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大品牌壓貨,又壓死一位超大經(jīng)銷商?。?!

 昵稱52776266 2019-09-09
案例:被迫壓貨引發(fā)的“血案”



老高是A品牌的經(jīng)銷商,在別人看來,他坐擁省會中心地帶數(shù)千平大院自有產(chǎn)權(quán),前邊四層辦公樓,后邊大片庫房,近百臺車,200多人的團(tuán)隊(duì),生意夠大夠壕。可事實(shí)上,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。老高正面臨著一個具有普遍性的難題:銷售額提高很多,卻時不時虧損。


在2018年,老高被“綁架”了:因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的,所以為了掙出費(fèi)用和開銷,老高被迫壓貨。麻煩也在這時候開始了:


1.銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個月庫存,到了月底,為了拿到費(fèi)用,不得不繼續(xù)沖量,如此反復(fù)循環(huán)。


2.產(chǎn)品新鮮度降低。為了處理舊貨,廠家的辦法是只管高端產(chǎn)品處理,由此產(chǎn)生的返貨成本,以及低端產(chǎn)品處理成本等使老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。


3.給消費(fèi)者留下頻繁處理舊貨的印象,還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會。


4.新品尚未被接受,又壓一堆庫存。廠家考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率,限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量,如果未完成計(jì)劃,就予以強(qiáng)配。


而隨后的兩年,品牌的壓貨越來越嚴(yán)重,老高的任務(wù)年年增長,投入成本節(jié)節(jié)升高,在難以忍受的利潤侵蝕和庫存高壓的政策壓力下,老高最后選擇了退出。


那么,面對大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷商如何拯救利潤?


一、別把雞蛋放在同一個籃子里


經(jīng)銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下,還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?


經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想,經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理,明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風(fēng)險能力。


關(guān)鍵:只有多元化設(shè)計(jì),才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險。


二、鋪市切勿“貪多求全”


鋪市率是企業(yè)考核經(jīng)銷商的一個有效手段。你說任務(wù)高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn),那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f,和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道,能不能鋪貨?!


但問題是,有些網(wǎng)點(diǎn),或剛開業(yè),或人流量不足,或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨,或不適合該類產(chǎn)品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會是鋪市率、陳列有了,可最終多數(shù)返貨,只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中,經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。


終端網(wǎng)點(diǎn)臺賬不應(yīng)是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng),每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),以及單店單位時間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù),最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn),提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。


關(guān)鍵:經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨。

三、管好自己的倉庫


很多大品牌業(yè)務(wù)人員,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫,很多時候,不經(jīng)經(jīng)銷商同意,直接替經(jīng)銷商下單,或者是強(qiáng)行配貨。為了完成任務(wù),結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存,把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。


經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,對不同產(chǎn)品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率,用價值變化和數(shù)量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風(fēng)險。這樣,在廠家不合理配貨時,才能有理有據(jù)予以反擊。


關(guān)鍵:經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,同時關(guān)注價值和數(shù)量變化。

四、躲避這些管理制度


經(jīng)銷商要對管理體系進(jìn)行梳理,各個崗位要進(jìn)行定量分解,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出。


尤其要注意,一定要規(guī)避不適合自己的管理制度。


案例:與和高合作的A廠家,在配送員工資改革方面,只設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個省會城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對沖基本工資的成本支出”,再加上運(yùn)營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩\噷K汀?,以及其他?xì)分考核和產(chǎn)品提成,運(yùn)營成本十分巨大。


關(guān)鍵:在渠道越來越飽和的背景下,當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,經(jīng)銷商一定要警惕,因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

來源:經(jīng)銷商微刊

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