華為成功的一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫

作者：徐直軍

在公司干部大會上，在我負責的九個小組里，我要求每個小組都討論一個問題：管理者的惰怠行為。

當時，在每個小組討論時我都問“在座的有沒有惰怠者？”沒有一個人站起來說自己是惰怠者，我想大家肯定都不會認為自己是惰怠者。

那我們換一個問法“我們的管理者有沒有惰怠的行為？”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行為討論出來，然后每一位管理者再對照惰怠行為來照照鏡子。

查鈞在小組討論完后，問了所有小組成員“在座的能夠保證每一條都不違反嗎？”沒有一個人回應能全不違反。那就是說，在座的所有管理者都是存在惰怠行為的，關鍵是我們怎么去跟自己的惰怠行為做斗爭。要通過不斷地每日三省吾身，去把我們的惰怠行為消滅掉。

如果我們首先把惰怠行為識別出來，再把這些行為消滅掉。那我們肯定就當責了。

首先，來看看我們自己的惰怠行為。

我期望每一位管理者，都能對照惰怠行為，做自我批判、自我反省，對照這些行為看自己有幾條需要改進、怎么改進，還要針對選出來的幾條，舉例來支撐。我們要深刻地剖析自己，要敢于自我批判，敢于與自己的惰怠行為做斗爭。

管理者的18條惰怠行為

01、安于現狀，不思進取

02、明哲保身，怕得罪人

03、唯上，以領導為核心，不以客戶為中心

04、推卸責任，遇到問題不找自身原因，只找周邊原因

05、發(fā)現問題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

06、只顧部門局部利益沒有整體利益

07、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”

08、經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進

09、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)

10、不敢為被冤枉的員工說話

11、只做二傳手，不做過濾器

12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題

13、只顧指標不顧目標

14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任

15、只報喜不報憂，不敢暴露問題

16、不開放進取，不主動學習，業(yè)務能力下降

17、不敢決策，不當責，把責任推給公司。公司是誰？

18、只對過程負責，不對結果負責

安于現狀，不思進取

安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者，雖然不多，但肯定存在。

對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現狀的表現，也是不思進取的表現。

明哲保身，怕得罪人

我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下屬。

這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動解決問題，怎么能夠當責，怎么能夠持續(xù)改進？

唯上，以領導為核心，不以客戶為中心

現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。

所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。

我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。

但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領導為中心了。按道理來說，主管自己的匯報，最好是自己來寫膠片。

任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求 EMT（EMT是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理。） 成員的意見，讓大家看寫得對不對。

我們的主管就不能向任總學習嗎？你要匯報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。

為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能以領導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。

推卸責任，遇到問題不找自己的原因，只找周邊的原因

面對問題，部分高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關系了。如果發(fā)生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。

但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題；還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好?，F在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。

發(fā)現問題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

馬來的事情是這樣的， AIS（衛(wèi)星AIS是一種船舶定位技術）也是這樣，出了問題后整個過程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什么原因。

相當多的管理者，養(yǎng)成了一個非常不好的習慣，出了什么事情，打個電話“你搞定”；上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。

我們只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題？

只顧部門局部利益沒有整體利益

有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。

尤其涉及到我們有業(yè)務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證？

不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或老同事，更拉不下面子。

在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優(yōu)秀者不尊重。

在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？

經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進

有主管經常抱怨流程多、流程復雜，并且時時掛在口頭上。如果真發(fā)現流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、 QA（Quality Assurance，品質保證）提出來，這樣才好改進。

很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。那怎么改進呢？

不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)

在研發(fā)還好一點，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰(zhàn)。今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領域去，有人就怕這個怕那個，患得患失。

不敢為被冤枉的員工說話

有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什么不敢說呢？要么你根本就不對這個員工負責任，要么就是怕說了以后被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？

只做二傳手，不做過濾器

有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。

熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題

很多主管討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是潛規(guī)則還是流程問題，或者是現在政策執(zhí)行上存在的問題。

作為主管，如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉，那么很多問題就沒有了，特別是潛規(guī)則。對于你解決不了的，不在你授權范圍內的，若你不去推動解決，那怎么能夠解決？

只顧指標不顧目標

在我們當中，存在一些主管只關注 KPI 的完成，但不知道 KPI 完成得很好是為了什么。比如某個平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是質量、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。

華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統，還是僅僅為了追求網上沒事故？因此各級干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的。

把成績透支在本任期，把問題留給下一任

在研發(fā)比較多的是，只關注當期不關注長期，只關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領域、新產品上投入，不愿在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長遠的事。如果我們只關注眼前，華為就會失去競爭力，這樣的干部就是不當責。

只報喜不報憂，不敢暴露問題

捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質量問題、流程執(zhí)行問題，甚至為了過 TR（Technical Review 技術評審）點而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的質量就沒辦法保證，我們就會失信于客戶。

不開放進取，不主動學習，業(yè)務能力下降

有一部分干部憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經驗并不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。我們在 CT（通訊技術產業(yè)）領域的成功，不能確保我們在 ICT（信息通信技術）領域的成功。

不敢決策，不當責，把責任推給公司。公司是誰？

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正？就是我們各位主管。

只對過程負責，不對結果負責

這一點比較好理解，與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注“我做了呀”，但不管“做的結果如何”。只對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情復雜化，把動作做得很優(yōu)美，效果卻不好。

這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個人都在自己身上去找?guī)讞l出來，然后寫幾個案例，這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。

我們也希望，每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經常看一看是不是又在產生惰怠行為了。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作斗爭，管理者才能真正地當起責來。