我們來看一則寓言。有一個行善的基督徒，他死后請求上帝帶他去看一下天堂和地獄，看看有什么不同。他來到地獄，看到地獄的人一個個面黃肌瘦、皮包骨頭，因為他們沒有吃的。其實也不是沒有吃的，里面有大魚大肉，但發(fā)給他們的筷子特別長，長過了手臂，所以他們無法用筷子把這些魚和肉喂到自己嘴里面。然后他又去天堂看一看，天堂里面一片祥和，人們過得很幸福，他們吃得好，大魚大肉。給他們發(fā)的筷子和地獄的一樣長，他們也難以將食物送到自己嘴里，但他們互相喂食，所以他們吃得很好。天堂和地獄，資源、工具、食物是一樣的，但結果卻截然相反。不同在哪里？機制。在地獄里是一種自私的機制，各自為了各自，雖然有大魚大肉，但他們吃不到嘴里。天堂是分享的機制，所以結果完全不同。這就是機制的力量，不同的機制，分享還是自私，在同樣的情形下，會導致完全不同的結果。
再看一個真實的案例。在國外，一些國家治理交通擁堵采取了一些特別好的機制。比如，在美國，有的州高速公路上是有快車道的，在特定的時間內(nèi)，可以交錢上快車道；在高峰期內(nèi)，如果你這輛車上是兩個人以上，那這個車就可以進入快車道，如果車上就一個人，那這個車就不能進入快車道。鼓勵人們拼車出行，幾個人乘一輛車，而不是一個人開一輛車。這其實就是一種機制。在加拿大，也同樣規(guī)定，一人開一輛車，在路上要交更多的通行費用，兩人以上則不用交費，鼓勵人們拼車出行，節(jié)約能源，也緩解交通擁堵。另外，加拿大的上班族大部分住在郊外，所以高速公路上，每天早上進城人多，出城人少，到下午正好反過來，出城人多，進城的人少。我看到他們在高速路的入口，早晚進行變軌，根據(jù)車流量來調節(jié)車道，比如說是雙向6車道，早上進城的人多，就把進城車道調成四車道，出城方向調成兩車道，到下午的時候，出城的人多，就將出城的車道調整為4車道。這也是機制。有的城市，治理交通擁堵的辦法是限號、限行，周一到周五每天都有兩個數(shù)字尾號的車不能上路。這是一個簡單而粗暴的方式，就是規(guī)定今天你的車不能開。其實這樣做并沒有解決擁堵問題。一般的家庭中，夫妻二人要上班，可是每周有一天不讓上路怎么辦，那就只好再買一輛車，所以車不僅沒有減少，反而增多了。
這種治理擁堵的方式，不是采取機制思維的方式，而是制度思維的方式。政府覺得車多了，那就規(guī)定一些車不能上路，很簡單，很粗暴。結果卻適得其反。美國、加拿大治理擁堵的方式，是讓人們自愿去主動選擇拼車，減少車輛上路的數(shù)量，這是一種機制思維。制度和機制是不一樣的，機制的力量是一種四兩撥千斤的力量，而制度是一種簡單的規(guī)定，不準你這樣或者那樣。二者的效果是完全不一樣的。所以我認為，機制其實是一種制度的設計，它不是一種簡單的制度；不是直接去解決表面的問題，而是系統(tǒng)設計，解決深層次的問題；它起的作用是激活、引領、撬動，尋找一個支點，激發(fā)內(nèi)在的力量；它的效果可能是乘法效應、倍數(shù)效應乃至指數(shù)效應。而制度就是一個簡單的規(guī)定，它依靠的是控制、壓制的方式，通過外力來起作用。在管理當中，我們應該更多地采用機制思維，而不是簡單的使用制度思維。
二如何從制度走向機制？
我們在管理中會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學校都有很多的制度。我們解決問題的辦法就是出臺制度，這樣制度會越來越多，甚至能成一本冊子，但是執(zhí)行起來效果不一定好，甚至也并不執(zhí)行。我們怎樣設計一些比較好的機制，就像修建一個引水渠，渠成水到，讓老師們、同學們能夠自愿地去做一些事，這可能就是機制思維。比如關于學生電子產(chǎn)品的使用，關于教師的考勤等等，似乎我們除了出臺一個制度，下一個禁令，就沒有其他的辦法了。青島海爾作為一個大企業(yè)，關于出差報銷，有詳細的規(guī)定和制度，但在實際執(zhí)行過程中，程序煩瑣，開支很大，員工卻不滿意。后來海爾進行改革，取消出差報銷制度，而是將個人出差費用從年終績效中予以扣除。小小的改革，取消了復雜的報銷流程，大大節(jié)約了管理成本，同時也起到節(jié)約的作用。這就是機制的力量。再看一個案例。2006年，我去加拿大訪問，到環(huán)保部去考察，我問了他們部長一個問題：“你們這個國家，有沒有企業(yè)偷排污水的問題，你們是怎么解決的？”這個部長的回答很有智慧，或者說他使用的是機制思維。他說，我們不去簡單地檢查企業(yè)是否排污，而是設計一種利益機制：規(guī)定每個城市的取水口必須建在排水口的下方，也就是說你這個城市的企業(yè)，如果要排污的話，那排的污水就是這個城市的飲用水，老百姓不會答應。加拿大主要是五大湖和圣勞倫斯河，每個城市都要在湖里或河里取水。一個城市飲水的取水口，一定要建在排水口的下方，這樣把城市老百姓的利益機制和企業(yè)的環(huán)保緊密結合在一起。政府、市民、企業(yè)三方互相牽制、互利共盈。政府不是簡單去查處企業(yè)的偷排行為，而是把企業(yè)的利益、市民的利益、政府的職責這三方很好地結合起來。
日本這個國家特別文明、特別衛(wèi)生。我去年4月份去日本訪問，無論是在城市還是鄉(xiāng)村，基本上看不到垃圾。甚至很少看到垃圾箱，我就問他們怎么做到的。導游說，第一是日本的垃圾分類做得特別好，另外，更重要的是它有一個成本機制：老百姓家里的生活垃圾，必須用政府指定的垃圾袋來裝，放在外面才有人收走。但這個垃圾袋的價格特別高，一個袋子大概相當于人民幣30多塊錢。扔垃圾是有成本的，為了考慮成本，就要盡量少制造垃圾。如果要扔大件垃圾，比如說大家具、破沙發(fā)、破電視機、洗衣機，需要付的錢會更多。
如此，我們能更好地理解制度和機制的不同：制度是一種單向度的行為指令，是對行為主體的管控、限制或約束；機制不一樣，它是促進系統(tǒng)或組織中利益相關方積極互動的行為，是一種規(guī)則設計，它讓行為主體處在一種積極、互動的高關聯(lián)狀態(tài)。
三機制的背后最核心的要素是什么？
我們看下一個案例。當年英國殖民澳洲后，會經(jīng)常遣送罪犯，賣到澳洲去，因為澳洲是蠻荒之地，缺人力，一些殖民者就把這些罪犯運到澳洲。這些人販子和船主做交易，你給我運多少人到澳洲，我給你多少錢。但是船主為了多掙錢，基本上都會超載，比如說一個船能裝80個人，他可能就要裝到100個人。為了節(jié)約成本，吃得也差，衛(wèi)生條件也差，好多罪犯在途中就死掉了，代價很大。人販子就提要求，希望船主不要超載，改善飲食，提高衛(wèi)生條件，但是也不見效。用什么樣的機制來盡量讓這些船主減少遣送罪犯中途死亡率的問題，能夠主動改善運輸中的各種條件？可以改變一下結算的方式。原來是你給我運多少人到澳洲我就給你多少錢，現(xiàn)在是從離岸改為到岸結算，你能把多少人活著運到澳洲，我就給你多少錢。這樣，船主為了多掙錢，就會想辦法把人活著運到澳洲，那他就可能主動地去配備隨行醫(yī)生，盡量不超載，還會改善罪犯的飲食和衛(wèi)生條件。
在這個案例中，我們看見了利益。趨利是人的本性，追逐利益沒有什么錯，利益機制就是利用人自利的本性來達到利他的行為。實現(xiàn)雙贏的結果是機制設計的智慧。所以利益是機制設計中的核心要素。與利益相關的是人的需求。需求是理解人性的一把鑰匙，“需求就像打火鑰匙發(fā)動汽車一樣，在激發(fā)力的驅使下，一擰就著?！睆谋举|上講，管理人就是管理人的需求和管理人的未來，發(fā)現(xiàn)、尊重和滿足人的現(xiàn)在需求，創(chuàng)造和引領人的未來需求，這是機制建立的重要支點，也是驅動人的行為的重要動力點。利益與需求都是最基本的人性。好的機制一定是順應人性的。因此，我們在設計機制時，有尊重和順應人的本性，這是非常重要的一個要素，因為學校的管理是和人性相關的。正如休謨所說：“一切科學對于人性總是或多或少地有些聯(lián)系，任何學科不論似乎與人性離得多遠，它們總是會通過這樣或那樣的途徑回到人性。”制度設計一定要符合人的天性，才能真正撬動人的內(nèi)動力。當然人性既有優(yōu)點又有弱點，人沒有絕對的好壞，人身上是善惡共存的。利用人性的優(yōu)點，回避人性的弱點，把人性當中那些美好的東西激發(fā)出來，可能就是好的機制。就像草坪上這條路，因為人們總是要走近道，如果這個草坪的設計要讓人繞著走的話，最后人們會從草坪上自己踩出一條路出來。所以設計草坪路徑時一定要符合人的天性，留出一條便道，方便人走近道的天性。如果你違背人的天性，最終人們就會踩出一條路來，結果會破壞了草坪。人性有哪些？譬如說人有逐利的天性。利益其實是這個世界運轉的動力，人們做事情是需要有動機的，其中最重要的動機就是利益，所以我們一定要認同人有逐利的天性，不能以自身的道德潔癖來苛責別人正當?shù)睦嬖V求。再比如，人有向善向好的天性，“人之向善也，如水之就下也”，每個人都愿意把事情做好。另再比如，人有重視情感的天性、有被尊重和被信任的天性，這些我們都可以在機制的設計中去充分考慮。因此，好的管理的機制就是要順應人性，從尊重人性出發(fā)，將人的行為導向正確的管理目標。
四機制是一種制度設計，在制度設計的背后，隱藏著管理的創(chuàng)新與智慧，需要動腦筋，這是機制的靈魂。
有一個分粥的寓言故事。牢房里有七個人，他們每天早上都要喝粥，但怎么把粥分得公平，是需要機制的。在沒有監(jiān)督的情況下，怎么能讓粥分得公平又有效率呢？這里面就有機制思維隱含的智慧。一開始的辦法是每周七天，每天一人分粥。結果只有自己分的那天自己能多喝一點粥，剩下的六天都是別人來分，顯然自己是吃不飽的，所以大家都不滿意。于是他們采取第二種辦法，推舉一個公平的人來分配?？蓵r間長了，有些人就去討好、奉迎他，他在分粥時也會偏向這些人。大家覺得一個好人在一個壞的機制里也會變，也就不再單純地去相信某一個人。于是就成立一個分粥委員會，三個人分粥，另外四個人成立一個監(jiān)督委員會來監(jiān)督，分下來確實比較公平，但是效率太低，每天爭爭吵吵等粥到嘴里已經(jīng)涼透了。
最后大家采取的辦法是：每人分一天，誰分粥誰最后取。七天中還是每人分一天粥，但是你分配的那天，你是最后一個取粥的人。如果這七碗粥當中有一碗最少，那很顯然就是你自己的。如果你不想喝那個最少的粥，你就要把七碗都分得均勻。這種分粥的方式既公平又有效率，這是機制的力量，也是管理的智慧。二戰(zhàn)時有一個關于巴登將軍的故事。巴登將軍了解到美軍傘兵的傷亡，很大程度上是因為降落傘的質量問題，他很生氣，要求軍火商提高降落傘的合格率。但是軍火商說合格率已經(jīng)達到90%以上，無能為力了。巴登將軍的解決辦法就是驗收，隨機選擇幾個降落傘，讓負責設計、制作和檢驗的廠家人員進行試跳。這個機制出來后美軍的降落傘質量很快提升，基本上達到百分之百，后面就很少有傘兵因為降落傘的質量問題而傷亡。這個故事說的就是評價機制的作用與力量，也能看出機制背后的智慧。還有這樣一個案例：某市一家自助餐廳老總A對菜品口味和質量非常重視，于是他常常親自品嘗每道菜。這樣事必躬親、嚴格把關并沒有使餐廳經(jīng)營有起色。他是將自己的評判標準代替了客戶評價標準。后來餐廳換了一個老總B，他采取的辦法非常有效。他的辦法很簡單，他每天在餐廳里面轉悠，看哪個菜銷量大，那這個菜第二天就可以多做一點，如果這個菜客人吃得比較少，那就淘汰。通過這樣一種機制，自助餐廳的菜品很快有起色。他的基本的思路就是引進客戶評價。我們經(jīng)常是用管理者的評價代替了客戶的評價，關注了自己認為重要的，卻忘記了客戶認為最重要的東西是什么。所以，機制思維是一種創(chuàng)新思維，是一種智慧思維，需要智慧與機智，需要明晰管理的本質，洞悉人性的特點，尋找機制的支點，撬動人的內(nèi)在需求，在創(chuàng)新與智慧中有效地實現(xiàn)管理目標。在學校管理中，有兩類重要的管理機制，一類是激勵機制，即如何調動和激發(fā)人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，這是管理的核心；第二類是制約與評價機制，即如何讓組織在正確的軌道上朝著正確的方向運行。以創(chuàng)新、智慧的方式來設計這兩類機制，是學校管理的重要課題。 汪正貴 教者絮語 
