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所謂萬事開頭難，一個項目剛剛啟動的時候，往往是各種混亂夾雜在一起。如果沒有經過專業(yè)培訓，只是憑著一腔熱情，一頭扎進文山會海之中，那么很可能你做得越久，就會遇到越多的困難，也會越發(fā)困惑。 其實，要想在混亂中快速建立秩序，是有章法可循的。今天，我就從最初的一環(huán)開始分解。在一個新項目剛剛啟動時，干系人分析，可以說是最容易被漏掉的一個重要環(huán)節(jié)。 干系人分析，是指對項目干系人進行分析和歸類，有針對性地規(guī)劃管理其核心訴求和期望，讓干系人可以更好地參與項目，對項目產生積極影響，從而更好地保障項目目標的成功達成。 干系人分析的目的是什么呢？毛主席說過這樣一句話：“要把擁護我們的人搞得多多的，把反對我們的人搞得少少的?！备筛锩绱?，做項目也是同樣！作為項目管理人員，你需要通過積極的干系人管理，盡可能把反對的力量變成支持的力量，同時發(fā)掘和調動中間力量。這樣一來，項目才會越做越省力。 為了做到這一點，你需要深入了解項目的現狀以及各方干系人對項目的期望和訴求，因地制宜地采取相應的策略，才能夠做到有的放矢。 如果按照在項目上的權力和利益相關度對干系人進行劃分，可以把項目干系人分成四類：高利益 - 高權力，高利益 - 低權力，低利益 - 高權力，低利益 - 低權力。為了方便你更直觀地理解干系人的類別，我給你分享一張干系人的四象限分類圖。接下來，我會結合這四類干系人，為你講解各個象限的應對之道。 “高利益 - 高權力”代表： 項目發(fā)起人《項目管理知識體系指南》把項目發(fā)起人稱為 Sponsor，即項目資助人。項目發(fā)起人會定義組織對項目的需求，為項目提供資金支持，并進行人員配備。一般來說，項目發(fā)起人天然會成為你強有力的支持者，你需要重點管理。 實際上，了解發(fā)起人對項目的真正訴求，對項目的成功至關重要。有很多項目經理只知道保質保量地完成項目是最重要的，卻從來沒問過發(fā)起人，這個項目真正要的是什么。我曾見過很多看上去執(zhí)行得還挺順利的項目，中途卻突然被撤消，大多是因為沒有搞清楚這個項目會為組織帶來什么，以及組織對項目成功的定義是什么。 你要知道，發(fā)起人所掌握的項目背景信息量肯定比你要大，所以，對發(fā)起人做一輪全面而深入的了解，是非常有必要的。我為你精心準備了一個問題列表，你可以找發(fā)起人好好聊一聊這些問題。你要知道，發(fā)起人所掌握的項目背景信息量肯定比你要大，所以，對發(fā)起人做一輪全面而深入的了解，是非常有必要的。我為你精心準備了一個問題列表，你可以找發(fā)起人好好聊一聊這些問題。 在這個列表里，有一些問題你需要重點跟項目發(fā)起人進行溝通。比如，他發(fā)起這個項目的背景和初衷是什么？如何才能知道我們做到了？哪些資源是項目獲得成功的關鍵？他最看重項目的哪些要素？是進度、質量、成本還是范圍？在極端情況下，我們該如何對這些要素進行排序呢？ 即便你的項目已經開始了，你也可以參照這個列表，問問自己是否知道這些問題的答案。需要注意的是，對于你不太確定的地方，特別是我用紅色標注的這些問題，不要自認為發(fā)起人的想法和你的想法是一致的，你不妨找他當面確認下。 同時，為了管理好之后的溝通，你還需要約定好你們之間的溝通頻率和方式，以便在項目進行的過程中做好實時同步。比如，可以是每周用郵件同步項目的進展及風險問題、建立核心微信群實時交流、每個月至少進行一次深入面談等。或者，你們只是簡單地達成約定：在你需要支持的時候，隨時發(fā)起，當日問題當日解決，這也是可以的。 “低利益 - 高權力”代表：職能經理 在矩陣式組織結構中，職能經理是資源池的所有者，他們所管轄的團隊通常覆蓋多個項目或項目群，這也使得他們與單個項目的利益相關度通常比較低，介入程度往往也很有限。但是，因為他們對資源的把控力很強，如果管理不好這類干系人，你的項目資源就很容易受到影響。 我曾經就碰到過這樣的情況。有段時間，團隊一再跟我抱怨，這個項目中的設計資源成了最大的瓶頸，于是我決定去拜訪一下那位傳說中性格乖張、超難合作的設計經理。 見面后的前半個小時，他一直在跟我抱怨：“項目進度壓得太緊，我的很多設計師都累病了；產品和開發(fā)對設計師們太不友好了，產品沒有經驗，連需求都說不清楚；開發(fā)實現得還原度太低，問題一籮筐……”我沒有反駁他，而是把他的話一條條地記錄了下來。半個小時之后，我給他看我記的內容，耐心地跟他一一確認，他想要表達的是不是我所記錄的意思?？吹轿艺J真的筆記，他的態(tài)度明顯緩和了。 經過一番梳理，我發(fā)現，他之所以排斥這個項目，是因為他覺得在這個項目中，設計師沒有太多發(fā)揮的空間。于是，我問他：“咱們設計團隊今年最想做的事是什么？這個項目怎樣才能更好地支持你和你的團隊呢？”這個問題瞬間打開了他的話匣子，他興致高昂地跟我描繪了他的期望。這次交流，讓我們找到了更多深度契合的合作點。 隨著合作的深入，這位經理從一個抵制者慢慢變成了項目的堅定支持者。他調動了資深的設計師來支持這個項目，并且主動發(fā)起了 Logo 和界面主風格改版的創(chuàng)意評選活動，把項目的設計品質提升了一大截，這給項目組帶來了非常正向的影響。 所有你看，要想讓干系人的態(tài)度發(fā)生轉變，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。強烈的態(tài)度背后，一定反映了干系人對現狀的某種認知，比如，這位設計經理抱怨的“這個項目沒有太多設計師可以發(fā)揮的空間”，這種認知未必是事實，但你一定不要急于反駁，而是不帶評判地去了解他的內心想法，通過積極聆聽去建立信任。只有真正地理解了對方的邏輯，才有可能進一步對其施加影響。 總體來看，根據對項目的認知態(tài)度，我們還可以把“低利益 - 高權力”的干系人再細分成以下 3 類，進行差異化管理。 1.反對者（紅色部分）：反對者是最難處理的一類，就像剛剛案例中展示的那樣，管理這類人的重點在于建立信任，化解敵意。如果你實在無法爭取他們的支持，至少要讓他們保持中立，以免對其他成員造成負面影響。 2.支持者（綠色部分）：支持者是項目獲得成功非常需要依賴的力量。管理這類人的重點是，首先你要明確地知道，他們各自對項目不同的期望和訴求，然后有意識地創(chuàng)造更多的空間和機會，讓他們能夠深度參與到這個項目的決策或創(chuàng)意環(huán)節(jié)。這樣可以增強他們的主人翁意識，也會給整個項目組帶來最大的收益。 3.中立者（灰色部分）：對待這類人，總體原則就是，在條件合適時，進一步將其轉化為支持力量。但如果你精力有限，可以先不管。 如果你想對這類干系人有進一步的了解，我再給你分享一個問題列表，你要重點關注一下我標為紅色的部分。 “高利益 - 低權力”代表：項目組成員 這是與項目結果直接相關、但對決策影響不大的一類人，廣大的項目組成員就屬于這個象限的典型代表。你可以借助三類問題，了解流程的基本情況和成員的信息訴求。 這些問題可以幫你了解項目的規(guī)劃和實施過程，找出那些沒有做到位的地方，弄清楚項目組成員當前最希望通過項目管理看到的變化。這些痛點和渴望，會成為你在團隊中促發(fā)改變的有力抓手，幫助你找準突破點，集中發(fā)力。 有位創(chuàng)業(yè)團隊的同學給我留言說，他認為，現在團隊擴大之后，最大的痛點就是開發(fā)流程不規(guī)范，但是卻得不到老板的重視。那么在這種情況下，對項目組成員的訪談或集體復盤，就是很有效的方法。你可以讓更多完善改進的聲音和力量匯聚起來，這樣一來，就能爭取到更多的關注和資源支持。管理這類干系人的核心，就是要做到項目事項的隨時告知，及時通報項目的進展和困難。在專欄的第 7 講中，我會分享給你進展同步的方法，教你學會用數據說話。 “低利益 - 低權力”代表： 外圍支持人員我們通常會把一些復雜度低而且非核心的工作，轉交給外圍支持人員，比如，設計外包、技術外包人員等。在不影響項目的前提下，你可以花最小的力氣對他們進行監(jiān)督。比如，你可以跟他們提前約定好，每天或者每周進展匯報的格式和內容，確保他們的工作職責和任務明確，進展符合預期就可以了。 tita項目管理
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