大多創(chuàng)業(yè)者只能看到平靜的水面！

四川串串香已經(jīng)紅遍大江南北，走在國(guó)內(nèi)的大小城市都會(huì)看到它們的身影。串串香門檻低，收益快，現(xiàn)金流，被許多投資者視為香饃饃，然而在這片看似風(fēng)平浪靜的“紅?！崩?，深處卻是暗濤洶涌。

“某某某了一家串串香店每天生意火爆，排隊(duì)得半個(gè)小時(shí)；”

“某某開(kāi)串串香店一年賺了幾十萬(wàn)；”

“某某又開(kāi)了多少家分店等等。然后自己也一頭扎了進(jìn)去，卻深陷泥潭。”

很多投資者選擇做串串香，要么加盟一個(gè)看似火熱的串串香品牌，要么找到底料供應(yīng)商自立門戶創(chuàng)品牌，剛開(kāi)業(yè)生意或許火爆，門庭若市，心里美滋滋，以為找到了生財(cái)之道，然而不出3月，生意下滑，最后找不到北，關(guān)門大吉。

餐飲人都有這樣的感悟：一入餐飲深似海，從此假日是路人。

做了一輩子餐飲人，沒(méi)休息好，沒(méi)吃好，最后還沒(méi)掙到錢，這樣的案例比比皆是。

小編在此勸解各位：餐飲有風(fēng)險(xiǎn)，入行需謹(jǐn)慎。別被一些表面現(xiàn)象所蒙蔽，不要被某些加盟商說(shuō)得天花亂墜，頭腦一發(fā)熱，一時(shí)沖動(dòng)，賠了夫人又折兵。

多考察，多思考，看清形式再入手。

這個(gè)問(wèn)題還真是無(wú)解，因?yàn)槊總€(gè)店的情況不一，問(wèn)題各異，沒(méi)有一個(gè)萬(wàn)全之策解決大家的共同問(wèn)題。

一個(gè)店鋪生意下滑無(wú)非跟兩個(gè)病因：內(nèi)部問(wèn)題和外部問(wèn)題。

無(wú)論是哪類情況，只要其一病變，都會(huì)嚴(yán)重影響店內(nèi)的正常運(yùn)營(yíng)。

面對(duì)生意下滑，老板的本能反應(yīng)是：趕緊做一個(gè)折扣活動(dòng)，聚聚人氣。剛開(kāi)始或許奏效，活動(dòng)結(jié)束后累得跟狗似的，還沒(méi)有賺兩個(gè)錢，然而店鋪又回到了冷清狀態(tài)。

為什么開(kāi)一家串串香店用盡了渾身解數(shù)，卻依然力不從心呢？

原因是你沒(méi)有找到真正的病因，病急亂投醫(yī)，得不償失。

這里，我就舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)案例供大家參考，一家串串香店如何蛻變？如何從單店發(fā)展成多家直營(yíng)店，最終成為連鎖品牌？希望對(duì)你有所幫助。

2016年，周先生在廣州開(kāi)了一家火鍋串串香店。

3個(gè)月就做火了，15張桌子日流水做到1萬(wàn)多，食客排隊(duì)到午夜；

8個(gè)月時(shí)間狂開(kāi)5家店，結(jié)果一半的店出現(xiàn)了虧損；

2017年初“緊急剎車”，梳理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整；

2017年下半年，妙招頻出，經(jīng)營(yíng)改善，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)200%，并發(fā)展了33家加盟店。

2016年初，周先生第一家店落地廣州，真正開(kāi)啟了火鍋串串發(fā)展之路。但這并不是他第一次接觸餐飲，因?yàn)閷?duì)火鍋串串的熱衷，所以開(kāi)始從中餐轉(zhuǎn)向火鍋串串，創(chuàng)立了屬于自己的品牌——蜀*串火鍋。但是經(jīng)營(yíng)之路并非一帆風(fēng)順，相反經(jīng)營(yíng)之初就是當(dāng)頭一棒。

第一家店開(kāi)業(yè)時(shí)間為3月份，生意并不理想，恰好又是春節(jié)過(guò)后，一方面人們肚里的油水還未消化，另一方面店鋪引流效果不佳，所以15張桌子一天流水2000上下。

面對(duì)現(xiàn)狀，作為周先生的供應(yīng)商，我們分析情況后做了兩手方案并收到奇效，僅一個(gè)月就讓日流水翻5倍。

我們分析了生意不好的原因，首先是門店隨機(jī)捕捉客流的能力不足。雖然門店的位置是臨街的商鋪，但真正進(jìn)店消費(fèi)的人多，首要問(wèn)題是引流。

我們考察了同行業(yè)的營(yíng)銷推廣方式，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的線下活動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的觸達(dá)率不高，且宣傳成本不低。時(shí)下團(tuán)購(gòu)流行，消費(fèi)市場(chǎng)熱潮一片。

所以，讓他在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站做了66元抵扣100元的抵用券團(tuán)購(gòu)活動(dòng)，同時(shí)將火鍋串串香的圖片和文案進(jìn)行美工后在平臺(tái)上宣傳，隨著店鋪曝光率提升，線下客流量轉(zhuǎn)化明顯，營(yíng)銷達(dá)到了預(yù)想結(jié)果。雖然只有15張臺(tái)，每天接待客量多達(dá)200人，通過(guò)持續(xù)性的品牌曝光，為后期業(yè)務(wù)開(kāi)店打下牢固基礎(chǔ)。

隨客流量的不斷增加，現(xiàn)有面積難以滿足市場(chǎng)需求，我們讓他租下隔壁店鋪，將串串香桌子擴(kuò)展到25桌，日營(yíng)業(yè)額做到了2萬(wàn)。

我們認(rèn)為：無(wú)論是低價(jià)還是各種花式營(yíng)銷，都是解決顧客第一次進(jìn)店的問(wèn)題，而一家餐廳要生存，最重要的還是留住回頭客。

于是，對(duì)周邊的客群進(jìn)行分析之后，得出了一個(gè)能夠提高復(fù)購(gòu)率的關(guān)鍵方向，那就是做高質(zhì)低價(jià)，也就是性價(jià)比。

“廣州外來(lái)人口居多，多半是打工族為主，消費(fèi)水平不高，對(duì)價(jià)格和分量較為敏感，且該串串香店在社區(qū)附近，物質(zhì)消費(fèi)預(yù)期低于商業(yè)區(qū)域，但精神消費(fèi)預(yù)期不變，所以我們對(duì)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行了調(diào)整，鍋底價(jià)格調(diào)整至成本價(jià)，部分菜品利潤(rùn)率下調(diào)5個(gè)百分點(diǎn)，人均消費(fèi)由之前的50元左右降至40元（酒水除外）。同時(shí)提升環(huán)境和服務(wù)，給顧客帶來(lái)高消費(fèi)體驗(yàn)，就在無(wú)形中提升了消費(fèi)者滿意度和復(fù)購(gòu)率。

a.挑選部分熱銷產(chǎn)品，加量不加價(jià)

要提升物質(zhì)消費(fèi)的滿足感，產(chǎn)品性價(jià)比的體驗(yàn)非常關(guān)鍵。首先想到的是要增加產(chǎn)品分量，因?yàn)椴似贩至渴亲钪苯拥母泄僬J(rèn)識(shí)，也是最能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)心態(tài)的關(guān)鍵。

“我們挑選了一些容易出堆的產(chǎn)品，比如像牛肉這類型的產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)成本核算，壓縮了利潤(rùn)空間，又增加了5%的分量，這樣在視覺(jué)上，看著會(huì)更顯多，給顧客的感覺(jué)就是更實(shí)惠，更值。”

b.推出“五送”服務(wù)

除了調(diào)整產(chǎn)品分量之外，還專門在門店做了一個(gè)“五送”服務(wù)，分別是：果盤、濕巾、冰粉、薄荷糖、去味劑， 這五樣是免費(fèi)送給顧客的。

這個(gè)措施的出臺(tái)，初衷是增加顧客消費(fèi)的滿意度，讓用餐附加值得到進(jìn)一步放大，從而給品牌加分?！?年前，當(dāng)四川火鍋串串還沒(méi)有像現(xiàn)在這樣的服務(wù)品質(zhì)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)：精神消費(fèi)價(jià)值的提升重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客消費(fèi)附加值的提供上。

所以我們有針對(duì)性的選取顧客用餐的4個(gè)精神空白時(shí)間，來(lái)著重提升顧客滿足感：

雖然說(shuō)，現(xiàn)在的火鍋店這些服務(wù)都有，但是在當(dāng)時(shí)周邊區(qū)域做火鍋串串的餐廳本來(lái)就不多，而全部把這五送都組合起來(lái)的，就更沒(méi)有多少了，所以一推出就獲得了比較好的口碑?！痹谶@么幾項(xiàng)工作調(diào)整完之后，漸漸知道和認(rèn)可該品牌的顧客越來(lái)越多，門店生意也越來(lái)越好。

在第一家店火了之后，該品牌走上了快速擴(kuò)張的路子，8個(gè)月的時(shí)間就開(kāi)出了5家直營(yíng)店。但是在快速擴(kuò)張之下，該品牌門店實(shí)際經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了各種問(wèn)題，僅半年的時(shí)間，就有一半的店出現(xiàn)了虧損。

“第一家店火了之后，周先生就想快速把門店鋪開(kāi)，他把所有的精力都放在找門店，開(kāi)新店上的時(shí)候，就沒(méi)有精力去顧及門店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)了。”

當(dāng)掌舵人的精力不在門店經(jīng)營(yíng)上的時(shí)候，餐廳出現(xiàn)各種問(wèn)題也就在情理之中了。那段時(shí)間，蜀*串火鍋串串產(chǎn)品開(kāi)始不穩(wěn)定、服務(wù)也跟不上、人員管理也出現(xiàn)各種問(wèn)題，導(dǎo)致顧客對(duì)該品牌的好評(píng)度大幅下降，復(fù)購(gòu)率遠(yuǎn)不如從前。迅速調(diào)整，一年時(shí)間利潤(rùn)增長(zhǎng)200% 。

在門店大面積出現(xiàn)虧損的時(shí)候，周先生又找到了我們，經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)研和分析后，發(fā)現(xiàn)他對(duì)品牌缺少扎實(shí)穩(wěn)固的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)就盲目快速擴(kuò)張是問(wèn)題的根源。

這個(gè)時(shí)候，我們要求他暫停開(kāi)店的步伐。隨后幾個(gè)月時(shí)間里，沒(méi)有再開(kāi)新店，而是著眼于現(xiàn)有門店，進(jìn)行了一系列的調(diào)整。而也就是這半年的時(shí)間，蜀*串火鍋串串實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，直營(yíng)店利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了200%，還發(fā)展33家加盟店。

那么，它到底是怎么做的呢？

首先，從運(yùn)營(yíng)成本上下手，我們梳理了內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)至少有兩個(gè)大的方面，需要做出調(diào)整。

A.減少人力成本，一年節(jié)省40多萬(wàn)

（a）調(diào)整與發(fā)展階段不匹配的高管，一年節(jié)省30萬(wàn)

第一步，對(duì)價(jià)值輸出有偏差的技術(shù)部進(jìn)行人員調(diào)整，精簡(jiǎn)人員編制。“當(dāng)時(shí)，技術(shù)部的人員工資每年高達(dá)30萬(wàn)之多，和企業(yè)初創(chuàng)期的發(fā)展階段不相匹配。

當(dāng)時(shí)該品牌需要穩(wěn)定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和持續(xù)的明星產(chǎn)品記憶，而高配置的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為了完成新產(chǎn)品任務(wù)，出現(xiàn)了高產(chǎn)量低價(jià)值的問(wèn)題。

這樣的不相匹配為品牌經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了發(fā)展的陣痛，于是對(duì)技術(shù)部門進(jìn)行了調(diào)整，縮小了規(guī)模，但是基礎(chǔ)功能仍在。每季度新品研發(fā)、重點(diǎn)產(chǎn)品升級(jí)作為核心工作，真正實(shí)現(xiàn)了部門功能強(qiáng)化，研發(fā)與經(jīng)營(yíng)有序結(jié)合。光這一項(xiàng)的人員成本，一年就節(jié)省了30萬(wàn)左右?！?/span>

（b）單店縮減2人，一年節(jié)省10萬(wàn)

其次，是門店的人員的縮減。原來(lái)門店人員是專人專崗，這樣的設(shè)置會(huì)造成一定人員上的浪費(fèi)。

“后來(lái)我們對(duì)門店的崗位職責(zé)進(jìn)行了重新梳理，將專人專崗變?yōu)橥◢彛热绶?wù)員收銀，收銀也可以服務(wù)，后廚也可以到前廳，前廳也可以到后廚。這樣梳理完之后，單店至少能節(jié)省2人，一個(gè)門店的人工費(fèi)一年能節(jié)省10萬(wàn)?！?/span>

除了人力成本之外，通過(guò)報(bào)表發(fā)現(xiàn)門店里，還有一項(xiàng)重大的浪費(fèi)點(diǎn)，就是食材費(fèi)用。

“因?yàn)樵陂T店管理上的疏忽，導(dǎo)致在食材上的浪費(fèi)比較嚴(yán)重，意識(shí)到這一點(diǎn)之后，我們開(kāi)始對(duì)食材費(fèi)用開(kāi)始控制。通過(guò)每周盤點(diǎn)，出具毛利率報(bào)表、食材消耗配比表，來(lái)實(shí)現(xiàn)食材理論用量和實(shí)際用量偏差控制在5%以內(nèi)。

結(jié)果以科學(xué)的管控方法，收到了很好的效果，一年時(shí)間，這一項(xiàng)成本支出降低了20萬(wàn)?！?/span>

除了內(nèi)部的節(jié)流之外，我們意識(shí)到，另一個(gè)重要的方面是門店的口碑，這是提高復(fù)購(gòu)率的關(guān)鍵。

A.產(chǎn)品上增加顧客的記憶點(diǎn)

在產(chǎn)品上，我們認(rèn)為要增加顧客的記憶點(diǎn)。

（a）提煉核心的產(chǎn)品搭配相應(yīng)話術(shù)

于是，提煉出了幾款核心的產(chǎn)品，并且針對(duì)性的設(shè)計(jì)相關(guān)的搭配話術(shù)。在服務(wù)員上餐的時(shí)候，一定要搭配性的講述這一話術(shù)，來(lái)反復(fù)加深顧客的影響。比如，蜀*串火鍋有一款招牌產(chǎn)品毛肚，在上餐的時(shí)候，服務(wù)員就會(huì)提醒顧客一定要在20分鐘食用完，單次涮煮時(shí)間不超過(guò)15秒。再比如，如果顧客點(diǎn)紅油鍋底，就會(huì)和顧客強(qiáng)調(diào)，辣鍋是采用一次性用油，吃完可打包等。

（b）設(shè)計(jì)專門的餐具

為了增加記憶點(diǎn)，我們還在一些重點(diǎn)產(chǎn)品的餐具上，也下了一番功夫。比如，在主打產(chǎn)品毛肚上，就設(shè)計(jì)了專門的器皿，同時(shí)采用內(nèi)蓋加干冰的形式，通過(guò)注入少量水，從而形成水霧，上桌后有煙霧繚繞的既視感?！爸赃@么做，一方面是為了契合產(chǎn)品本身的屬性，另一方面是為了滿足顧客用餐基本需求以外的體驗(yàn)感。”

B.三步服務(wù)法，讓顧客感知一餐被關(guān)照三次

在早期，我們?cè)诜?wù)上提出了“五送”舉措，提升了消費(fèi)體驗(yàn)性價(jià)比和服務(wù)附加值。但是隨著經(jīng)營(yíng)的更加深入，消費(fèi)者價(jià)值體驗(yàn)遞減，對(duì)于送多少東西已經(jīng)不在特別關(guān)注，而是更在意用餐工程中的體驗(yàn)細(xì)節(jié)。

于是在各項(xiàng)服務(wù)環(huán)節(jié)中，針對(duì)火鍋串串服務(wù)特點(diǎn)，提出重點(diǎn)抓三個(gè)環(huán)節(jié)，提供主動(dòng)服務(wù)：調(diào)火、加湯、清理臺(tái)面 ， 稱之為叫“服務(wù)三部曲”。

并規(guī)定每個(gè)環(huán)節(jié)在什么時(shí)間做，做幾次，讓員工有明確的操作指令和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，客人會(huì)感知到一餐中被至少關(guān)照了三次，主動(dòng)服務(wù)讓顧客的服務(wù)體驗(yàn)明顯提升，餐廳管理的可操作性和服務(wù)培訓(xùn)都比較好度量和落實(shí)。

雖然看上去是最簡(jiǎn)單基本的服務(wù)，但是我們認(rèn)為這些，恰恰是顧客們最關(guān)心和迫切需要的，往往也容易被忽略。

為了能夠保證餐中三步服務(wù)法被深入貫徹，我們還提出了一套7天工作法。

所謂7天工作法，重點(diǎn)是建立快速督導(dǎo)組，針對(duì)單店進(jìn)行考核，以7天為一個(gè)周期，一旦出現(xiàn)問(wèn)題立刻培訓(xùn)解決。這樣具有時(shí)效性的督導(dǎo)鏈條全方位的解決了公司管理體系的業(yè)務(wù)落地問(wèn)題。

通過(guò)在產(chǎn)品和服務(wù)上的調(diào)整，蜀*串火鍋在三個(gè)月的時(shí)間里，出現(xiàn)業(yè)績(jī)回暖的跡象，并在后半年時(shí)間發(fā)展了33家加盟店。

小結(jié)：

餐飲經(jīng)營(yíng)是有規(guī)律的，違背規(guī)律的過(guò)度發(fā)展是難以持續(xù)的，今天的步子邁大了，明天就要停下來(lái)補(bǔ)課。

創(chuàng)始人把注意力聚焦在顧客身上，聚焦在管理上，企業(yè)才能有扎實(shí)的經(jīng)營(yíng)，和持續(xù)發(fā)展。