工程項(xiàng)目中分包管理現(xiàn)狀與優(yōu)化研究

建筑工程分包，是指總承包方將建設(shè)工程中的專(zhuān)業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)交由其他具有相應(yīng)法定資質(zhì)的企業(yè)完成的活動(dòng)。隨著施工中新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的不斷引入，加之單個(gè)工程項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，傳統(tǒng)的由一個(gè)施工單位完成項(xiàng)目的全部建設(shè)任務(wù)已經(jīng)變得越來(lái)越不切實(shí)際，因此施工分包得以迅速推廣。通過(guò)分包的模式，總包商可以有效地?fù)P長(zhǎng)避短，選擇最有優(yōu)勢(shì)的分包企業(yè)，提高資源的使用效率，有利于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地。

盡管目前國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)分包工程總體運(yùn)行情況良好，但還是存在著諸多阻礙工程分包模式發(fā)展的瓶頸。隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，分析國(guó)內(nèi)分包管理問(wèn)題，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。這就要求我們對(duì)總承包管理模式進(jìn)行重新審視，探索建立一種適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)的施工總承包與專(zhuān)業(yè)分包有機(jī)結(jié)合的承包管理模式。

（一）企業(yè)分包管理問(wèn)題分析

對(duì)國(guó)內(nèi)分包工程的特點(diǎn)進(jìn)行分析，企業(yè)分包管理模式存在以下問(wèn)題：部分項(xiàng)目在分包時(shí)不按照總合同的要求，存在著把主體工程進(jìn)行分包或者把項(xiàng)目違規(guī)肢解、違規(guī)轉(zhuǎn)包再或者是分包的工程量超過(guò)了比例限制等，具有明顯的分包方案違法；勞務(wù)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來(lái)管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無(wú)法提高；分包質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；分包工程進(jìn)度拖延；分包中關(guān)系存在不協(xié)調(diào)等問(wèn)題。

（二）企業(yè)分包管理問(wèn)題成因分析

原因歸納為：總包和分包企業(yè)的法律意識(shí)淡薄，同時(shí)鑒于工程項(xiàng)目工程數(shù)量的龐大以及工期的緊張，總承包方也不愿意花費(fèi)大量的精力進(jìn)行相關(guān)的法律培訓(xùn)；政府監(jiān)管執(zhí)行力不足，沒(méi)有建立強(qiáng)制的動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)管過(guò)程；分包隊(duì)伍規(guī)范性不足，出現(xiàn)“掛靠”、“包工頭”、老板”、資質(zhì)不足等現(xiàn)象；分包商管理水平和技術(shù)水平不高；總包和分包管理問(wèn)題，出現(xiàn)總包“以包代管”或總包管不動(dòng)分包或總包管理不足。

二、工程項(xiàng)目管理中分包管理模式的優(yōu)化

（一）對(duì)分包方案的優(yōu)化

1.建立完善的分包及相關(guān)法律法規(guī)

法律法規(guī)明確規(guī)定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經(jīng)營(yíng)方式似乎是雙贏的，但仔細(xì)分析后便會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)雙方享受的權(quán)利與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是嚴(yán)重不對(duì)等的。大多數(shù)情況下，因工程本身存在的問(wèn)題掛靠人并沒(méi)有妥善處理好債權(quán)債務(wù)糾紛，最終債權(quán)人會(huì)找到被掛靠人。分包管理模式下減免分包隊(duì)伍所負(fù)上的連帶責(zé)任成為了勞務(wù)分包在分包管理模式下研究的對(duì)象。利用合約之中的擔(dān)保模式，對(duì)保證方式?jīng)]有約定或者約定不明確的，按照連帶責(zé)任保證承擔(dān)保證責(zé)任。

2.確立分包范圍

在符合法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及安全等方面的目標(biāo)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行單元?jiǎng)澐?，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面綜合比較分析，明確自主施工與專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包的優(yōu)缺點(diǎn)，最終確定各單元的最優(yōu)分包方。

（二）分包隊(duì)伍的選擇

1.建立分包商信息資料庫(kù)

總承包方進(jìn)行分包商考評(píng)中，不可避免的要花費(fèi)大量的成本，包含分包商搜尋成本、招標(biāo)成本、合同談判成本、分包商考評(píng)和選擇成本。因此選擇一個(gè)優(yōu)秀的分包隊(duì)伍的費(fèi)用是相當(dāng)高的。維護(hù)分包商信息資源庫(kù)，就要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理過(guò)程中，根據(jù)分包商的資質(zhì)變化、施工業(yè)績(jī)變化、實(shí)際考察變化等，隨時(shí)調(diào)整數(shù)據(jù)庫(kù)中的分包商名錄，實(shí)行優(yōu)勝劣汰；另外建立多梯次分類(lèi)管理，根據(jù)承包商的專(zhuān)業(yè)不同、分包商的綜合實(shí)力不同，進(jìn)行分類(lèi)。

2.實(shí)施招議標(biāo)結(jié)合辦法

項(xiàng)目分包行為中，分包定價(jià)是其中的核心部分內(nèi)容，繼續(xù)采用招標(biāo)和議標(biāo)相互結(jié)合的形式，是當(dāng)前分包行為的重要方式，招議標(biāo)結(jié)合辦法應(yīng)堅(jiān)持公正、公平的原則，建立合理的分包定價(jià)，以及確立優(yōu)秀的分包商，促進(jìn)分包行為的優(yōu)化。在總承包合同簽訂之前，或者是簽訂從承包合同以后，建立承包商在本企業(yè)建立的分包商庫(kù)中，釆用邀請(qǐng)形式，利用科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)方法，分析承包商綜合實(shí)力，確立分包定價(jià)和分包商范圍。

3.嚴(yán)格把關(guān)，確立分包商范圍

合同詢(xún)價(jià)階段需注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入；安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況；考察分包商的施工成本，分包商的施工成本只有低于分包單價(jià)，分包商才能夠獲利，這樣分包商才能夠順利完成合同，總承包單位才會(huì)實(shí)現(xiàn)分包的成功。

（三）分包質(zhì)量的控制

分包行為中，分包質(zhì)量的控制是其過(guò)程的重中之中。

1.對(duì)分包質(zhì)量控制目標(biāo)進(jìn)行分解

總承包質(zhì)量控制目標(biāo)的完善，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)分包項(xiàng)目質(zhì)量的分解控制，根據(jù)各個(gè)工序的控制要點(diǎn)，完善對(duì)分包項(xiàng)目的質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)從局部到整體的質(zhì)量控制過(guò)程。

2.建立質(zhì)量控制體系

工程項(xiàng)目總承包方必須對(duì)分包工程質(zhì)量進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，總承包方將部分工程項(xiàng)目分包給分包商，要建立分包商對(duì)工程質(zhì)量控制的連帶責(zé)任，分包商必須接受總承包方的質(zhì)量控制管理。

3.分包工程作業(yè)人員管理

分包質(zhì)量控制中，作業(yè)人員素質(zhì)關(guān)系影響分包項(xiàng)目的質(zhì)量，因此工程項(xiàng)目管理中，作業(yè)人員管理是管理的重要內(nèi)容，作業(yè)人員管理包含三個(gè)部分，一是管理人員的配需，二是對(duì)技術(shù)和特殊專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員管理，三是對(duì)作業(yè)人員的培訓(xùn)和考核。

4.建立分包質(zhì)量驗(yàn)收制度

分包質(zhì)量驗(yàn)收制度是保證分包工程質(zhì)量的重要制度保證，建立完善的分包質(zhì)量驗(yàn)收制度，可以加強(qiáng)對(duì)分包工程工序的嚴(yán)格管理，有利于加強(qiáng)對(duì)隱形工程質(zhì)量的控制，減少工程風(fēng)險(xiǎn)，避免工程隱患。

5.建立分包質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度

分包合同簽訂時(shí)，合同中必須明確總包方和分包方雙方的責(zé)任和義務(wù)，明確分包質(zhì)量獎(jiǎng)懲規(guī)定，分包工程質(zhì)量達(dá)不到合同約定要求，分包方必須承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度的制定要綜合考慮多方面的評(píng)價(jià)，特別是業(yè)主的反饋、政府監(jiān)管部門(mén)的反映，以及工程監(jiān)理部門(mén)的評(píng)價(jià)。質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度一旦確立以后，就要立刻分發(fā)給分包商主要負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格執(zhí)行，不留情面，保證制度的權(quán)威性。

（四）分包進(jìn)度的控制

1.總工程進(jìn)度分解

確?？偝邪こ踢M(jìn)度，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)分包項(xiàng)目工程進(jìn)度的分解控制，以確立各個(gè)工序進(jìn)度控制要點(diǎn)，完善對(duì)分包項(xiàng)目的總體進(jìn)度控制，實(shí)現(xiàn)從局部到整體的進(jìn)度控制過(guò)程，因此，對(duì)分包工程進(jìn)度控制目標(biāo)進(jìn)行分解，是保證工程進(jìn)度的重要步驟，只有進(jìn)行分解才能實(shí)現(xiàn)分包的有的放矢，才能把握要點(diǎn)，合理確保工程時(shí)間。分包工程進(jìn)度控制過(guò)程中，根據(jù)對(duì)不同單元的進(jìn)步目標(biāo)控制分解，切入主要進(jìn)度，確保整體分包進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.建立分包進(jìn)度控制計(jì)劃

有合理的計(jì)劃才能合理的控制工程進(jìn)度，最后確定工程完成的時(shí)間。工程項(xiàng)目管理中，要注重計(jì)劃的控制作用，特別是分包進(jìn)度上，要確立好進(jìn)度控制計(jì)劃，一旦工程進(jìn)步出現(xiàn)拖延，按照計(jì)劃安排，計(jì)算合理的預(yù)留時(shí)間，保證總體進(jìn)度的跟進(jìn)。

3.加強(qiáng)分包進(jìn)度監(jiān)管

建立分包工程進(jìn)度監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)，有項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，設(shè)立若名副組長(zhǎng)，在分包商作業(yè)人員中抽取部分人員擔(dān)任進(jìn)度監(jiān)管管理工作，其他作業(yè)均是小組成員；在工作制度上，設(shè)立每周舉行例會(huì)，分包作業(yè)主要負(fù)責(zé)人參與，介紹分包項(xiàng)進(jìn)度狀況，對(duì)存

在的進(jìn)度拖延工程，分析其影響的因素，尋找成因，提升分包工程進(jìn)度；進(jìn)度監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)要對(duì)各個(gè)分包工程進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管和跟蹤，對(duì)進(jìn)度較快的，核查質(zhì)量無(wú)誤后給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于工程進(jìn)度拖延的，幫助排除問(wèn)題，并適當(dāng)懲罰；對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行定期抽檢和評(píng)估。

（五）分包成本管理

1.增強(qiáng)成本管理意識(shí)

分包成本管理決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，決定著企業(yè)的命脈。工程分包成本管理中，成本控制貫穿工程整個(gè)過(guò)程，要強(qiáng)化對(duì)成本管理重要性的認(rèn)識(shí)，樹(shù)立成本控制的責(zé)任，把成本管理細(xì)節(jié)落實(shí)到位。

2.對(duì)分包商進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本控制

成本控制是分包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，成本控制和管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，要在整個(gè)工程進(jìn)度中實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。做好標(biāo)后預(yù)算，確立合理施工方案，分解分包內(nèi)容。尤其是負(fù)責(zé)分包合同簽訂、分包定價(jià)的專(zhuān)業(yè)人員一定要深入現(xiàn)場(chǎng)，充分了解施工工藝，將分包內(nèi)容分解，收集一手的工料機(jī)消耗數(shù)據(jù)，掌握分包成本。

（六）分包安全管理

1.建立分包工程的安全管理體系

將項(xiàng)目總體安全目標(biāo)進(jìn)行分解，建立各級(jí)安全目標(biāo)，將安全分目標(biāo)劃分到具體的各個(gè)作業(yè)單元中，在各個(gè)作業(yè)單元內(nèi)，進(jìn)行詳細(xì)的安全規(guī)劃，通過(guò)安全控制點(diǎn)的確定，完善分級(jí)安全目標(biāo)，控制好分級(jí)安全要點(diǎn)；建立項(xiàng)目經(jīng)理牽頭的，全體成員參與的項(xiàng)目安全管理體系，堅(jiān)持用系統(tǒng)控制、過(guò)程控制的方法加強(qiáng)安全管理。

2.加強(qiáng)作業(yè)人員安全管理

首先要嚴(yán)格按照我國(guó)《勞動(dòng)法》規(guī)定，設(shè)立安全管理部門(mén)，配備專(zhuān)職的安全管理人員，避免管理人員兼任現(xiàn)狀；建立和完善安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對(duì)作業(yè)人員安全管理培訓(xùn)，嚴(yán)格禁止未經(jīng)過(guò)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)的作業(yè)人員上崗，保障作業(yè)人員基本人身安全；作業(yè)人員施工過(guò)程中，要嚴(yán)格按照國(guó)家安全生產(chǎn)法律、法規(guī)，以及建設(shè)安全規(guī)范和規(guī)章進(jìn)行作業(yè)，任何人和單位不可進(jìn)行違章指揮和違章作業(yè)。

（七）分包協(xié)調(diào)管理

各參建部門(mén)之間、和外部建立良好信息溝通機(jī)制和渠道是搞好項(xiàng)目管理的重要工作之一。項(xiàng)目部從信息管理策劃、溝通手段到日常的信息溝通管理的實(shí)施均給予了高度重視，加強(qiáng)與各方面的信息溝通協(xié)調(diào)管理。建立分包項(xiàng)目溝通及協(xié)調(diào)程序，明確接口。對(duì)各溝通環(huán)節(jié)明確主要溝通人員和協(xié)助人員、溝通目標(biāo)和職責(zé)明確。建立分包項(xiàng)目定期周會(huì)、月會(huì)、重大問(wèn)題和日常協(xié)商制度。主動(dòng)、及時(shí)地溝通與各方面的關(guān)系。編制項(xiàng)目信息資料分配和傳遞的程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目建設(shè)的重大決策與合同環(huán)境的變化要及時(shí)準(zhǔn)確和分包單位溝通，對(duì)分包商關(guān)注的問(wèn)題及決策問(wèn)題，項(xiàng)目總包也要提出合理的建議，為分包商做好參謀，比如分包商自營(yíng)項(xiàng)目的技術(shù)、工序等，從而保證了工程建設(shè)的順利進(jìn)行。

（八）分包風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和管理

1.工程進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制

進(jìn)度計(jì)劃必須與費(fèi)用結(jié)合，即以工程量完成情況反映進(jìn)度計(jì)劃和完成情況。目標(biāo)計(jì)劃和工程合同總工期的偏差，要通過(guò)分析原因，在設(shè)計(jì)、施工工序、人員設(shè)備進(jìn)場(chǎng)安排的合理優(yōu)化上解決。分包商進(jìn)場(chǎng)后，及時(shí)督促并幫助其建立健全安全管理體系，制定一系列安全管理規(guī)章制度，督促其進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)安全教育和三級(jí)安全技術(shù)交底。

2.安全控制風(fēng)險(xiǎn)

在安全生產(chǎn)費(fèi)用使用方面，應(yīng)實(shí)行實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)制度，防止分包商將安全費(fèi)用拿回去后不能按照現(xiàn)場(chǎng)施工需要確保必要的安全投入。總包招投標(biāo)宜采用工程清單方式，相對(duì)于以前釆用的費(fèi)率招標(biāo)方式而言，采用工程量清單方式對(duì)成本人員的個(gè)人水平的依賴(lài)性降低，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)不合理之處，減少變更發(fā)生，從而降低工程總成本。在保證工程質(zhì)量的前提下，選擇適當(dāng)?shù)蛢r(jià)設(shè)備材料。

三、結(jié)語(yǔ)

目前的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，工程項(xiàng)目的建設(shè)單位對(duì)工程的期望也越來(lái)越高。因此，為贏得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，各大建筑企業(yè)必須提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度的減少成本投入，工程分包也因此受到建筑企業(yè)的空前關(guān)注。工程分包管理本身是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，出色的工程分包管理，不僅有利于工程施工順利進(jìn)行，更能給承包人帶來(lái)更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。只有把分包與分包商管理提高到一個(gè)新的水平,從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。

（作者單位：中鐵十一局集團(tuán)有限公司 錢(qián)卓周海鋒