yè)趨勢，五年我都沒能力預(yù)測，因?yàn)樾录夹g(shù)和新需求發(fā)展太快了，我頂多能預(yù)測蘋果公司接下來三年的發(fā)展重點(diǎn)”。  社會(huì)心理學(xué)家認(rèn)為，新技術(shù)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了社會(huì)人文的發(fā)展速度，導(dǎo)致人們的觀念、價(jià)值觀和行為方式在新技術(shù)的革命浪潮中無所適從，很多被證明行之有效的范式和秩序正在被顛覆。技術(shù)創(chuàng)新、信息對(duì)稱和個(gè)性化需求等正在把越來越多的2B企業(yè)推向組織變革的風(fēng)口浪尖。 傳統(tǒng)組織架構(gòu)的麻木和低效 傳統(tǒng)的2B企業(yè)通常設(shè)定相對(duì)獨(dú)立的眾多職能部門，又把部門職能分解為不同任務(wù)或?qū)I(yè)崗位。在內(nèi)外部環(huán)境相對(duì)持續(xù)穩(wěn)定的前提下，這種機(jī)制帶來了效率的極大提升和成本的大幅降低。但是隨著部門和人數(shù)的逐漸增加，極容易形成“尾大不掉”的臃腫機(jī)體和低效團(tuán)隊(duì)。個(gè)體逐漸喪失存在感和成就感，部門之間推諉扯皮，各自為戰(zhàn)。越來越多的組織成員聽不到前線的炮火聲，感受不到商業(yè)市場的溫度，企業(yè)的創(chuàng)新增長優(yōu)勢喪失殆盡。這就要求2B企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者順應(yīng)時(shí)代和自身變化的局勢，構(gòu)建新型的敏捷組織。 傳統(tǒng)員工管理和協(xié)作關(guān)系的失靈 傳統(tǒng)2B企業(yè)的員工管理方式，實(shí)際上是系統(tǒng)性地消滅員工操作和執(zhí)行中的不確定性，把員工變成機(jī)器的標(biāo)準(zhǔn)零件。員工只需要精確執(zhí)行規(guī)定動(dòng)作，不需要知道為什么這樣做，也不用關(guān)心業(yè)務(wù)的全過程。但是，隨著千禧一代（1983~1995年出生的人）和更年輕的Z一代（1995年以后出生的人）普遍進(jìn)入職場。傳統(tǒng)的員工管理方式和協(xié)作關(guān)系很難適用這些獨(dú)立思考能力更強(qiáng)、個(gè)性更鮮明且凸顯、主觀能動(dòng)性和自我認(rèn)知更強(qiáng)的員工。而敏捷組織的價(jià)值正是：弱化標(biāo)準(zhǔn)和范式，把被剝奪的工作自主權(quán)還給員工，允許員工根據(jù)形勢自主決策；也不過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)權(quán)威，而是讓員工快速試錯(cuò)，穿插迭代、相互補(bǔ)位，按照PDCA循環(huán)持續(xù)調(diào)整優(yōu)化。  2B企業(yè)組織形態(tài)順應(yīng)時(shí)代變遷，不斷進(jìn)行演繹與進(jìn)化。從古典的集權(quán)式的職能制，到集權(quán)分權(quán)結(jié)合的事業(yè)部制、矩陣制，再到互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化敏捷組織，2B企業(yè)正不斷朝著客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新致勝、敏捷靈活等方向加速演進(jìn)。創(chuàng)新增長，是很多2B企業(yè)嘗試轉(zhuǎn)型“敏捷組織”的根本驅(qū)動(dòng)力。 如何打造2B創(chuàng)新增長型敏捷組織？第一、組織文化的轉(zhuǎn)變 文化作為企業(yè)的軟實(shí)力，是組織不可或缺的動(dòng)力引擎。組織文化在打造2B創(chuàng)新增長型敏捷組織的過程中，被賦予了更多的內(nèi)涵與訴求。 首先，需要“一把手”的重視和率先垂范； 其次，需要挖掘員工內(nèi)心深處的愿景、使命及價(jià)值觀，并更加緊密的鏈接戰(zhàn)略； 再次，調(diào)動(dòng)與團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，形成敏捷靈動(dòng)的組織氛圍，并潛移默化的轉(zhuǎn)化為員工認(rèn)同的自主行動(dòng)； 最后，踐行包容和透明的行為準(zhǔn)則，通過各種方式打造真誠、合作、活躍、多元的敏捷組織生態(tài)。 通過VMV（Vision、Mission、Value）導(dǎo)入訓(xùn)練和正念訓(xùn)練，能夠幫助2B企業(yè)增長性與穩(wěn)定性之間的平衡，讓員工勇于擔(dān)責(zé)，提升同理心和群體意識(shí)，幫助員工聚心開悟，以保持個(gè)體與組織的知行合一。敏捷型的組織文化在號(hào)召員工采取與公司目標(biāo)一致的行動(dòng)的同時(shí)，還會(huì)讓他們體驗(yàn)工作的自由度，鼓勵(lì)工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。相關(guān)研究證明，VMV導(dǎo)入訓(xùn)練和正念訓(xùn)練不僅能夠深刻影響組織績效，還能帶來更為深遠(yuǎn)的長期創(chuàng)新價(jià)值。塑造新型組織文化是敏捷轉(zhuǎn)型成功的最大的促成因素。  第二、組織層級(jí)的轉(zhuǎn)變 組織結(jié)構(gòu)扁平化是敏捷組織的顯著特點(diǎn)。激發(fā)2B企業(yè)的增長潛能，必須重新反思傳統(tǒng)組織層級(jí)分明、縱向分割的樹狀組織架構(gòu)，嘗試打造一種全新的網(wǎng)狀組織架構(gòu)。就像航空母艦外圍巡游的眾多戰(zhàn)斗艦艇群。每組艦艇群就是一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)斗小組，而這些戰(zhàn)斗小組又連接到同一個(gè)航空母艦群的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)當(dāng)中。如果說傳統(tǒng)組織架構(gòu)是一部咬合緊密的機(jī)器，那么網(wǎng)狀組織架構(gòu)就是一套自我演化的生態(tài)系統(tǒng)。它兼具效率、彈性和韌性，能夠根據(jù)不斷變化的形勢迅速反應(yīng)，在戰(zhàn)斗小組遭到破壞后能夠快速補(bǔ)位或重組，而且任何獨(dú)立戰(zhàn)斗艦艇受損不會(huì)對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)構(gòu)成致命威脅。  過去十多年中，海爾一直和“大公司病”奮力抗?fàn)帯?014年左右，海爾將10多萬員工逐步縮減至8萬多員工，裁掉大量管理中層（海爾稱之為“隔熱墻”和“烤熟的鵝”）。隨后，將8萬多員工轉(zhuǎn)變成4000多個(gè)小組（海爾稱之為“小微”）。希望借此更好地挖掘客戶需求和響應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。但是組織層級(jí)減少也帶來了很多挑戰(zhàn)，最突出的問題就是： 沒有了主事的領(lǐng)導(dǎo)，4000多個(gè)“小微”該怎么辦？ 首先，海爾實(shí)行平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理。海爾將總部變成一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)行全球資源運(yùn)籌與人才服務(wù)整合運(yùn)籌。 其次，建立“去中心化”的組織補(bǔ)位模式。就是用“以客戶為中心”補(bǔ)位“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”。讓客戶之聲成為員工提升自身能力和市場決策的唯一依據(jù)，而管理者成為賦能員工的資源提供者。海爾總部服務(wù)平臺(tái)只有不到100位各類管理者，幾乎所有決策都由分布于全球的數(shù)千個(gè)“小微”團(tuán)隊(duì)獨(dú)立完成。海爾對(duì)業(yè)務(wù)前端進(jìn)行充分授權(quán)，去掉中間層，一線員工擁有更大的自主權(quán)。 人人都成為直面客戶的自主經(jīng)營體，奠定了傳統(tǒng)制造企業(yè)可持續(xù)盈利性增長的新型最佳實(shí)踐。 第三、選才標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變 什么樣的人才適合2B創(chuàng)新增長型的敏捷組織呢？《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾刊載全球著名人才尋獵專家費(fèi)洛迪的文章《選才新標(biāo)準(zhǔn)：潛力比能力更重要》，他提出在VUCA時(shí)代，“潛力”成為識(shí)別人才的重中之重。進(jìn)而提出，判斷人的潛力的四個(gè)重要維度： 好奇心——渴望獲得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及別人反饋，以開放心態(tài)快速學(xué)習(xí)和迭代創(chuàng)新改進(jìn)； 洞見——收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力，察于未萌，順勢而為； 參與——善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行有效溝通，說服他人并與他人建立聯(lián)系； 決心——有強(qiáng)烈的成功的欲望，面臨挑戰(zhàn)或逆境受挫時(shí)，仍有不達(dá)目標(biāo)誓不罷休的勇氣和行動(dòng)力。 16世紀(jì)，中國明朝浙閩沿海一帶倭寇猖獗，明軍多年間難以抗擊和取勝。但是從1559年開始，由著名將領(lǐng)戚繼光創(chuàng)建的戚家軍，卻能在屢次攻堅(jiān)、解圍、迎戰(zhàn)和追擊中屢戰(zhàn)屢勝。這支常勝軍的選拔標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？在明朝著名的布衣軍事家鄭若曾所著的《江南經(jīng)略》中，有著這樣一份詳細(xì)的招兵簡章：凡選入軍中之人，在市井里混過的人不能用；喜歡花拳繡腿的人不能用；年紀(jì)過四十的人不能用；在政府機(jī)關(guān)干過的人不能用；喜歡吹牛、高談闊論的人不能用；膽子小的人不能用；長得白的人不能用；性格偏激的人也不能用。戚繼光通過設(shè)置嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，只吸收不投機(jī)取巧、不怕死、老實(shí)心齊的東莞同鄉(xiāng)人。 想要打造2B創(chuàng)新增長型的敏捷組織，就要把專業(yè)的個(gè)體，捏合成一個(gè)高度互信的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)。事實(shí)無數(shù)次證明，2B行業(yè)注定是一場“務(wù)實(shí)者”的游戲，從業(yè)者絕不能投機(jī)取巧、膽小怕事，拒絕那些以自我為中心、沒有集體榮譽(yù)感的人。而那些擁有強(qiáng)大的成就動(dòng)機(jī)、適應(yīng)能力、快速學(xué)習(xí)能力、迭代創(chuàng)新能力等優(yōu)秀品質(zhì)的實(shí)戰(zhàn)派，才擁有高度互信且能征善戰(zhàn)的敏捷組織基因。  第四、戰(zhàn)術(shù)組合的轉(zhuǎn)變 戚家軍的戰(zhàn)無不勝，除了在選才標(biāo)準(zhǔn)的加持，也得益于一種高度互信和默契的靈活戰(zhàn)術(shù)組合——由大陣變小陣，由密集變?yōu)槭枭⒌摹傍x鴦陣”。此陣型以12人為最基本的戰(zhàn)斗單位，最前為兩個(gè)牌手，分別是長牌手、藤牌手(其中一個(gè)為隊(duì)長)。然后是跟著狼銑手兩名、再次是四個(gè)長槍手，最后是兩個(gè)短兵手。作戰(zhàn)時(shí)以藤牌防護(hù)遠(yuǎn)程射擊兵器(這時(shí)候牌手面向敵人，其余人排成縱隊(duì)，躲在牌手后面)，以狼銑為進(jìn)攻主力，以長槍取人性命，短兵是防止敵人近身，或者短兵相接時(shí)進(jìn)攻。長短兵器互助結(jié)合，可隨地形和戰(zhàn)斗需要而自由組合變化，進(jìn)可攻，退可守。戰(zhàn)士們互相信任，將后背交給隊(duì)友。速戰(zhàn)速?zèng)Q，共同進(jìn)退。鴛鴦陣的靈活機(jī)動(dòng)，正好抑制住了倭寇優(yōu)勢的發(fā)揮。戚繼光深諳人與兵器的特性，更明白集體合力大于個(gè)體高手的道理。在設(shè)計(jì)陣形時(shí)，巧妙的發(fā)揮了人和武器、人和人之間的組合優(yōu)勢。并在全員密切配合的嚴(yán)格訓(xùn)練中，以“賞罰一體”作為組織性和紀(jì)律性的保證。 《硅谷藍(lán)圖》中提出的全能銷售單元POD結(jié)構(gòu)（可單獨(dú)運(yùn)行的獨(dú)立倉，類似于衛(wèi)星空間站中的可脫離主體獨(dú)立運(yùn)行的分離艙），就是創(chuàng)新增長型的敏捷組織的典型戰(zhàn)術(shù)組合單元。在業(yè)務(wù)開展過程中，優(yōu)化配置的POD成員之間進(jìn)入一種“集體心流”的狀態(tài)，所有人都能快速理解彼此的行動(dòng)意圖，自動(dòng)分工和補(bǔ)位。MDR和SDE集客和客戶開發(fā)在前；AE高效轉(zhuǎn)化和贏單居中；CSM客戶成功承接激活和滲透在后。根據(jù)不同的目標(biāo)市場/區(qū)域/行業(yè)需求，組建不同的POD團(tuán)隊(duì)，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部可以隨時(shí)切換leader，誰覺得在某一刻的情景下對(duì)增長最有把握，那他就向前一步領(lǐng)導(dǎo)指揮。這種業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)工作模式打破了銷售團(tuán)隊(duì)孤島式結(jié)構(gòu)，在自然競爭關(guān)系中為企業(yè)的銷售業(yè)績帶來可調(diào)節(jié)的規(guī)?；鲩L。 2B創(chuàng)新增長型的敏捷組織，必須建立起高度互信的客戶導(dǎo)向型業(yè)務(wù)組合單元，打通業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的職能界面，同步建設(shè)培訓(xùn)、績效與管理體系，依此應(yīng)對(duì)不同的銷售場景。這種高效靈活的組合模式，極容易在紛繁復(fù)雜、急速變化的內(nèi)外環(huán)境中，驚艷了時(shí)光、賣座了四方。 第五、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)變 小團(tuán)隊(duì)的成員之間朝夕相處、彼此熟悉，相對(duì)容易建立起信任關(guān)系，但在一個(gè)成千上萬人的大型組織中，大多數(shù)成員之間并不認(rèn)識(shí)且很難短期建立通暢的協(xié)作默契。例如：某些2B企業(yè)在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)階段發(fā)展得不錯(cuò)，而一旦擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模就開始走下坡路，小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢難以復(fù)制到大團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。還有一些規(guī)模型2B企業(yè)確實(shí)成功的建立了很多小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立戰(zhàn)斗力被激發(fā)出來，實(shí)現(xiàn)了小幅度業(yè)務(wù)增長，但是各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間卻很難形成合力，難以突破持續(xù)創(chuàng)新增長的瓶頸。這些團(tuán)隊(duì)之間的卡點(diǎn)和盲點(diǎn)現(xiàn)象，稱為“接口失靈”和“公地悲劇”。接口失靈和公地悲劇是規(guī)模型2B企業(yè)面臨的普遍問題。 打通2B企業(yè)不同團(tuán)隊(duì)之間的壁壘和護(hù)城河，加強(qiáng)橫向互動(dòng)，建立合理的握手機(jī)制，是破解“接口失靈”和“公地悲劇”的最優(yōu)策略。如何操作呢？ 首先，推行更大范圍的“輪值計(jì)劃”。也就是各個(gè)團(tuán)隊(duì)派出自己的精干員工輪值工作，而各個(gè)接收?qǐng)F(tuán)隊(duì)可以通過這個(gè)“交換生”來了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式、立場和文化，當(dāng)這個(gè)“交換生”回到原有團(tuán)隊(duì)，也會(huì)把自己對(duì)派駐團(tuán)隊(duì)的理解和信任傳播到自己的團(tuán)隊(duì)。通過輪值計(jì)劃，各個(gè)彼此陌生的團(tuán)隊(duì)之間相互理解和熟悉起來。 其次，優(yōu)化并落實(shí)“BP制度”。也就是各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間互派“明星員工”作為接口人，并授權(quán)接口人必須承擔(dān)一部分接收?qǐng)F(tuán)隊(duì)的具體工作。 最后，共享辦公。越來越多的2B企業(yè)開始推行更開放的聯(lián)合辦公行動(dòng)，部門負(fù)責(zé)人甚至是CEO從專屬的辦公室搬出來，在普通員工身邊辦公。 此外，辦公區(qū)內(nèi)設(shè)置更多的休閑互動(dòng)區(qū)。來自不同背景、技能、學(xué)科和國籍的人得以聚集溝通，形成了一種“異花授粉”的靈感共創(chuàng)氛圍。 通過輪值計(jì)劃、BP制度、共享辦公和休閑互動(dòng)區(qū)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的藩籬被打破，頻繁互動(dòng)和同心協(xié)作成為可能。不同團(tuán)隊(duì)交織成了一張網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的敏捷神經(jīng)系統(tǒng)，通過密集而高頻的交互形成了規(guī)模龐大的“共同體”。研究表明：一個(gè)群體共同智力的強(qiáng)弱，很大程度上取決于成員之間互動(dòng)的強(qiáng)度。那些內(nèi)部和外部交互水平更高的團(tuán)隊(duì)組織，能夠產(chǎn)生更多的創(chuàng)新和增長。 第六、信息共享的轉(zhuǎn)變 信息共享，就是讓組織內(nèi)的每個(gè)成員都獲得關(guān)于組織的總體信息。傳統(tǒng)的2B企業(yè)中，為了保證信息安全且不被泄露，組織內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行信息的“計(jì)劃供應(yīng)”和“權(quán)限制度”。嚴(yán)格規(guī)定不同等級(jí)的員工獲取不同量級(jí)的局部信息。總體信息大多只掌握在核心高層的極少數(shù)人手中，基層員工只需要做好領(lǐng)導(dǎo)安排的具體工作，極少了解到其他部門的情況或真實(shí)信息，也無法感知整個(gè)組織體系所面臨的困境、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和機(jī)遇。 很多2B企業(yè)無法直面組織內(nèi)部信息共享，主要心結(jié)就是擔(dān)心員工將信息泄露所帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。VUCA 時(shí)代，計(jì)劃往往趕不上變化，信息的時(shí)效價(jià)值迅速衰減。 首先，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，讓信息更加透明和易得。內(nèi)部隔絕信息，所付出的成本更大且隔絕效果差強(qiáng)人意。對(duì)于一家有底線的良心企業(yè)，問心無愧自然坦蕩，何必遮遮掩掩？ 其次，內(nèi)部信息隔絕還會(huì)極大地挫傷員工的工作積極性。比如，某2B企業(yè)在跨團(tuán)隊(duì)聯(lián)合增長戰(zhàn)役中，大家信心十足的執(zhí)行數(shù)月，卻因?yàn)槟撤N無法周知的原因突然獲知項(xiàng)目取消。如果員工不了解高層的整個(gè)增長戰(zhàn)略部署，就不能理解為什么項(xiàng)目取消。自然會(huì)對(duì)組織感到泄氣甚至憤怒。 最后，內(nèi)部信息隔絕極易誘發(fā)“道德風(fēng)險(xiǎn)”。內(nèi)部信息隔絕，必然導(dǎo)致內(nèi)部信息不對(duì)稱，它是組織內(nèi)部無法破解“道德風(fēng)險(xiǎn)”的根源。道德風(fēng)險(xiǎn)通常包括組織內(nèi)“偷懶”、“假公濟(jì)私”、“官僚風(fēng)”、“貪腐”等問現(xiàn)象。事實(shí)證明：越是不透明的組織，越是存在大量的貪腐問題。 事實(shí)上，越來越多2B企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)獲得持續(xù)創(chuàng)新和高速增長，就必須放棄內(nèi)部信息隔絕。當(dāng)然，內(nèi)部信息共享并不是意味著客戶核心信息和涉密信息無限制、無理由的隨便流散，它必須有相應(yīng)的技術(shù)系統(tǒng)作為保障，僅讓信息在整個(gè)組織內(nèi)部非商業(yè)用途的自由流動(dòng)。字節(jié)跳動(dòng)作為一家兼具2C和2B基因的公司，正在用實(shí)際行動(dòng)證明：信息越分享，價(jià)值就越高，所激發(fā)出的組織能量越大。他們的具體辦法就是每天高頻且高效的線下和線上同步會(huì)議。會(huì)議對(duì)每天的增長戰(zhàn)報(bào)和最新情報(bào)進(jìn)行詳細(xì)分享，包括一些高度機(jī)密的信息。參會(huì)人員不是少數(shù)的管理者或領(lǐng)導(dǎo)人，而是分布在全國各地與增長有關(guān)的所有員工。會(huì)議中同步形成會(huì)議紀(jì)要和反饋記錄，長期開放在功能強(qiáng)大的內(nèi)部協(xié)同平臺(tái)上，任何人都能隨時(shí)查閱和補(bǔ)充個(gè)人反饋的信息。依托強(qiáng)大的協(xié)同軟件和信息安全管理制度，將這個(gè)由4萬多人組成的龐大業(yè)務(wù)矩陣，演化出越來越高的協(xié)同敏捷神經(jīng)系統(tǒng)和創(chuàng)新增長自驅(qū)力。 第七，績效考核的轉(zhuǎn)變 近幾年，字節(jié)跳動(dòng)、騰訊、百度等眾多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部大力推行OKR?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入了全面實(shí)行OKR并去KPI的時(shí)代。KPI（Key Performance Indicator），關(guān)鍵績效指標(biāo)法。簡單理解即：每個(gè)人或部門，應(yīng)該有一個(gè)可以量化考察的關(guān)鍵數(shù)字，來追蹤其工作結(jié)果。這個(gè)方法的邏輯，來自于二八定律，通過考察20%的關(guān)鍵成果，確保80%的工作內(nèi)容是有效的。OKR（Objective Key Result）。O是代表著objective，也就是目標(biāo)的意思；KR代表著Key result，就是關(guān)鍵的任務(wù)結(jié)果。OKR有別于傳統(tǒng)2B企業(yè)推崇的KPI績效考核機(jī)制，它讓組織從體制考核管理上變得更具有靈活性和創(chuàng)新性，既有對(duì)公司整體戰(zhàn)略自上而下的分解貫徹，又有對(duì)員工主觀能動(dòng)性自下向上的成就認(rèn)同。 OKR的整套考核體系體現(xiàn)了敏捷原則，它相當(dāng)于是敏捷原則在組織績效考核領(lǐng)域的深度探索。OKR包括在個(gè)人績效外，充分關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效，關(guān)注個(gè)人專業(yè)技能提升（如設(shè)置技能熟練度、成長潛力等學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)），以及創(chuàng)造多頻次、非正式的反饋對(duì)話機(jī)制。對(duì)于有一定規(guī)模的2B企業(yè)來說，通過適當(dāng)加大團(tuán)隊(duì)績效比重，在激發(fā)更大的敏捷性增長潛能同時(shí)，既尊重了他們對(duì)于級(jí)別和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的維護(hù)，又提倡了集體精神與個(gè)人意志的統(tǒng)一。 如何規(guī)避2B敏捷組織升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)？第一，避免盲目跟風(fēng)。 一切組織轉(zhuǎn)型的原始動(dòng)機(jī)都是最大化創(chuàng)造及獲取價(jià)值。曾經(jīng)紅極一時(shí)的Nokia、Kodak、Motorola等行業(yè)巨擘，都曾是管理創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊，然而終究逃不過英雄遲暮的宿命。究其原因就是沒有客觀評(píng)估管理創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的增值點(diǎn)與適用性的有效契合。在激烈的市場競爭中，不少2B企業(yè)盲目追隨敏捷理念，反而適得其反、減損原有競爭力。有的領(lǐng)導(dǎo)人則對(duì)敏捷概念模棱兩可，對(duì)其中的要義和風(fēng)險(xiǎn)并不深入理解時(shí)就盲目追隨。當(dāng)今2B企業(yè)的生存環(huán)境和增長之路變幻無常、錯(cuò)綜復(fù)雜，任何天才的管理者都不可能看清全貌，也無法提前預(yù)知一切可能性。管理的首要目標(biāo)是以客戶為中心，明確轉(zhuǎn)型的原始動(dòng)機(jī)。 第二，不能包治百病。 敏捷組織升級(jí)并不適合所有企業(yè)。敏捷組織主要著眼于幫助大企業(yè)、智力密集型企業(yè)、技術(shù)密集型企業(yè)、服務(wù)行業(yè)甚至是全球化的跨文化企業(yè)在體量、創(chuàng)新和增長過程中打破自身引力的約束。對(duì)于那些小微企業(yè)、低端制造或勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)來說，敏捷變革的投產(chǎn)比率并不理想。2B企業(yè)應(yīng)理性、客觀地從敏捷變革所帶來的價(jià)值和成本兩個(gè)基本維度，評(píng)估自身敏捷轉(zhuǎn)型的成熟度和必要性。不是所有的2B企業(yè)都適應(yīng)于敏捷組織升級(jí)。實(shí)際上，從2B行業(yè)目前的敏捷化分布來看，不同的行業(yè)所處的敏捷階段也不盡相同。例如：SaaS企業(yè)服務(wù)行業(yè)“天性敏捷”，對(duì)公金融行業(yè)可“提速敏捷”，而能源行業(yè)、低端制造尚處于“絕緣敏捷”。 第三，切忌一步到位。 一步到位，固然能在短期之內(nèi)驅(qū)動(dòng)更大的推動(dòng)能量，但也常由于缺乏周全的規(guī)劃而導(dǎo)致失敗。敏捷組織變革不能急功近利，建議堅(jiān)持“由內(nèi)而外、步步為營”的原則，逐步、穩(wěn)妥推進(jìn)轉(zhuǎn)型。減少大幅度變革帶來的組織震蕩，同時(shí)可在小范圍試錯(cuò)過程中逐漸培養(yǎng)敏捷能力、探索可復(fù)制的路徑。打造創(chuàng)新增長型敏捷組織具體分為六步：第一，建立新型敏捷組織文化；第二，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化；第三，建立人才標(biāo)準(zhǔn)并持續(xù)培育高潛人才；第四，營造相互認(rèn)同和信任的“集體心流”；第五，打通接口，加強(qiáng)橫向互動(dòng)；第六，讓信息暢通無阻地在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)自由流動(dòng)。 最后很多年前，作為世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司通用電氣前CEO杰克-韋爾奇曾提出過“無邊界組織”，但是他始終沒能在通用電氣內(nèi)部推行開來，可見組織變革有多難。2B企業(yè)進(jìn)行敏捷組織升級(jí)，必然將經(jīng)歷血與火的煎熬、靈與肉的掙扎。只有經(jīng)歷過改革的陣痛，甚至是生死考驗(yàn)的2B企業(yè), 才能如鳳凰浴火、涅槃重生一樣，在寒冬中璀璨綻放，在困頓中基業(yè)長青。
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