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1987年，任正非在深圳創(chuàng)立華為公司，以14人的規(guī)模，經(jīng)過30年發(fā)展，到2017年華為銷售收入6000億元，員工人數(shù)超過18萬。在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2017年度全球500強(qiáng)名單上，華為名列83名，位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)榜首。 任正非、低調(diào)、不上市、國(guó)際化、股權(quán)激勵(lì)、輪值CEO……這些關(guān)鍵詞已然成為外界對(duì)華為的認(rèn)知標(biāo)簽。很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，希望挖掘華為成功的秘密，由吳曉波、黃燦、郭斌、約翰·彼得·穆爾曼合著的《華為管理變革》，從宏觀角度介紹了華為管理變革的歷史，值得一讀。
說起華為的歷史，簡(jiǎn)單來說可以分為四個(gè)階段：
在華為的管理術(shù)語中，幾乎聽不到“轉(zhuǎn)型”、“變革”這些詞，聽到更多的是“改良”、是“演進(jìn)”?？v觀華為的歷史，華為在任正非的帶領(lǐng)下，從規(guī)則變革，到業(yè)務(wù)管理變革、運(yùn)營(yíng)管理變革，幾次關(guān)鍵舉措值得學(xué)習(xí)。 一、規(guī)則變革 說是規(guī)則變革，其實(shí)是華為對(duì)規(guī)則、對(duì)人性、對(duì)事物底層邏輯的洞察，認(rèn)清了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的底層規(guī)律，做好了頂層制度設(shè)計(jì)，創(chuàng)造性的起草了《華為基本法》，建立華為股權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)制度，建立起一套獨(dú)特的規(guī)則，從根本上解決了企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力問題。 什么是頂層制度設(shè)計(jì)？其實(shí)是回答三個(gè)問題：誰創(chuàng)造了企業(yè)全部的財(cái)富？他們的貢獻(xiàn)如何衡量？創(chuàng)造的財(cái)富如何分配？所以一個(gè)企業(yè)跟頂層制度設(shè)計(jì)有關(guān)的事情，主要是公司治理、股權(quán)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、財(cái)務(wù)模型、激勵(lì)機(jī)制、商業(yè)倫理等。這些在《華為基本法》中都體現(xiàn)出來了。 （1）華為基本法 1998年3月，一部歷時(shí)3年、數(shù)易其稿的《華為基本法》正式實(shí)施，這是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。 《華為基本法》中有幾個(gè)條目值得我們重點(diǎn)關(guān)注： 1、（價(jià)值創(chuàng)造）第十六條我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。 2、（知識(shí)資本化）第十七條 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。 3、（價(jià)值分配形式）第十八條華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。 4、（價(jià)值分配原則）第十九條效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。 其實(shí)這些條目就是回答了生產(chǎn)要素問題。從古至今，生產(chǎn)要素問題都是經(jīng)濟(jì)學(xué)的根本性問題，從根本上明確價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的邏輯關(guān)系。 隨著人類社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的變化，對(duì)生產(chǎn)要素問題的認(rèn)識(shí)也在不斷變化。 十六世紀(jì)，“政治經(jīng)濟(jì)學(xué)之父” 英國(guó)人威廉·配第在其著作《賦稅論》中提出：“勞動(dòng)是財(cái)富之父，土地是財(cái)富之母”。 十七世紀(jì)，“現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”英國(guó)人亞當(dāng)·斯密在其著作《國(guó)富論》中提出了生產(chǎn)要素三元論： “無論在什么社會(huì)，商品的價(jià)格歸根結(jié)底都分解成為這三個(gè)部分，即勞動(dòng)、資本和土地” 十八世紀(jì)，英國(guó)近代經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾弗雷德·馬歇爾在其著作《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中提出生產(chǎn)要素四元論：土地、資本、勞動(dòng)、企業(yè)家才能。馬歇爾認(rèn)為“土地獲得地租”、“勞動(dòng)獲得工資”、“資本獲得利息”、“企業(yè)家獲得利潤(rùn)”，提出了四個(gè)生產(chǎn)要素的均衡價(jià)格決定理論，即各生產(chǎn)要素的需求價(jià)格和供給價(jià)格均衡形成。 而《華為基本法》提出了一整套價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配理論(第一章第四部分)，它根據(jù)華為企業(yè)情況，去除“土地”要素，創(chuàng)造性地定義出“人”和“資本”創(chuàng)造了華為全部?jī)r(jià)值，而“人”又劃分成“勞動(dòng)”（簡(jiǎn)單勞動(dòng)）、“知識(shí)”（復(fù)雜勞動(dòng)）和“企業(yè)家”三個(gè)層次，創(chuàng)造性地定義出“知識(shí)資本化”的概念，為華為的管理架構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。 除此之外，《華為基本法》還提出核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論（第二章）、企業(yè)組織理論(第三章)、人力資源管理理論(第四章)、企業(yè)管控理論（第五章）。 強(qiáng)烈建議學(xué)習(xí)華為的管理者閱讀《華為基本法》，雖然這是20年前寫的文件，但是對(duì)理解華為管理思想和企業(yè)文化仍然具有極大的借鑒價(jià)值。 （2）華為股權(quán)結(jié)構(gòu) 《華為基本法》第十七條明確定義了知識(shí)資本化，提出實(shí)行員工持股制度。其實(shí)作為世界500強(qiáng)中唯一一家非上市公司，華為的員工持股計(jì)劃名聲顯赫，對(duì)華為的發(fā)展起到巨大的作用。 （1）早期 華為員工持股源于1990年，1990年始員工以每股1元參股，以稅后利潤(rùn)的15%作為分紅。華為用實(shí)體股權(quán)激勵(lì)獲得內(nèi)部融資，解決資金困難，也留住員工和激發(fā)動(dòng)力。 之后，經(jīng)過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，員工所持股份由工會(huì)集中托管，并代行股東表決權(quán)。 （2）中期 1999年，華為引入員工虛擬股的激勵(lì)制度，并通過公司調(diào)整，逐步確立了任正非的獨(dú)立股東地位， 2001年之后，華為將員工所持有的實(shí)體股逐步轉(zhuǎn)為虛擬股，擴(kuò)大了股權(quán)激勵(lì)規(guī)模，幫助員工申請(qǐng)銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業(yè)績(jī)迅猛發(fā)展。 （3）后期 從2013年起華為為外籍員工推出TUP（獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃），2014年起對(duì)國(guó)內(nèi)員工推出TUP。 虛擬股在公司資金緊張時(shí)可獲得內(nèi)部融資，而TUP計(jì)劃在公司資金充裕時(shí)可讓利留權(quán)，為未來發(fā)展留下空間。 根據(jù)華為公司工商注冊(cè)資料顯示，華為技術(shù)有限公司的唯一股東是華為投資控股有限公司。華為投資控股有限公司有兩個(gè)股東，一個(gè)是任正非，占比1.01%；另一個(gè)是華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)，占比98.99%。但是為什么任正非只有華為投資控股有限公司1.01%的股權(quán)卻能控制華為呢？ 其實(shí)就是華為工會(huì)持有的是虛擬受限股，員工只有分紅權(quán)，而沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能進(jìn)行買賣，一旦離職則自動(dòng)喪失相關(guān)權(quán)益。任正非通過工會(huì)控制華為公司。 可以說，華為是中國(guó)股權(quán)激勵(lì)最典型的代表之一，任正非只占1.01%股份，沒有機(jī)構(gòu)投資者，其余98.99%的利益都與員工分享，但保留股東的控制權(quán)。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，在任正非的帶領(lǐng)下，華為公司實(shí)現(xiàn)30年的高速發(fā)展。 二、業(yè)務(wù)管理變革 從1996年開始，華為先后聘請(qǐng)IBM、畢馬威、美世、合益、埃森哲等美國(guó)、英國(guó)的十多家咨詢公司對(duì)華為進(jìn)行研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)以及市場(chǎng)體系的管理變革，20多年來用于管理變革的成本總計(jì)達(dá)到50多億美元，其結(jié)果是構(gòu)造了華為獨(dú)特的一整套管理制度和流程，這是華為能夠在全球市場(chǎng)立足并獲得成功的根本要素。 在業(yè)務(wù)管理方面，華為的研發(fā)管理變革和供應(yīng)鏈管理變革是華為變革歷史上的兩大里程碑，對(duì)研究華為的成功，具有重要的意義。 （1）研發(fā)管理變革 2013年，華為超過愛立信成為全球第一通訊設(shè)備供應(yīng)商。能取得這個(gè)成功，首先得益于華為每年將營(yíng)業(yè)收入的至少10%投入研發(fā)中，并寫入《華為基本法》，2016年華為研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的45%；其次得益于華為根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，從非正式的研發(fā)管理，到正式的研發(fā)管理，到IPD體系，進(jìn)行三次重要的研發(fā)管理變革。
其中最重要的是第三次研發(fā)管理變革-華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)Integrated Product Developmen）變革，在此重點(diǎn)分析。 Why-為什么要變革？ 到1998年，華為銷售收入達(dá)到89億元，員工9500人，華為銷售額增長(zhǎng)迅猛，但公司效率始終無法提升。從1997年到1999年華為毛利率從45%下降到39%，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，華為產(chǎn)品開發(fā)周期更長(zhǎng)，市場(chǎng)成功率更低。 究其原因，主要是： 1、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)之間不平衡 產(chǎn)品開發(fā)過程受制于技術(shù)難關(guān)被攻克的時(shí)間點(diǎn)，新技術(shù)因產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間有限，無法做到充分測(cè)試驗(yàn)證，造成產(chǎn)品故障率居高不下。 2、缺乏產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化流程 缺乏產(chǎn)品開發(fā)投資決策機(jī)制，銷售驅(qū)動(dòng)開發(fā)，會(huì)哭的孩子有奶吃，產(chǎn)品開發(fā)缺乏統(tǒng)籌安排和計(jì)劃，造成交貨延遲，產(chǎn)品質(zhì)量低。 3、客戶需求和開發(fā)效率的矛盾 以客戶為中心要求華為為客戶提供定制化的解決方案，而客戶數(shù)量迅速擴(kuò)大，個(gè)性化需求激增，造成產(chǎn)品研發(fā)效率低下。 任正非認(rèn)為，在沒有改革管理體系的情況下，進(jìn)一步擴(kuò)大公司規(guī)模十分危險(xiǎn)，因此管理變革迫在眉睫。 How-怎么變革？ 1999年，華為邀請(qǐng)IBM幫助其實(shí)施IPD變革項(xiàng)目，IPD為華為打下一個(gè)很好的管理基礎(chǔ)。 1、建立產(chǎn)品開發(fā)投資決策機(jī)制 IPD流程的核心在于“產(chǎn)品研發(fā)是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新，是一種投資行為”，以市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功作為產(chǎn)品開發(fā)的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)一步落實(shí)了以客戶為中心的思想，從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)導(dǎo)向，同時(shí)有效篩選出有更大市場(chǎng)機(jī)會(huì)的產(chǎn)品，使資源使用最優(yōu)化。 2、建立跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì) 華為將相對(duì)封閉的研發(fā)系統(tǒng)，變成公司各部門參與的開放系統(tǒng)，相關(guān)角色共同參與產(chǎn)品開發(fā)過程，前期一次性把事情做對(duì)，總體來說縮短了開發(fā)周期，提高產(chǎn)品開發(fā)效率。 3、工作流程和模板標(biāo)準(zhǔn)化 華為建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程與模板，降低部門間溝通成本，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量與上市時(shí)間，提高了效率。 4、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)分離 華為將技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，保證了技術(shù)創(chuàng)新與穩(wěn)定性，提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低了產(chǎn)品故障率。 What-有什么經(jīng)驗(yàn)？ 從1999年到2003年，華為和IBM一起歷時(shí)五年推行的IPD變革獲得很大的成功，有幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)： 1、來自CEO的強(qiáng)力支持 任正非在IPD變革期間態(tài)度一直非常堅(jiān)決，并將IPD變革視為極高優(yōu)先級(jí)的CEO項(xiàng)目。 2、先僵化，后優(yōu)化，再固化 任正非始終強(qiáng)調(diào)IPD變革的推行首先是“削足適履”，嚴(yán)格遵循IPD的要求，為此付出巨大的代價(jià)，用相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間逐步變革，讓員工從抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮堋?/p> 3、漸變式變革，持續(xù)近20年 從1999年開始，IPD變革逐步推進(jìn)，隨著華為業(yè)務(wù)的變化，IPD體系在不斷優(yōu)化。2011年華為成立消費(fèi)者BG，這是華為從面向企業(yè)客戶的工業(yè)品業(yè)務(wù)向面向個(gè)人客戶的消費(fèi)品業(yè)務(wù)的一個(gè)重大轉(zhuǎn)變，對(duì)IPD體系是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，而2017年華為戰(zhàn)略發(fā)力華為云，這是在線的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，對(duì)華為IPD體系來說又是一個(gè)重大挑戰(zhàn)。應(yīng)該說，華為的變革一直沒有停止，采取漸變式變革，隨著業(yè)務(wù)和管理的變化不斷演進(jìn)。 另外，隨著華為的全球化發(fā)展，華為研發(fā)管理也呈現(xiàn)出全球化的格局。華為在全球整合研發(fā)資源，在斯德哥爾摩建研發(fā)中心，用愛立信的通訊技術(shù)人才；在莫斯科建研發(fā)中心，用俄羅斯的算法專家；在印度建研發(fā)中心，用印度軟件工程師；在巴黎建研發(fā)中心，用法國(guó)的藝術(shù)設(shè)計(jì)專家；在日本建研發(fā)中心，用日本的材料專家；在美國(guó)硅谷建研發(fā)中心，用世界最前沿的IT技術(shù)專家。華為之所以成功，就是整合全球研發(fā)資源，全球研發(fā)，中國(guó)制造，全球銷售。 經(jīng)過IPD變革，華為營(yíng)業(yè)收入從1998年10億美元增長(zhǎng)到2016年751億美元，員工人數(shù)增長(zhǎng)10倍以上，產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，產(chǎn)品故障率不斷下降，客戶滿意度逐年提升。 （2）供應(yīng)鏈管理變革 華為的供應(yīng)鏈管理變革分為兩個(gè)階段：
1999年，華為引入IBM集成供應(yīng)鏈管理咨詢，經(jīng)過四年的努力，建立集成供應(yīng)鏈體系ISC。下面重點(diǎn)分析集成供應(yīng)鏈ISC的這段變革。 Why-為什么要變革？ 1999年，經(jīng)過IBM顧問的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)華為供應(yīng)鏈的78個(gè)問題，歸結(jié)為流程、IT系統(tǒng)、組織三個(gè)方面問題。 1、流程 前場(chǎng)簽署合同的承諾與后場(chǎng)的生產(chǎn)交付不匹配，造成訂單履行周期很長(zhǎng)，訂單無法保證按承諾執(zhí)行，客戶投訴率居高不下；供應(yīng)商參差不齊，質(zhì)量難以保證，采購(gòu)成本居高不下；信息不對(duì)稱，造成訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫存、物流不匹配，影響按時(shí)交付。 2、IT系統(tǒng) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確度不高，形成信息孤島，難以跟蹤訂單進(jìn)展； 3、組織 組織復(fù)雜，部門間缺乏溝通與合作，效率低下。 How-怎么變革？ 在沒有可模仿的標(biāo)桿和經(jīng)驗(yàn)的情況下，華為和IBM顧問共同設(shè)計(jì)了華為的集成供應(yīng)鏈管理模型，設(shè)立項(xiàng)目三大目標(biāo)： 1、建立以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈； 2、建立成本最低的集成供應(yīng)鏈； 3、提高供應(yīng)鏈的靈活性和快速反應(yīng)能力； 最終從流程、組織和IT系統(tǒng)等三個(gè)方面建立起華為供應(yīng)鏈體系。 1、流程 根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR，華為重新設(shè)計(jì)五大流程：銷售流程、計(jì)劃流程、采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程、交付流程，理清每個(gè)流程的角色和職責(zé)，并建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以評(píng)估效果。 2、組織 建立集成供應(yīng)鏈變革指導(dǎo)委員會(huì)來推動(dòng)變革，重組成立供應(yīng)鏈管理部門，合并計(jì)劃、制造、質(zhì)量、采購(gòu)、物流、訂單履行等部門。 3、IT系統(tǒng) 華為改造集成的IT系統(tǒng)，包括高級(jí)計(jì)劃與排程模塊APS、采購(gòu)模塊、企業(yè)資源計(jì)劃模塊ERP、客戶關(guān)系管理模塊CRM等，支撐供應(yīng)鏈服務(wù)。 What-有什么經(jīng)驗(yàn)？ 集成供應(yīng)鏈變革繼承了華為的變革理念 1、從上至下的變革 華為高層管理團(tuán)隊(duì)組成變革指導(dǎo)委員會(huì)，直接承擔(dān)變革項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、落地和推行的責(zé)任，同時(shí)供應(yīng)鏈相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人直接參與到變革項(xiàng)目中，讓最懂的人參與設(shè)計(jì)，保證了體系可執(zhí)行。 2、組織與信息系統(tǒng)同步變革 集成供應(yīng)鏈變革不只是流程變革，而是從組織、流程到IT系統(tǒng)支撐的統(tǒng)一變革，整合了整個(gè)供應(yīng)鏈的信息流、物流、資金流和人員，保障了變革的落地。 經(jīng)過供應(yīng)鏈變革，到2005年，華為訂單的履行周期從兩個(gè)月縮短到兩周，生產(chǎn)模式從按計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)到按訂單生產(chǎn)，華為的響應(yīng)能力、靈活性、客戶服務(wù)能力獲得極大的提升。 三、運(yùn)營(yíng)管理變革 除了業(yè)務(wù)管理方面，華為在人力、財(cái)經(jīng)等運(yùn)營(yíng)管理方面也進(jìn)行了很多變革。 （1）人力資源變革 華為的人力資源管理經(jīng)歷了五個(gè)階段的變化：
在此重點(diǎn)分析一下華為領(lǐng)導(dǎo)體系變革。 Why-為什么要變革？ 隨著華為的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)與人員急劇擴(kuò)張，任正非開始思考團(tuán)隊(duì)管理企業(yè)模式。 “過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的?！?任正非) “授權(quán)一群聰明人作輪值的CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)，有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策，這就是輪值CEO制度?！?任正非) “輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會(huì)發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會(huì)被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會(huì)的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔?！?(任正非) How-怎么變革？ 隨著華為的業(yè)務(wù)發(fā)展，華為領(lǐng)導(dǎo)體系在不斷調(diào)整演進(jìn)，高管團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)變革分為三個(gè)階段：
在華為成立初期，企業(yè)規(guī)模較小，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在公司唯一的總裁任正非手里。
2003年，在美世咨詢公司幫助下，華為引入經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）制度，由集體戰(zhàn)略決策體系代替單一CEO領(lǐng)導(dǎo)體系。當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）共有8位高管成員：孫亞芳、費(fèi)敏、洪天峰、徐直軍、徐文偉、胡厚崑、郭平、紀(jì)平。EMT主席相當(dāng)于首席運(yùn)營(yíng)官，由EMT成員輪流擔(dān)當(dāng)，每人任期六個(gè)月?？偛萌握?、董事長(zhǎng)孫亞芳參與企業(yè)的重大決策。 同時(shí)，華為成立矩陣架構(gòu)，由戰(zhàn)略與市場(chǎng)、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織（BU）、市場(chǎng)單元組織（MU）、交付支撐平臺(tái)和支撐性功能組織（FU）組成，在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)EMT的領(lǐng)導(dǎo)下有效運(yùn)行。
2011年，華為實(shí)行輪值CEO制度，選舉產(chǎn)生13位董事會(huì)成員，郭平、徐直軍、胡厚崑三位高管輪流擔(dān)任CEO，每人任期六個(gè)月。董事會(huì)下設(shè)4個(gè)委員會(huì)。 同時(shí)，華為根據(jù)客戶群，建立業(yè)務(wù)BG，包括運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG、消費(fèi)者BG，管理權(quán)利下放到各BG，建立權(quán)力平衡、符合公司核心價(jià)值觀的新制度化管理體系。 華為的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)隨著環(huán)境、組織和戰(zhàn)略的變化不斷調(diào)整。 首先，華為從個(gè)體集權(quán)，到集體集權(quán)（EMT），到適度分權(quán)（輪值CEO），既避免個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的局限性，又在確保戰(zhàn)略彈性的同時(shí)堅(jiān)持戰(zhàn)略一致性，適應(yīng)企業(yè)的快速擴(kuò)張與戰(zhàn)略調(diào)整； 其次，避免了山頭問題。華為的EMT、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為華為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。 再次，企業(yè)家的天花板就是企業(yè)的天花板，任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，而不是處理問題的“救火員”，提升了華為的發(fā)展空間。 What-有什么經(jīng)驗(yàn)？ 企業(yè)家的戰(zhàn)略決策塑造企業(yè)的發(fā)展路線，企業(yè)家的價(jià)值觀與管理哲學(xué)深刻影響企業(yè)文化的形成。 任正非的管理思想深刻影響了其他管理者和員工，居安思危，面對(duì)危機(jī)迎難而上，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的凝聚力，促進(jìn)良性組織文化的發(fā)展。 作為組織變革的先行者，華為高管團(tuán)隊(duì)主動(dòng)充當(dāng)?shù)谝粋€(gè)吃螃蟹的人，帶頭擁抱變革，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，成為變革的催化劑。
正因?yàn)槿握菐ьI(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的三個(gè)核心管理原則，奠定了華為的成功。 （2）財(cái)經(jīng)管理變革 華為在財(cái)務(wù)領(lǐng)域做了兩次重大的變革:
在此重點(diǎn)分析集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革IFS。 Why-為什么要變革？ 2006年，華為海外市場(chǎng)收入占總收入的65%，華為已經(jīng)成為一個(gè)全球化的公司，但是 1、電信行業(yè)的快速發(fā)展，讓更多的國(guó)際電信設(shè)備廠商進(jìn)行大規(guī)模的重組和并購(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈； 2、海外業(yè)務(wù)拓展對(duì)華為的財(cái)務(wù)管理能力提出更高的要求，比如很多訂單不僅有設(shè)備銷售，還有大量的工程工作，交付難度大，成本難以估算，無法判斷訂單是否盈利，收入確認(rèn)存在很大風(fēng)險(xiǎn)； 3、隨著海外訂單數(shù)量和金額的增長(zhǎng)，華為面臨巨大的現(xiàn)金流壓力，回款較慢，應(yīng)收賬款積壓較多，存在壞賬風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)率下降； 從競(jìng)爭(zhēng)壓力、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)效率來說，華為需要財(cái)經(jīng)變革。 How-怎么演進(jìn)？ 2007年，華為邀請(qǐng)IBM來進(jìn)行集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革，與原來IBM主導(dǎo)的集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD）、集成供應(yīng)鏈變革（ISC）形成一個(gè)完整的體系。 華為整個(gè)集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革分為兩個(gè)IDS（集成推行解決方案）階段： 1、IDS I（2007-2010）：連通財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程； 華為打通了交付業(yè)務(wù)、研發(fā)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，包括打通機(jī)會(huì)點(diǎn)到回款的流程，解決收入確認(rèn)問題，加速現(xiàn)金流入；打通采購(gòu)到付款的流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制；建立全球的財(cái)務(wù)共享中心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控、資金管理和集中監(jiān)控；建立適合業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)，提高效率，等等； 2、IDS II（2010-2013）：建立責(zé)任中心，提升項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理能力； 華為重新界定利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心，為不同的責(zé)任中心提供針對(duì)性的財(cái)務(wù)報(bào)告，同時(shí)重新梳理項(xiàng)目管理流程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門在概算、預(yù)算、決算的力度，與項(xiàng)目計(jì)劃與執(zhí)行關(guān)聯(lián)，提升項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理能力，降低公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； What-有什么經(jīng)驗(yàn)？ 華為奉行“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，設(shè)計(jì)和實(shí)施新的財(cái)經(jīng)流程，創(chuàng)立新的組織機(jī)構(gòu)，推廣新的IT工具，從而保證了集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的落地。 經(jīng)過集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革，華為的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)都有明顯下降，產(chǎn)品交付到收款周期由30天縮短到5天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性明顯提升，資金流動(dòng)加快，公司運(yùn)營(yíng)成本降低。 四、總結(jié) 任正非曾說過：“華為成功的奧秘，就是我們很好地應(yīng)用了‘熱力學(xué)第二定律’和耗散結(jié)構(gòu)理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰(zhàn)斗力?！痹谌握堑奈恼屡c講話中，很少能看到他有多少對(duì)華為的自豪感和滿意度，感受到的大多是焦慮、憂慮與自我批判。企業(yè)家的大格局、管理的組織化、制度化變革，讓華為與時(shí)俱進(jìn)，在不斷的自我變革中完成一次次的突破，創(chuàng)造出30年6000億的奇跡，讓華為成為全球領(lǐng)袖型企業(yè)。 《華為管理變革》從宏觀層面介紹了華為管理變革的整個(gè)歷史，如果你希望進(jìn)一步了解華為，推薦閱讀：
華為在2017年提出，華為立志把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。新時(shí)代，新愿景，任正非將再次帶領(lǐng)華為踏上新的征程，讓我們拭目以待。 本文是淘金原創(chuàng)，請(qǐng)轉(zhuǎn)載時(shí)注明作者與來源，謝謝~~ |
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