杜邦分析法（Dupont Analysis）由美國杜邦公司于1920年代為精細(xì)管理的實際需要所研究提出，后作為經(jīng)典的管理會計工具推廣應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)。其基本思想是構(gòu)建對企業(yè)綜合性財務(wù)指標(biāo)權(quán)益報酬率的分析系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)管理者明晰地確定權(quán)益報酬率指標(biāo)的決定因素，及其與銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿比率的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而為企業(yè)管理者提供評估企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)管理效率和財務(wù)控制狀況的科學(xué)依據(jù)。

    杜邦分析法對股東權(quán)益報酬率（ROE）的解析如下：

其中：凈利率反映營業(yè)收入的收益水平；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)資產(chǎn)實現(xiàn)營業(yè)收入的綜合能力；杠桿比率反映企業(yè)的負(fù)債程度及利用財務(wù)杠桿進行經(jīng)營活動的能力。

通過杜邦分析法對股東權(quán)益報酬率（ROE）的解析，可見銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿比率綜合影響股東權(quán)益報酬率，是股東權(quán)益報酬率的關(guān)鍵因子。為提高凈利率，企業(yè)在擴大營業(yè)收入的同時，務(wù)必加強成本控制、降低各項費用；為提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，需要加強銷售，擴大營收，提升資產(chǎn)對營收的貢獻度；為提高杠桿比率，需要企業(yè)具備相應(yīng)的融資能力，發(fā)揮股東權(quán)益對企業(yè)總資產(chǎn)的撬動效應(yīng)，并注意控制潛在的資金風(fēng)險。

企業(yè)經(jīng)營與價值創(chuàng)造的目標(biāo)在于兼顧投資人、債權(quán)人、經(jīng)營者、合作者、政府及公眾等多方利益，在法律和道德框架內(nèi)尋求各方利益最大化，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，杜邦分析法解析股東權(quán)益報酬率具有深層價值的意義，有助于引導(dǎo)管理者平衡短期財務(wù)成果和長期價值創(chuàng)造；客觀對待信息時代下對企業(yè)經(jīng)營同樣重要的表外無形資產(chǎn)；緩釋委托代理沖突，與股東共建合理的激勵約束體系，實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者利益同向。通過杜邦分析法和股東權(quán)益報酬率，構(gòu)建科學(xué)、合理和可持續(xù)的企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系，可將杜邦分析法從事后財務(wù)分析功能，延伸至事前戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)責(zé)任管理，為企業(yè)管理提供方向和策略。

1.聚焦主業(yè)，持續(xù)創(chuàng)新，促進營收穩(wěn)步增長

按照杜邦分析法，企業(yè)營業(yè)收入既是利潤源頭，也影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，是股東權(quán)益報酬率的關(guān)鍵指標(biāo)。通常，企業(yè)成長在特定知識技術(shù)層面會經(jīng)歷三個階段：成長期，穩(wěn)定期及景氣循環(huán)期。成長期內(nèi)規(guī)模逐漸擴大，獲利逐漸好轉(zhuǎn)，策略持續(xù)改善；穩(wěn)定期內(nèi)經(jīng)營策略確立、獲利及市場占有率不易突破；景氣循環(huán)期內(nèi)易波動震蕩。對于成長期，產(chǎn)能擴張和營銷體系是助推營收增長的關(guān)鍵力量，通常需要企業(yè)適度舉債投資，提高杠桿比率，擴大存量資產(chǎn)。資產(chǎn)擴張的強度與結(jié)構(gòu)非常重要，若擴張過快、固定資產(chǎn)配比過高，導(dǎo)致營收增長失序，則資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)極易向下震蕩，造成財務(wù)費用及管理成本高企，從而帶動凈利率和股東權(quán)益報酬率下行。對于穩(wěn)定期和景氣循環(huán)期的企業(yè)，因存在較難突破的營收“瓶頸”，更需聚焦主業(yè)，大力推進技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品迭代升級。部分企業(yè)卻往往對企業(yè)自身主業(yè)發(fā)展或者行業(yè)趨勢信心不足，進而產(chǎn)生跨產(chǎn)業(yè)鏈、跨行業(yè)、跨地區(qū)的投資沖動，通常無法取得預(yù)期投資收益，甚至帶動利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及股東權(quán)益報酬率下滑。

2.嚴(yán)控成本，綜合統(tǒng)籌，確保成本費用的競爭力

在嚴(yán)格控制成本的前提下，營業(yè)收入的增長才帶來利潤率的提升及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率的經(jīng)濟意義。首先，需要按照運籌學(xué)的方法，統(tǒng)籌各項成本要素的管控。綜合考慮經(jīng)營管理、財務(wù)分析及考核激勵等多種渠道，并行推進成本管控體系，堅決消除各種形式的“跑冒滴漏”，并避免“摁下葫蘆起來瓢”式的成本管理。例如，為嚴(yán)控倉儲成本及原材料積壓，要求采購部門大幅縮減原材料采購數(shù)量，卻導(dǎo)致物流成本上升，以及因議價能力弱化推升原料單價。其次，需要采用管理會計的科學(xué)方法，例如作業(yè)基礎(chǔ)成本法，加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)同，合理地核算分?jǐn)偝杀举M用，精準(zhǔn)動態(tài)調(diào)控成本費用，切實避免資源錯配及定價失當(dāng)，造成營收與利潤的聯(lián)動失序。此外，要綜合籌劃管理費用，銷售費用和財務(wù)費用。管理費用的管控關(guān)鍵在于薪酬設(shè)計和考核激勵體系，要基于“長尾理論”將資源重點投向價值創(chuàng)造能力強的人才單元，避免“多勞不多得”，更要消除“少勞不少得”。銷售費用的管控關(guān)鍵在于使用效率，特別是廣告及營銷活動對銷售收入的實際貢獻。這需要創(chuàng)新營銷思路和模式，積極開展創(chuàng)意營銷、植入營銷，品牌IP互動營銷，網(wǎng)絡(luò)場景應(yīng)用營銷等，確保銷售費用的投入產(chǎn)出比。財務(wù)費用管控的關(guān)鍵在于投融資的匹配協(xié)調(diào)。最后，要在稅法框架下深入細(xì)致地開展稅務(wù)籌劃，妥善平衡各財年的利潤與稅收。

3.穩(wěn)健投資，整合資產(chǎn)，提升資產(chǎn)效率及貢獻

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是營業(yè)收入與總資產(chǎn)的協(xié)同聯(lián)動，反映資產(chǎn)對營收的創(chuàng)造能力。不同行業(yè)和企業(yè)的資產(chǎn)創(chuàng)收能力差異很大。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)與自身實際，盡力配置創(chuàng)收、創(chuàng)利能力強的資產(chǎn)，確保資金實現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”的效果。首先，企業(yè)的財務(wù)投資應(yīng)遵循“穩(wěn)健審慎”原則，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃指引，集中財務(wù)資源投向創(chuàng)收、創(chuàng)利能力強的資產(chǎn)，實現(xiàn)財務(wù)投資對凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的貢獻。其次，應(yīng)科學(xué)平衡流動資產(chǎn)與長期資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)比率，通過綜合分析流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，動態(tài)優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)的組合效率，提升資產(chǎn)對企業(yè)營收和價值的貢獻[2]。此外，企業(yè)應(yīng)避免盲目開展股權(quán)投資和并購重組，投資應(yīng)聚焦于主業(yè)拓展或產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以免產(chǎn)生低效或無效資產(chǎn)。對于歷史形成的低效或無效資產(chǎn)，應(yīng)按照“削枝強干”思維，大力推進資產(chǎn)整合重組，通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓或掛牌交易等方式堅決予以退出。

4.規(guī)劃財務(wù)，防控風(fēng)險，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展

資金安全、現(xiàn)金流穩(wěn)健是企業(yè)經(jīng)營安全的關(guān)鍵，也是眾多企業(yè)管理者最為關(guān)注的焦點。當(dāng)前，部分企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃失序甚至脫節(jié)，致使投資與融資匹配效率較低，資金鏈條時緊時松，波動較大。例如，部分企業(yè)嚴(yán)重低估資金的時間價值，籌資金額遠(yuǎn)超業(yè)務(wù)投資的實際需求，造成存量資金冗余，推升企業(yè)財務(wù)費用，吞噬企業(yè)利潤。相反，部分企業(yè)資金管控過度保守，存量資金和杠桿比率過低，迅速籌措資金的能力不足，無法及時滿足各類投資的資金需求。特別是，當(dāng)前部分企業(yè)大量融資為短期資金，而資金投向卻是長周期、重資產(chǎn)項目，造成投融資的期限錯配，致使企業(yè)面臨潛在的現(xiàn)金流風(fēng)險。從根本上防控資金風(fēng)險，企業(yè)需大力加強戰(zhàn)略管理，統(tǒng)籌平衡投融資管理，運用全面預(yù)算等管理會計工具，確保企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和資金進出嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略指引[3]。同時，企業(yè)應(yīng)高度重視現(xiàn)金流風(fēng)險，構(gòu)建高度精細(xì)的資金鏈管控模型，通過制度建設(shè)、機構(gòu)設(shè)置、人員安排等措施，全面加強經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險預(yù)警及防控體系；加強投資項目的事前和事中管理，嚴(yán)格開展投資后評價，在確保實現(xiàn)投資目標(biāo)的同時構(gòu)筑企業(yè)財務(wù)安全和持續(xù)發(fā)展的“護城河”。

以杜邦分析法解析企業(yè)股東權(quán)益報酬率（ROE），為企業(yè)管理者從銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿比率三個維度，分析和調(diào)控股東權(quán)益報酬率提供了科學(xué)的方法，也為管理策略創(chuàng)新指明了依據(jù)和方向。各企業(yè)在實際應(yīng)用中還需結(jié)合自身行業(yè)及所處發(fā)展階段等實際，緊密圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，綜合運用多種管理方法，確保實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健的股東回報。