編者按：本文來自礪石商業(yè)評論，作者高冬梅，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

從行業(yè)黑馬到產業(yè)龍頭，晶科能源是怎么在光伏行業(yè)的十年動蕩中脫穎而出的？未來它想成為一家什么樣的公司？

光伏產業(yè)增長源于人類對清潔能源的渴望。過去十幾年血雨腥風，折戟沉沙無數英雄，光伏產業(yè)終于等來如今的廣闊前景。

據預測，2019年光伏新增裝機量為88-98GW，新增市場年均復合增長為8%左右；中國市場2021年光伏的成本會低于煤炭的成本；而如埃隆·馬斯克在2008年的預言“太陽能會在30年內成為世界上最主要的能源來源”，2040年光伏和風能將成為主導能源，占全球發(fā)電總裝機的32%。

毋庸置疑，中國是光伏廣闊發(fā)展前景中最為重要的市場。而來自中國的龍頭企業(yè)晶科能源正顯示出其強大的實力。自2016年首次成為全球排名第一的光伏組件廠商以來，晶科能源發(fā)展迅速，2020年收入有望突破400億人民幣，正所謂“廣闊天地，大有可為”。

 1.  從0到“一”

市場的瘋狂讓大哥李仙壽一口氣上馬了5條生產線。不過，冷靜的三弟李仙德則從發(fā)展規(guī)劃部的數據嗅到了巨大的風險：2009年多晶硅的需求雖然增加了30%，但是供給卻暴增了120%......他果斷踩下了產能擴張的剎車板。

2007年9月，美國次貸危機導致美元爆跌，全球光伏行業(yè)下滑，到了2008年9月，危機蔓延到歐洲，光伏行業(yè)“90%倒閉”。更為嚴酷的是，原油價格也遭重創(chuàng)，從150美元上方直接殺跌到30美元以下，很多發(fā)電廠發(fā)現用原油發(fā)電比多晶硅還便宜，所以干脆就把光伏項目停掉了，多晶硅3個月之內暴跌60%，到了2009年2月，竟從600元一口氣跌回240元。

多晶硅馬上成了燙手的山芋，我國的多晶硅企業(yè)由1000多家瞬間只剩下50家。李仙壽的昱輝陽光損失慘重，“前幾年原材料一路上漲，我們存了不少貨，但那一波猛跌，把2008年賺的錢全拖進去了”。而李仙德的晶科能源則由于及時剎車，果斷暫停了投資項目，調整了產值目標而“有驚無險”。

隨后趁著行業(yè)低谷，李仙德抓住時機進軍太陽能電池板，“把公司做成垂直一體化的國際大公司”。他一口氣從意大利引進3條電池片生產線。他的戰(zhàn)略判斷是正確的，果然金融危機過后，更多的歐洲國家加入了“百萬屋頂計劃”，我國也出臺了4萬億刺激政策，中西部的“金太陽光伏發(fā)電計劃”成了投資重點。 

此后，李仙德開始國內國外兩條線同時發(fā)力，縱橫四海。上游他先在浙江海寧花3個億收購了太陽谷能源，這家企業(yè)2008年產能已到200GW，銷售收入超過4個億，如果不是因為金融危機沒抗住，說不定日后也是全國前五的光伏巨頭。入主太陽谷能源后，李仙德想把“電池產能擴建到3000兆瓦，年銷售收入提高到40億”。

2010年，他還大手筆投資四川攀枝花，四年內投資40億，分三期建設150GW太陽能并網發(fā)電項目。同時，在德令哈建成一座30GW的電站，在甘肅等10多個省市安裝分布式電站項目600多個，累計超過350GW。

就這樣，李仙德用了不到3年時間，完成了從上游到中游、下游的全覆蓋，實現從生產商到能源供應商的轉變。2010年5月14日，晶科能源在紐約證券交易所掛牌，輕松融資7000萬美元。又有了資金的李仙德把目光投向歐洲，先是以足球組合拳作為營銷手段，贊助西班牙瓦倫西亞俱樂部，拿下西班牙，之后如法炮制，以足球開道，成功打入德國、瑞士等5個國家，一躍成為全球光伏組件供應商的第7位。

到了2011年，晶科能源業(yè)務收入突破150億，擁有大型地面電站和分布式電站20多個，并網規(guī)模超過600GW，成為行業(yè)中擁有電站數量最高、盈利能力最強的光伏企業(yè)，并躋身2011年江西省工業(yè)企業(yè)前10強。

不過，就在李仙德高歌猛進的時候，美國和歐盟同時對中國光伏企業(yè)進行“雙反”，征收關稅高達30%以上，直接后果就是尚德電力和江西賽維LDK相繼出局，溫州80%的光伏老板跑路，多家在美上市企業(yè)因股價達不到1美元而退市。

面對“雙反”，海外市場占90%以上的晶科能源及時制訂了應對策略，積極拓展新興市場，推進垂直整合戰(zhàn)略，擁有了完整的過程控制能力，貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件、EPC總承包、電站投資的整個產業(yè)鏈，從而擺脫了對上下游的依賴。

2012年，晶科能源在澳大利亞建立子公司，繼續(xù)推動全球化布局，同年在新加坡成立了亞太總部，先后在新加坡、印度、泰國、日本、南非、南美和中東等地布局銷售和服務。這些全球化布局和中國市場的開拓讓晶科能源在“雙反”低谷后率先恢復盈利。

2013年，晶科能源總出貨量超過1.9GW，收入為11.7億美元，在業(yè)內超過兩年的虧損后，成為中國首家實現全年盈利的光伏制造商。此后經過兩年高速增長，2016年，晶科能源成為全球最大的組件供應商，站上行業(yè)巔峰。

2017年，李仙德又聯手日本丸紅公司拿下了全球最大電站阿聯酋阿布扎比1177兆瓦項目。2018年，晶科能源全年總收入為250.4億元人民幣，全年凈利潤為4.065億元人民幣，相比2017年飆升了186.9%。

2.  逆襲秘籍

2007年，晶科能源營業(yè)收入僅為7.09億元，與當時的晶澳、韓華新能源和阿特斯營收都已經在20億元以上，英利更是達到了40億元的行業(yè)企業(yè)相比，晶科能源只能算是“小兒科”。

然而十余年后，在李仙德的帶領下，晶科能源上演了“王者逆襲”的大戲，2018年營業(yè)收入為250多億元，是2007年的近36倍。而且頗為難得的是，自2008年至今的產業(yè)動蕩局勢中，其只在2009年和2012年這兩個年份收入出現負增長，其他年份增幅都在20%以上，尤其是近5年來一直保持較高幅度的增長。

那么，晶科能源是憑什么做到行業(yè)全球第一？其到底秉承了怎樣的發(fā)展“獨門秘籍”？

首先一點也是最根本的，是重視研發(fā)技術和產品。在金融海嘯導致的行業(yè)最艱難時期，李仙德并沒有被困于當下，而是著眼未來，抵押上自己所有的家當，逆勢提高經費，苦煉內功，提升研發(fā)技術和產品實力，目標直指世界一流的太陽能電池供應商。

敢于打破業(yè)界規(guī)則是李仙德難能可貴的個人特質。光伏制造廠商都遵循摩爾定律，李仙德卻擬定“超英趕美”計劃，每6個月推出一代新產品，效率更高、可靠度更強、成本更低。他投入三倍研發(fā)人力，在公司內設置三組獨立的研發(fā)團隊，各自在同一時間，啟動未來新產品研發(fā)計劃。

2010年，李仙德成立晶科實驗室，與美國UL實驗室合作，不斷提高電池片轉化率，從10%、到12%、15%最終提高到了20%，“遠高于行業(yè)平均水平”。此外，晶科還研發(fā)出納米硅墨技術，使多晶60片組件功率達到285瓦，創(chuàng)下光伏界的新高。

“請你用光速去思考”是李仙德常說的一句話，他用光速思維去想事情，才能逼團隊在他要的時間點把東西做出來，以阿布扎比項目為例，“低于2.5美分一度電，第一時間我們覺得不可能，做不到”，但他會引導團隊“姑且一試”，結果就真的做到了。

利用在垂直一體化光伏產業(yè)鏈上的優(yōu)勢，晶科能源打造國內光伏制造和應用新技術、新產品的研發(fā)基地。十多年間凈投入200多億，形成了以技術中心為核心的創(chuàng)新體系。猛踩研發(fā)和品質的油門，投入三倍資源的結果，讓其Eagle系列產品在市場上取得了壓倒性成功，2017年營收突破300億。

產品方面，李仙德非常重視質量，愿意投入人力，精益求精，“管理品質最好的方法，就是一夫當關、萬夫莫開，自上而下，管理品質的人權力最大”。他要求在車間部署16道質量控制點，每個控制點配備數據記錄以及監(jiān)控設備，“每塊組件背部配有唯一的條形編碼，可一直追溯到上游的硅錠環(huán)節(jié)”。

對研發(fā)技術和產品的重視是絕大多數行業(yè)和企業(yè)建立核心競爭力的根本途徑，道理都懂，但是能夠做到的企業(yè)不多，這需要企業(yè)長遠的眼光和巨大的投入。

其次是超前的戰(zhàn)略眼光和對環(huán)境與趨勢的準確判斷。在晶科能源發(fā)展的每個關鍵節(jié)點，策略上都比別人看得更遠，并在下一波趨勢到來之前準備火藥應對挑戰(zhàn)，這讓其少走了很多彎路。

2010年金融危機過后，行業(yè)哀鴻遍野，但晶科能源卻成了行業(yè)第一家在美國上市的公司，這是因為在危機來臨之前，李仙德能夠預判形勢并管住自己擴張的欲望，及時踩停了剎車板。超前的戰(zhàn)略眼光在晶科能源很早就進行海外布局、牢牢把握住市場先機這一點上更為明顯，目前晶科的布局已經遍布全球。

對比來看，更為明顯。隆基算是國內最優(yōu)秀的光伏企業(yè)之一，但因為布局較晚，隆基的海外市場遲遲沒有打開，少了很重要的市場渠道，營收和利潤增長當然也就少了一個支撐。

目前，晶科能源在美國、中國、英國、土耳其、澳洲等主要市場市占率超過10%，在巴西、智利、墨西哥、摩洛哥、南非等新興市場的市占率超過30%，領先的市場地位，使其收入來源比較分散，從而不會對某一國家市場過度依賴，規(guī)避掉了政策風險。

另外，在對待規(guī)模和利潤的態(tài)度上，也能看出晶科能源的戰(zhàn)略格局。在李仙德的概念里，未來能長足生存的企業(yè)必須是“要有足夠的規(guī)模，規(guī)模就是影響力”，這個規(guī)模不僅是營收規(guī)模，在聲譽上還應該包括社會認同與品牌影響力，產品上應該包含市場滲透率、產品線的完備情況等諸多方面，要有足夠的行業(yè)帶動力。

2016年，晶科能源凈利創(chuàng)歷史新高，達18.27億元，是2007年的24倍。但是2017年在收入增幅很大的情況下，凈利潤卻非常低。實際上，此時晶科能源綜合毛利率已經連續(xù)兩年多下滑，而這就與其“規(guī)模戰(zhàn)略”布局有關。

最能佐證這一點的是晶科能源拿下世界最大光伏電站的案例。2017年3月，晶科能源和丸紅株式會社、阿布扎比水電公司簽訂了關于阿聯酋阿布扎比太陽能光伏獨立發(fā)電項目購電協議。

盡管晶科能源對這一規(guī)模為1177兆瓦電站的報價為0.0242美元/千瓦時，在所有投標的大型電站項目報價中，為全球最低，但這筆投入還是讓當年的毛利大幅降低，不過這個收購卻讓晶科能源增長了規(guī)模優(yōu)勢，又擴展了國際品牌影響力，可謂一箭雙雕。

第三是通過管理創(chuàng)新實現成本領先。成本領先一直是晶科能源的優(yōu)勢之一，杰出的成本控制讓晶科能源在行業(yè)中脫穎而出。2009年9月，李仙德跑遍了美國、意大利、德國等10多個國家，最終購買了日本的一條全自動生產線，把成本降下了15%，“非硅成本在行業(yè)內達到最低的1.03元每瓦”。 

通過管理創(chuàng)新，晶科能源實現了成本領先和簡單化、扁平化、協同化、規(guī)范化的管理目標，提高公司對現有資源的規(guī)劃與管理能力，提高公司的管理水平和經濟效益。

比如，公司引進世界最大的企業(yè)信息管理解決方案提供商SAP公司，建立完備的企業(yè)管理解決方案系統，建立物流與制造環(huán)節(jié)的監(jiān)控-反饋-追溯系統，實現人、機、料、法、環(huán)的全面管理及生產績效分析，對制造車間進行自動化、智能化改造，把人均生產效率提升了5倍。

公司還建立全球光伏電站運維管理平臺，實現全球光伏電站的實時監(jiān)測和運維管理，極大地減少了運維成本，提高了電站發(fā)電效能，部分電站已實現無人化值守。推出全新的分布式光伏系統O2O電商平臺晶科云，為用戶、經銷商、EPC商提供便捷的交易和服務平臺，推動分布式光伏發(fā)電在全球的發(fā)展與普及。

第四是堅持商業(yè)模式創(chuàng)新，推動企業(yè)不斷轉型升級。晶科能源還實現了從光伏制造企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的轉型。在光伏產業(yè)2008年和2011年兩次洗牌過程中，晶科能源在市場競爭中持續(xù)積累著優(yōu)勢，由過去單純的硅棒、鑄錠業(yè)務，到切方、切片，再到垂直一體化全產業(yè)鏈的光伏制造企業(yè)。

2012年，其先后成立晶科電力有限公司、晶科光伏科技有限公司，分別從事地面光伏電站和分布式光伏發(fā)電業(yè)務，進而將光伏產品應用到光伏電站開發(fā)、建設、運營，實現了“智能制造+EPC+地面/分布式電站+新能源電商”的戰(zhàn)略發(fā)展格局，由過去的一匹“行業(yè)黑馬”發(fā)展成為“全球光伏行業(yè)領導者”。

2016年，晶科能源全球持有光伏電站裝機規(guī)模超過1.2GW，成為全球最具規(guī)模的擁有光伏垂直一體化產業(yè)鏈的光伏產品制造商，也是全球最具規(guī)模的光伏電站專業(yè)建造運營商，由光伏產品制造企業(yè)迅速轉型升級為綜合型能源企業(yè)。

憑借領先的技術、創(chuàng)新的商業(yè)模式，晶科能源推動光伏新能源在世界范圍內的廣泛應用和“平價上網”的早日實現。同時公司響應國家“一帶一路”戰(zhàn)略，促進一帶一路沿線國家的新能源生產和利用，帶著資本、技術、經驗積極踐行“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，建設海外工廠，進一步完善了在全球的電池和組件生產網絡，逐步實現了從全球銷售、全球制造到全球投資三步走的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.  未來展望

晶科能源能夠成為一家模式和管理都走在時代前沿、比較重視研發(fā)和技術的行業(yè)公司，這來自于李仙德個人的眼光和特質。

與其他光伏企業(yè)家不同，李仙德很少參與行業(yè)會議，他更熱衷參加互聯網大會、研讀前沿的科技論文，與全球高科技領域內負有盛名的非營利研究組織合作，提供資源，分享研究成果，這讓他能夠更好地預判趨勢，提早準備，發(fā)揮建構生態(tài)系統的優(yōu)勢。

對科技行業(yè)的發(fā)展趨勢具有很好的理解和認識讓晶科能源能夠更好地面向未來定位自己。隨著光伏應用漸廣，李仙德把晶科能源定義為“能源服務和平臺型公司”，而不再只是“組件制造廠”。 綜觀整個行業(yè)，很少有公司能像晶科能源這樣持續(xù)與時俱進，多數都被過去的成功經驗捆綁，變得行動緩慢，而被時代淘汰。

“晶科能源是一家開放平臺型的能源服務企業(yè)，在這個平臺上其他人可以去創(chuàng)業(yè)，去實現自己公司的夢想。任何一家看好新能源前景的公司都能進駐我們的平臺”，李仙德這樣定義晶科能源?！叭绻軌蜃屇憔幼〉纳鐓^(qū)、你的村、你的鎮(zhèn)、你的縣或你的市都是利用太陽能等新能源來做為主要電力供給，讓這個城市活動起來、生產起來、飛躍起來，那不是一件很精彩的事嗎？”

而在界定未來光伏和火電的關系時，李仙德說：“有人還是不相信光伏會全面替代火電，事實上，光伏是通用型的，什么場景都可以適用，能輔以儲能和調配，城市是可能完全由新能源供電的?！本Э颇茉醋龅拿恳粋€項目，或者相關的市場解決方案，都有獨一無二的價值。

李仙德追求“不獨特，毋寧死”，“做那些只有我們才能做到的事情，那是我們存在的意義”。從多能互補、無人駕駛電動車、AI、光儲充、能源物聯網、虛擬電站再到綜合能源服務、能源金融，李仙德不只對產業(yè)生態(tài)系統，甚至對整個科技業(yè)的生態(tài)系統都了如指掌。

而這也代表著在將來的各種能源場景里晶科能源都不會缺席。未來李仙德認為晶科能源要能夠引領行業(yè)的發(fā)展與變革，在行業(yè)創(chuàng)新方面獨樹一幟。公司對于研發(fā)的投入將繼續(xù)加大，甚至希望公司的研發(fā)能更激進、更沖動、更荒唐、更大膽、更主導，能更具備玩轉產業(yè)鏈的能力，能帶動設備廠商、材料廠商甚至內部的生產部門參與一起嘗試盡快將前沿研發(fā)成果導入商業(yè)量產。

同時企業(yè)要建立起非常負責任的社會地位，塑造起非常負責任的社會形象。這種負責任的社會地位，不僅僅是要有很好的收入、很好的利潤、很好的稅收，更為重要的是它要擔負起自己的社會責任。它要在環(huán)境保護、社會服務、公司治理、企業(yè)文化等方面走在行業(yè)的前列，起到引領作用，值得每一個人心之向往。