記得剛?cè)肷鐣３＝邮芮拜吔虒?dǎo)：“小公司先做事后做人，大公司先做人后做事”，我也曾信為圣訓(xùn)時常琢磨，但竟不知如何踐行，做人和做事能夠分而治之嗎？后來經(jīng)歷的多了，慢慢體悟到：做人和做事是必須雙輪驅(qū)動，既要把人做好又要把事處理好，這兩點并不矛盾，并且相互促進。單純強調(diào)做事忽略做人，不能長久；單純強調(diào)做人而忽略做事，則一團和氣不能成事，最終難以維繼。

“做人”和“做事”是新入職員工的行動指引。隨著時間推移由基層員工成長為管理者， “做人”和“做事”的內(nèi)涵也需要升華。對管理者而言，要變 “使我行”到“使眾人行”。要“使眾人行”，有兩個名詞是繞不過去的：管理和領(lǐng)導(dǎo)。 管理學(xué)中對管理的最普遍的定義是“管理是通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法完成的目標。” 而對領(lǐng)導(dǎo)定義最普遍的說法是：“領(lǐng)導(dǎo)就是指導(dǎo)、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和激勵下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程?！?/p>

管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個概念是互相包含但又有區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能，領(lǐng)導(dǎo)工作既包含管理行為，也包含業(yè)務(wù)行為；管理工作的管理方法和實踐又是領(lǐng)導(dǎo)工作所不能覆蓋的，就此管理學(xué)就建立起了詳細的從信息獲取、決策到創(chuàng)新等職能的具體方法論。從廣義概念上將管理者與領(lǐng)導(dǎo)者兩個名詞通用不會有大錯；狹義概念上個人的一種理解是：管理是更高階段的“做事”，領(lǐng)導(dǎo)是更高層次的“做人”。下面就結(jié)合“情境領(lǐng)導(dǎo)”這門課程和《領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次》這本書談?wù)勥@個更高階段的“做事”和更高層次的“做人”的心得。

“情境領(lǐng)導(dǎo)”這門課程的核心觀點是“沒有無能的員工,只有準備度不足的員工”，按照管理學(xué)的三大定律之一的彼得原理：“每個員工趨向于上升到他所不能勝任的位置”，一旦某員工初到新崗位或在一個崗位上連續(xù)工作多年，不管他的過去多么輝煌，他的準備度多半是不足的，我們不能就此說他無能。在這種情況下，我們就要從能力和態(tài)度兩個方面具體分析其準備度情況：

• 準備度一（R1）：無能力，無意愿并無信心。
• 準備度二（R2）：無能力，但有意愿或有信心。
• 準備度三（R3）：有能力，但無意愿或無信心。
• 準備度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。

對于上述準備度，我們需要兩種行為應(yīng)對：工作行為和關(guān)系行為；工作行為可以對應(yīng)成“做事”，關(guān)系行為個人覺得可以對應(yīng)為“做人”。通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡化為四種模式：

• 第一種是高工作低關(guān)系（S1）；
• 第二種是高工作高關(guān)系（S2）；
• 第三種是低工作高關(guān)系（S3）；
• 第四種是低工作低關(guān)系（S4）；

通過“工作行為”（做事），提升員工“能力”，通過“關(guān)系行為”（做人），提升員工的“意愿或信心”，這樣就將四種準備度和四種工作模式建立了對應(yīng)關(guān)系：R1 vs S2； R2 vs S1; R3 vs S3; R4 vs S4。參考這個對應(yīng)關(guān)系，我們就能隨時抓住“做事”或“做人”的工作重點，讓管理變得卓有成效。

最后值得提醒的是，我們時刻要用變化發(fā)展的眼光關(guān)注變化中的準備度，準備度一旦改變我們就要及時調(diào)整“做事”和“做人”的重心。“情境領(lǐng)導(dǎo)”這門課程也變相告訴了我們：“沒有無能的員工,只有平庸的領(lǐng)導(dǎo)”，此觀點雖然偏頗但能夠時刻鞭策我們管理者：唯有不斷聚焦業(yè)務(wù)和管理的創(chuàng)新并處理好“做事”和“做人”的關(guān)系，才能提升領(lǐng)導(dǎo)力，做好管理者并在工作中取得成果。

下面我們再來看看《領(lǐng)導(dǎo)者的5個層次》怎么從“做事”和“做人”進行解讀?！额I(lǐng)導(dǎo)者的5個層次》將領(lǐng)導(dǎo)力的提升過程分為5個層次（職位、認同、生產(chǎn)、個人發(fā)展、領(lǐng)袖特質(zhì)），只有一層一層實踐并打通、突破才能進階并登峰造極成為領(lǐng)袖。

1. 第一層是職位，管理者依靠上級任命的職位換取來的影響力是進入管理層的第一個階段，這個階段首先是按照公司的規(guī)范進行管理，就是“做事”，一般從“會議、下達任務(wù)、監(jiān)督過程、獎勵和處罰”這些方面做起，職位管理可以簡單、直接的按照職位定義進行上傳下達并督促大家完成任務(wù)，做到這些只是管理的起步階段。
2. 第二層是認同，也就是關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力，管理者不是簡單的執(zhí)行崗位職責(zé)，而是會跟下屬疏通關(guān)系，建立工作和生活的聯(lián)系，進行“做人”的工作，創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓要做的事能夠快速貫徹執(zhí)行，做到“人爽事成”的效果。
3. 第三層是生產(chǎn)，做好職位內(nèi)的管理工作，創(chuàng)造良好的工作氛圍處理好跟團隊的關(guān)系，做好這兩點可能不能帶來業(yè)績的預(yù)期增長，企業(yè)作為一個盈利組織不能實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)績效必然士氣低落，團隊成員也不能得到成長。領(lǐng)導(dǎo)者必須在生產(chǎn)或業(yè)務(wù)的專業(yè)能力上有卓越的才能，不僅自己是高生產(chǎn)，還能以專業(yè)的業(yè)務(wù)能力帶領(lǐng)幫助團隊成員實現(xiàn)卓有成效的工作和高生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)的“做事”能夠確定自己的公信力，讓團隊保持高昂的士氣并發(fā)揮團隊巨大的生產(chǎn)力。
4. 第四層是個人發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者到了這一層就需要投資時間、精力、金錢和思想來培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者。因為培養(yǎng)追隨者得到相加的效果，而培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者得到相乘倍增的效果。要培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者必須是渴望學(xué)習(xí)更多知識并具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人，對潛在領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)要從“做事”和“做人”兩方面進行：“做事”就是需要潛在的領(lǐng)導(dǎo)者具備專業(yè)的高生產(chǎn)能力；“做人”就需要潛在的領(lǐng)導(dǎo)者具備并發(fā)展升華可靠的品質(zhì)。
5. 第五層是領(lǐng)袖特質(zhì)，此層次要促使其他領(lǐng)導(dǎo)者邁向第四層次，并實現(xiàn)更高層次人際關(guān)系的構(gòu)建和更高的生產(chǎn)能力提升整個組織的業(yè)績，實現(xiàn)極致的“做人”與“做事”,當然“做人”和“做事”只是領(lǐng)袖特質(zhì)的管理者的最低要求。

上述5層的修煉是麥克斯韋爾定義的一個管理小白的領(lǐng)導(dǎo)力成長模型和路標，我的理解，領(lǐng)導(dǎo)力成長的過程就是“做事”和“做人”兩個維度不斷修煉和蛻變，從第一層基礎(chǔ)的“做事”到第二層的“做人”（第一層“做事”和第二層“做人”個人覺得不是串行而是需要同步進行），到能專業(yè)化和富有成效的“做事”，再到培養(yǎng)像自己一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，即：既能“做人”又能專業(yè)“做事”的人，最后升華到領(lǐng)袖級的巔峰領(lǐng)導(dǎo)者。此領(lǐng)導(dǎo)力成長模型是需要不斷提升“做人”和“做事”的專業(yè)化和成效性的層次，“做人”和“做事”相互影響、互相促進，一起提升。

綜上簡述，做管理需要沿著“做人”和“做事”兩條主線讓自己蛻變并得到技能的提升，不能厚此薄彼，需要不斷完善并提升自己，“做人”和“做事”的學(xué)習(xí)和實踐永遠在路上，此路無終點。