一直以來，豐田都是汽車界的標(biāo)桿，原因在豐田不僅在銷量規(guī)模上遙遙領(lǐng)先，單車?yán)麧櫷瑯用星懊?/p>

　　在今年7月20日，美國《財(cái)富》雜志公布的“2017世界500強(qiáng)企業(yè)”排名上，豐田汽車憑借2546.94億美元的營收位居車企第一(總排名第五)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤169億美元。反觀6家中國車企，上汽、東風(fēng)、一汽、北汽、廣汽和吉利的總利潤為117億美元，竟不及豐田一家。此外，位居行業(yè)第二的大眾公司，其營收水平雖與豐田汽車基本持平，但利潤同樣不及豐田的三分之一。

　　豐田由豐田自動(dòng)織機(jī)、豐田汽車、豐田通商等13個(gè)產(chǎn)業(yè)企業(yè)組成，有520多家子公司，超過28萬名員工，龐大規(guī)模富可敵國。同時(shí)，豐田也是典型的日本家族集團(tuán)，豐田家族控制了日本國民生產(chǎn)總值的3%，被人們稱為另一個(gè)皇室家族。作為亞洲最大的家族企業(yè)，豐田不但創(chuàng)造了世界汽車工業(yè)的奇跡，也留下了世界“企業(yè)管理之王”之美稱，從70年代到現(xiàn)在，豐田一直成為各國企業(yè)家紛紛前往取經(jīng)的重要圣地。

　　2009年總銷售額為2528億美元，凈利潤165.4億美元，市值2000多億美元，相當(dāng)于底特律三巨頭外加德國大眾和寶馬利潤的總和。2010年全年豐田的全球產(chǎn)量為762.3萬輛，相比于2009年650萬輛的產(chǎn)量上漲了20%。目前，豐田家族控制的豐田公司生產(chǎn)的汽車包括大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、商用車等。品牌有皇冠、光冠、花冠、克雷西達(dá)、凌志等。

　　1、從紡織機(jī)到汽車

　　豐田的起源應(yīng)該追溯到豐田佐吉，1896年，出生于日本遠(yuǎn)江國敷知郡一個(gè)木匠之家的豐田佐吉，到東京參觀產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)，看到日本首輛電車。一年后，他設(shè)計(jì)出新式木制手搖織布機(jī)并申請(qǐng)專利，聲稱這款機(jī)器能將生產(chǎn)力提高40%~50%。不久后，豐田佐吉搬到東京，開始把專注力從傳統(tǒng)方式運(yùn)作、效率無法增加太多的手搖織布機(jī)，轉(zhuǎn)移到真正能改變生產(chǎn)主導(dǎo)模式的電動(dòng)織布機(jī)。1918年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)辦了豐田自動(dòng)織布機(jī)制作社。

　　豐田佐吉孜孜不倦的努力和對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)持，也獲得回報(bào)。受到戰(zhàn)爭刺激，廉價(jià)衣物市場日漸成長，也讓工廠取得生產(chǎn)軍服的固定訂單。1924年，豐田又發(fā)明G型自動(dòng)織布機(jī)，提供自動(dòng)裝線等許多新功能。

　　1926年11月，豐田佐吉又在東京創(chuàng)辦了豐田東京自動(dòng)紡織公司。l927年，豐田G型自動(dòng)織機(jī)正式投產(chǎn)。G型織機(jī)一炮打響。盡管G型織機(jī)比傳統(tǒng)的機(jī)動(dòng)織機(jī)貴三倍，但它的效率極高，一名工人可同時(shí)操作25臺(tái)全自動(dòng)織機(jī)，卻只能操作兩至三臺(tái)傳統(tǒng)機(jī)動(dòng)織機(jī)。豐田自動(dòng)織機(jī)開始風(fēng)靡日本的紡織業(yè)界。普拉特兄弟公司聽說了豐田G型織機(jī)，便委托自己在日本的獨(dú)家代理人三井公司對(duì)它進(jìn)行評(píng)估。

　　1929年，豐田佐吉將圓筒自動(dòng)織布機(jī)的專利，以100萬日元賣給全球紡織業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商英國普萊特兄弟公司，作為豐田汽車公司的創(chuàng)辦基金。1930年，63歲的豐田佐吉去世。

　　2、子承父業(yè)發(fā)揚(yáng)光大

　　豐田佐吉去世后，其子豐田喜一郎開始繼承父業(yè)，豐田喜一郎跟父親一樣觀察敏銳。1933年9月，豐田喜一郎將“豐田自動(dòng)織機(jī)制作所”的汽動(dòng)織機(jī)改裝成簡易汽車，并成立汽車部門，開始生產(chǎn)汽車。豐田佐吉最喜愛的侄子豐田英二也在汽車事業(yè)部擔(dān)任要角。豐田佐吉和豐田喜一郎對(duì)豐田汽車的成功及全球汽車生產(chǎn)史，產(chǎn)生重大影響。

　　豐田喜一郎1921年畢業(yè)于東京帝國中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。1931年底，豐田喜一郎考察歐洲，當(dāng)時(shí)歐洲發(fā)達(dá)的汽車工業(yè)給他帶來了強(qiáng)烈震撼，他敏銳地預(yù)感到汽車時(shí)代的到來?？疾旖Y(jié)束他從德國買回一輛德國DKW牌四輪驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過兩年的拆裝研究，于1933年8月研制出一輛二沖程雙缸、皮革縫制車頂、木制車身的簡易汽車。

　　豐田喜一郎的豐田公司在汽車引擎方面，獨(dú)占優(yōu)勢。1935年春天，豐田汽車成功生產(chǎn)出第一輛客車。

　　1936年4月，豐田開始生產(chǎn)AA型轎車，同年豐田的KARIYA裝配工廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)，并設(shè)立SHBAURA實(shí)驗(yàn)室。加上1936年底到1937年初，日本發(fā)動(dòng)了太平洋戰(zhàn)爭，陸軍大批采購卡車，豐田公司的所有庫存車一售而空，豐田公司汽車銷量大增。

　　1937年8月，汽車部門正式獨(dú)立出來，成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”，并在日本愛知縣建立豐田汽車廠。工廠在1939年推出第一輛卡車。

　　當(dāng)時(shí)日本軍隊(duì)正好需要大量卡車。國會(huì)并通過一項(xiàng)法案來鼓勵(lì)卡車生產(chǎn)。

　　豐田喜一郎了解政府的用意后，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，下令在名古屋市郊興建工廠，新廠每個(gè)月能生產(chǎn)五百輛車和一千五百輛卡車。

　　1940年，豐田開始成立化學(xué)研究所(即現(xiàn)在豐田中央研究所的前身)。同一年，豐田將制鋼公司和車用零件制作部獨(dú)立成為豐田工機(jī)公司。

　　在1947年試制第一輛時(shí)速87公里的SA型小型轎車，試制成功的小型轎車當(dāng)年產(chǎn)量就超過10萬輛。后來由于第二次世界大戰(zhàn)和朝鮮戰(zhàn)爭的軍需訂貨，日本政府大力支持豐田汽車的發(fā)展，并將豐田汽車作為日本軍方車輛的主要供應(yīng)商，大力生產(chǎn)軍用卡車，一時(shí)銷量猛增。后來，美國還以豐田的汽車供應(yīng)菲律賓、泰國、印尼、越南等有美援的東南亞同盟國。朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后，美軍仍就近繼續(xù)向豐田采購卡車。這一時(shí)期豐田財(cái)源滾滾，一度停下來的研究開發(fā)工作也重新展開了。

　　1950年，隨著二戰(zhàn)后日本實(shí)施的財(cái)政緊縮政策，日本國內(nèi)購買力極度低下，在市場需求銳減和資金周轉(zhuǎn)惡化的雙重打擊下，爆發(fā)了豐田歷史上大規(guī)模的工會(huì)組織罷工。為了拯救公司，豐田喜一郎成立了以強(qiáng)化銷售為主的“豐田汽車銷售株式會(huì)社”，實(shí)行將制造及銷售分開，引進(jìn)歐美技術(shù)，并辭去董事長職務(wù)，為第一位非豐田家族的掌門人讓出位置，才使公司免于破產(chǎn)。

　　在美國汽車技術(shù)專家和管理專家——威廉·愛德華茲·戴明的指導(dǎo)下，豐田很快掌握了先進(jìn)的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，開始高質(zhì)量生產(chǎn)，豐田并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的“豐田生產(chǎn)管理模式”，大大提高了工廠生產(chǎn)效率。

　　1965年，跟隨汽車社會(huì)化迅猛發(fā)展，日本掀起了爆炸性的汽車普及狂潮，豐田迅速成長起來。1966年，豐田推出家用轎車——花冠，深受消費(fèi)者喜歡，也掀起一場日本汽車熱。1967年，豐田英二出任公司總經(jīng)理后，推出精益出產(chǎn)方式，使豐田開始走向全球。1982年，豐田汽車銷售公司與豐田汽車工業(yè)公司合并，豐田章一郎出任合并組建的豐田汽車公司總裁。

　　同時(shí)，豐田開始全面推進(jìn)國際化和本土化戰(zhàn)略，先后在美國、英國以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè)。

　　在本土化運(yùn)營上，1966年7月，豐田汽車銷售公司開始進(jìn)入汽車租賃市場。

　　1982年，豐田將“汽車銷售株式會(huì)社”與“豐田汽車工業(yè)”合并為“豐田汽車株式會(huì)社”，并將汽車研發(fā)中心設(shè)在組裝廠當(dāng)?shù)兀瑢?shí)施本土化研究開發(fā)和設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。目前豐田在日本有超過300家經(jīng)銷商行和4500個(gè)分銷店，建立了日本最大、最嚴(yán)密的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

　　和其它跨國巨頭一樣，上世紀(jì)70年代末，豐田也開始向多元化擴(kuò)張，大力向船舶、海洋、機(jī)械電子、信息通訊、金融等領(lǐng)域進(jìn)軍。在這之前，豐田就已向汽車產(chǎn)業(yè)以外的住宅建設(shè)、紡織機(jī)、縫紉機(jī)、布料、棉紗、生物綠化工程、航空航天、工業(yè)自動(dòng)化及智能交通系統(tǒng)(ITS)等領(lǐng)域擴(kuò)張。

　　1992年，豐田開始在美國設(shè)廠(早在1957年10月，豐田就在美國成立銷售公司)進(jìn)入美國市場，是最晚登陸美國的汽車巨頭，但憑借出色的成本控制和遍布全美的銷售體系及管理能力，目前，豐田在美國的市場份額超過30%，但其利潤貢獻(xiàn)已占豐田總利潤的80%。其在美國的工廠和經(jīng)銷店雇員達(dá)13萬，超過可口可樂、微軟和Oracle的總和。

　　2008年受全球經(jīng)濟(jì)衰退、汽車業(yè)蕭條和日元持續(xù)升值等因素影響，全球汽車需求出現(xiàn)了萎縮，豐田也出現(xiàn)了71年后的首次虧損，虧損額達(dá)17億美元。尤其在北美，由于需求下降，豐田遭受到了重創(chuàng)。2009年1月20日，豐田宣布豐田創(chuàng)始人之孫——豐田章男為豐田新任總裁。在時(shí)隔14年后再度啟用豐田家族成員接管豐田，目的在于提高豐田整體向心力和應(yīng)對(duì)危機(jī)的信心，改善業(yè)績。

　　在戰(zhàn)略上，豐田已計(jì)劃向新興市場轉(zhuǎn)移，并加大研發(fā)力度，正準(zhǔn)備推出以代替石油為燃料的新型混合動(dòng)力汽車，并在全球推出零利率車貸業(yè)務(wù)，以此提振市場和持續(xù)豐田的爆炸式增長，并采取削減成本和產(chǎn)量，以抵消原材料成本高漲的影響。

　　3、家族創(chuàng)新DNA

　　創(chuàng)新是豐田家族的遺傳基因。豐田的鼻祖和奠定人豐田佐吉，一生潛心發(fā)明、不斷創(chuàng)新，被人們譽(yù)為“日本發(fā)明王”。他一生有84項(xiàng)專利。1896年，豐田佐吉發(fā)明了“豐田式汽動(dòng)織機(jī)”，這是日本第一臺(tái)自動(dòng)織機(jī)，并且由一名工人可同時(shí)照看3至4臺(tái)，提高了出產(chǎn)力。1902年，豐田佐吉又發(fā)明了“伶俐織布機(jī)”，織布機(jī)安裝了“緯線斷線自動(dòng)停機(jī)裝置”，只要有一根斷線，織布機(jī)就會(huì)自動(dòng)停下來。一名操作工可同時(shí)看管幾十臺(tái)紡織機(jī)。這項(xiàng)發(fā)明打開了自動(dòng)紡織業(yè)的大門。1906年，豐田佐吉又發(fā)明環(huán)狀織布機(jī)，超越人們織布機(jī)的想象。1924年，豐田佐吉發(fā)明“G型紡織機(jī)”，即不斷止自動(dòng)換梭。

　　豐田佐吉的兒子豐田喜一郎，被稱作“日本汽車之父”，當(dāng)豐田喜一郎開始研制汽車時(shí)，世界上最強(qiáng)大的通用汽車和福特汽車早已成為全球著名的大企業(yè)。

　　1934年，豐田喜一郎從國外購回一輛德國產(chǎn)的DKW前輪驅(qū)動(dòng)汽車，持續(xù)兩年研究，于1935年8月造出了第一輛“豐田GI”牌汽車。1936年，豐田AA型汽車問世。豐田喜一郎還從組織汽車出產(chǎn)，就注意到從基礎(chǔ)工業(yè)入手著眼于整體素質(zhì)的提高，使材料工業(yè)、機(jī)械打造、汽車零部件業(yè)與汽車工業(yè)同步成長，為汽車創(chuàng)造了必要的前提。豐田喜一郎對(duì)汽車工業(yè)的另一項(xiàng)重大貢獻(xiàn)是，他摸索出了一套汽車出產(chǎn)過程的科學(xué)管理方法，為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，他開始了一系列小型實(shí)驗(yàn)，將管理的幾家工廠進(jìn)行生產(chǎn)有序分工：將新川工廠改為愛知鋼鐵公司；將機(jī)床出產(chǎn)部改為豐田機(jī)械公司；將新川工廠改為愛新精密機(jī)械公司；將車身部改為豐田車身公司；將電氣安裝部改為日本電氣安裝公司，使公司運(yùn)作專業(yè)化、合理化、科學(xué)化，從而改變了大而亂的出產(chǎn)局格，并有計(jì)劃把公司出產(chǎn)需要同技術(shù)結(jié)合起來，利用外部訂貨方法，實(shí)行零部件生產(chǎn)計(jì)劃管理，有效提高技術(shù)和降低成本。期間，豐田喜一郎提出了后來風(fēng)靡全球的“豐田出產(chǎn)方式”，其經(jīng)驗(yàn)成為世界很多國家企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的榜樣。

　　1950年，豐田瀕臨經(jīng)營危機(jī)，不僅身負(fù)10億日?qǐng)A債務(wù)，并且還發(fā)作了罷工事件，作為社長的豐田喜一郎引咎辭職，石田退三——豐田佐吉的得意弟子臨危受命，接替豐田喜一郎出任豐田社長，石田退三就職不久，日本經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，抓住機(jī)會(huì)使公司扭虧為盈，并將所賺的錢全數(shù)投入到出產(chǎn)設(shè)備的更新和擴(kuò)充上，石田退三的主要功績還在于，制定豐田出產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化的五年規(guī)劃；建立初步“國產(chǎn)車”方針；成立“創(chuàng)意委員會(huì)”和對(duì)新出產(chǎn)方式的研究推廣；在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TQC軌制等。石田退三還發(fā)揚(yáng)和創(chuàng)新了豐田的“經(jīng)營四個(gè)主義”：合理的掙錢主義、設(shè)備第一主義、無告貸主義和徹底杜絕華侈主義。即要生產(chǎn)美價(jià)廉的汽車；根據(jù)汽車行業(yè)成長速率和持久經(jīng)營計(jì)劃，合理有計(jì)劃地舉行設(shè)備投資；擁有雄厚可自由支配的自有資金，以提高技術(shù)和擴(kuò)展規(guī)模；在經(jīng)營上做到公私分明，徹底杜絕華侈，把每名職工的伶俐才智都集中起來，為增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而努力。

　　豐田喜一郎的堂弟豐田英二，被稱為“汽車巨子”，在豐田汽車的成長史上，豐田英二起到了承前啟后的作用。其擔(dān)任豐田汽車總司理和社長達(dá)40余年，直至1984年卸任。他繼承了豐田家族的創(chuàng)新基因，對(duì)豐田的快速成長和“豐田生產(chǎn)模式”做出了不凡的貢獻(xiàn)。1954年，時(shí)任豐田常務(wù)董事的豐田英二出國考察，在管理方面引進(jìn)了一套全新的生產(chǎn)方式，并在其后的成長過程中，逐步總結(jié)為“看板方式”管理方式。

　　1973年，中東戰(zhàn)爭爆發(fā)后，又出現(xiàn)石油引起的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)。豐田英二又領(lǐng)導(dǎo)豐田公司開展節(jié)省資源、降低成本運(yùn)動(dòng)，推行“創(chuàng)意提案”。并在縮短工人勞動(dòng)時(shí)間的同時(shí)，開展以“綜合品質(zhì)管理”為代表的多項(xiàng)活動(dòng)，使豐田率先在汽車行業(yè)中走出金融危機(jī)和市場低迷。

　　1993年，豐田家族又將管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人管理，奧田碩就職豐田總裁。當(dāng)時(shí)，豐田內(nèi)部問題不斷，外部也面臨被競爭對(duì)手蠶食和全球競爭，銷售增長遲緩。為了徹底根除豐田低效率的“大企業(yè)病”和舊有家族式管理的惰性，奧田碩對(duì)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與企業(yè)文化的各個(gè)環(huán)節(jié)舉行全面檢討。為了提高速率，奧田碩把豐田董事會(huì)年青化，把管理機(jī)構(gòu)扁平化，將職級(jí)與表現(xiàn)掛鉤，摒棄舊有按年資升級(jí)的軌制。

　　1999年，張富士夫出任豐田總裁，一方面繼承“豐田生產(chǎn)模式”，另方面大舉推進(jìn)改革。他強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和銷售是協(xié)調(diào)豐田運(yùn)轉(zhuǎn)的兩個(gè)輪子，并要求各工廠經(jīng)常同零部件供應(yīng)商和汽車經(jīng)售商和銷售店舉行溝通，實(shí)行“三位一體”經(jīng)營，他還大力推廣“零庫存”和“自動(dòng)化”為支柱的“豐田生產(chǎn)模式”。張富士夫還十分重視中國市場的開發(fā)，并適時(shí)地調(diào)解公司的全球戰(zhàn)略，加速在中國的投資力度。

　　2005年接替張富士夫成為豐田新總裁的渡邊捷昭，被譽(yù)為“成本殺手”，他要求員工千方百計(jì)尋求節(jié)約成本，“擰干毛巾上的最后一滴水。”通過壓縮成本，他為豐田節(jié)約了幾百億美元。不過受全球金融危機(jī)沖擊，2008年豐田公司業(yè)績顯著下滑，2009年被豐田創(chuàng)始人之孫——豐田章男接替。

　　精益制造，豐田稱雄的管理之道。與杰克·韋爾奇如何管理龐大的“通用”帝國及三星如何以出類拔萃的設(shè)計(jì)創(chuàng)立品牌相比較，豐田稱雄世界的武器是豐田生產(chǎn)方式(TPS)，這種被稱為精益制造的方式，能夠?qū)⒗速M(fèi)降到最低。

　　1937年5月，豐田喜一郎赴美國考察福特的生產(chǎn)系統(tǒng)，在日美企業(yè)對(duì)比中，他對(duì)發(fā)現(xiàn)豐田在生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重。回日本后，豐田喜一郎就提出：“縮減工作流程，按訂單數(shù)量采取‘及時(shí)生產(chǎn)制度’進(jìn)行生產(chǎn)”，為了深入找出浪費(fèi)，豐田喜一郎還要求工廠成立監(jiān)察改良部和生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)、員工的每一個(gè)動(dòng)作都用秒表算出來，要求所有工廠做到“四清”(即清理、清潔、清掃，清楚)，做到成品零庫存、配件零庫存，并推進(jìn)傳票卡制度，即“傳票卡”上對(duì)何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、運(yùn)往何地等項(xiàng)目有詳細(xì)記錄。裝配廠將用完的空箱送回原地，各零件生產(chǎn)工廠就按照“傳票卡”上的指示提供必要數(shù)量的必要零件送到裝配廠。這樣，各原料工廠、零部件工廠和裝配廠不僅分工巨細(xì)，而且形成了井然有序的生產(chǎn)過程，即生產(chǎn)銷售公司需要的汽車數(shù)量，以最后一道工序?yàn)槠瘘c(diǎn)，上道工序只生產(chǎn)下道工序所需的汽車部件的數(shù)量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田設(shè)置的零部件倉庫僅是日本第二大汽車公司——日產(chǎn)公司的1/5，僅此一項(xiàng)每年節(jié)約40億日元，以有效杜絕浪費(fèi)和降低庫存。

　　1943年，當(dāng)時(shí)正是第二次世界大戰(zhàn)期間，豐田又陷入危險(xiǎn)境地，汽車年銷量下降到不足4000輛。當(dāng)時(shí)豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料嚴(yán)重供應(yīng)不足和質(zhì)量遠(yuǎn)落后于美國同行。日本銀行團(tuán)甚至要求豐田經(jīng)營層全部換班，并將豐田分拆為豐田銷售公司和豐田汽車公司。

　　當(dāng)時(shí)豐田的管理者大野耐一發(fā)明了“看板式管理”，即將所有用品的數(shù)量用標(biāo)簽記載清楚，一目了然，每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域用來展示員工在生產(chǎn)中保質(zhì)增效、降低成本的建議圖。由于該方式它不僅能使企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率增加效益，而且還能滿足快速交貨的要求。豐田喜一郎接納了大野耐一的建議，要求工廠提高生產(chǎn)效率和降低成本，用三年時(shí)間趕上美國！為了發(fā)揮大野耐一的現(xiàn)場管理思想，豐田花大力氣對(duì)其關(guān)聯(lián)廠商進(jìn)行宣傳和指導(dǎo)。并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天的“可視化現(xiàn)場管理”。

　　二戰(zhàn)之后，豐田喜一郎的堂弟豐田英二接任公司董事長之后，更是把這個(gè)企業(yè)文化發(fā)揮到極至，他把福特和通用作為研究和學(xué)習(xí)對(duì)象，在豐田內(nèi)大力推進(jìn)制造流程改進(jìn)，并提出針對(duì)顧客的需求來生產(chǎn)產(chǎn)品，做到高品質(zhì)、低成本。

　　后來豐田英二的接班人豐田大野再度走訪美國，在考察豐田美國汽車工廠的途中，在超市里，商品的陳列一目了然，買方和賣方的需求與供應(yīng)完全透明，他從自選超市的取貨工智能得到啟發(fā)，回到日本后，豐田大野提出拉動(dòng)式生產(chǎn)，并設(shè)計(jì)了一種沒有浪費(fèi)的流程，即后工序到前工序取件，從而使推動(dòng)式生產(chǎn)變成了拉動(dòng)式生產(chǎn)，從最后一道工序開始，拉動(dòng)上游工序運(yùn)轉(zhuǎn)(即單件流)，單件流既可根據(jù)顧客需要靈活變化，不僅大大減少和消除庫存，還能提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率(之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計(jì)劃部門把計(jì)劃發(fā)給各個(gè)工序。由于各個(gè)工序所需時(shí)間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成大量庫存)，使產(chǎn)品質(zhì)量和成本管理兩方面取得顯著成效。

　　正是豐田喜一郎、大野耐一、豐田英二、豐田大野等幾代豐田領(lǐng)導(dǎo)人和管理者提出的零庫存制度、看板制度、質(zhì)量監(jiān)控制度等管理模式，在生產(chǎn)流程上的持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新和完善，才使豐田逐步杜絕浪費(fèi)和系統(tǒng)的創(chuàng)造了“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)。也是豐田領(lǐng)導(dǎo)人不斷有效進(jìn)行組織變革和持續(xù)完善豐田“精益制造模式”的一致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，豐田才憑借強(qiáng)大的管理競爭力超越歐美汽車巨頭，特別是1973年第一次石油危機(jī)期間，在全球原材料猛漲和能源緊張的情況下，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，豐田憑借“精益制造模式”，在大大減少浪費(fèi)和降低成本的同時(shí)，大幅提高汽車品質(zhì)和贏利，成為世界制造業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

　　另外，在推進(jìn)豐田的特色經(jīng)營管理中，豐田運(yùn)用“持續(xù)改進(jìn)”和“尊重員工”的方法，持續(xù)發(fā)揚(yáng)“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)在精髓。與西方管理體系不同，豐田在企業(yè)內(nèi)大力推行管理者自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務(wù)不是在辦公室里計(jì)劃指揮，而要親自到現(xiàn)場觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對(duì)生產(chǎn)過程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個(gè)細(xì)節(jié)詳細(xì)掌握，進(jìn)行現(xiàn)場管理，使人、方法、材料、設(shè)備達(dá)到最佳成果和確保產(chǎn)品高品質(zhì)與低成本。的確，西方的管理體系往往把領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)放在高層，中層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和行為就是對(duì)員工往往采取發(fā)號(hào)指令，這種做法的直接后果就是很多管理者對(duì)現(xiàn)場管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出切實(shí)的改進(jìn)流程建議，降低浪費(fèi)也是無從談起。

　　而在尊重員工上，為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和上進(jìn)心，豐田還廣泛鼓勵(lì)旗下工廠開展提案活動(dòng)，為推動(dòng)職工提出合理化建議，豐田還對(duì)有價(jià)值的提案支付500日元到10萬日元不等的報(bào)酬，提案內(nèi)容大到汽車的設(shè)計(jì)、組裝的改革，小到合理利用廢信封。如一位職工提出關(guān)于改進(jìn)汽車座墊下的彈簧建議，使公司月開支節(jié)約了240萬日元和大大減少工人成本，為此公司獎(jiǎng)勵(lì)他10萬日元。正是提案制度的推行，使豐田大大減少了返銷率和經(jīng)濟(jì)賠償費(fèi)，產(chǎn)品質(zhì)量也大幅提高。如豐田在北美的肯塔基工廠(TMMK)，13年內(nèi)全廠員工共提出了74萬件改進(jìn)建議，由于給工廠生產(chǎn)成本降低和銷售利潤大幅上升。工廠共發(fā)放了2870萬美元的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)提案員工。據(jù)了解，僅1977年，豐田職工就提出了46萬多條合理化建議方案，其中有38萬多條被采納，為公司節(jié)省開支達(dá)260多億日元。

　　當(dāng)然，發(fā)揮一線員工的智慧進(jìn)行改善，并不表示改善目標(biāo)是自下而上，為促使員工積極參與工作改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作和發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力，深層次實(shí)現(xiàn)“持續(xù)改善”。豐田旗下工廠每年度都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。

　　為鼓勵(lì)員工，豐田的上層管理者定期到各工廠輪流開會(huì)。會(huì)議結(jié)束后，管理者還親自查看生產(chǎn)現(xiàn)場，讓流水線上的工人發(fā)表工作體會(huì)，并對(duì)一線的生產(chǎn)工人表達(dá)贊許，使基層員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效益。

　　大野耐一在書中還說：“生產(chǎn)的本質(zhì)實(shí)際上是人才的培養(yǎng)，不論采用如何先進(jìn)的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒有員工熱情以及對(duì)工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)都不可能完成生產(chǎn)任務(wù)?！?/p>

　　的確，經(jīng)營與管理就像驅(qū)動(dòng)汽車前行的兩個(gè)前輪，必須平衡與協(xié)調(diào)才能高速前進(jìn)(在企業(yè)的運(yùn)作中，美國重視的是經(jīng)營，日本重視的是管理)。而我們過去過多地學(xué)習(xí)的經(jīng)營思維，忽視了另一個(gè)輪胎——管理，造成大量資金、資源和人才沒有最大化發(fā)揮效率。

　　近30年來，我國培養(yǎng)了大批經(jīng)營人員，但嚴(yán)格的說卻沒有培養(yǎng)一批真正的管理人員。另外，由于中國企業(yè)成長時(shí)間短和背景復(fù)雜，許多企業(yè)的組織文化甚至還處于發(fā)展變化之中，特別是在“持續(xù)改善”上，還存在明顯認(rèn)識(shí)不足。一些企業(yè)甚至將“績效管理”和“績效考核”作為一種通用管理的方法和手段，從上而下壓指標(biāo)進(jìn)行集權(quán)化管理，但很少注重員工的自主管理和團(tuán)隊(duì)的民主管理，導(dǎo)致一些基礎(chǔ)的管理無法持續(xù)改善和創(chuàng)新。

　　4、家族商道傳承基因

　　家族企業(yè)的傳承，在全球來看，都算得上是件大難事。綜觀古今中外的家族企業(yè)，一些受到創(chuàng)業(yè)家族成員長期介入的公司，經(jīng)營大多會(huì)逐漸混亂起來，多數(shù)都是曇花一現(xiàn)。而日本的三井、三菱、住友、安田等家族，都有著幾百年的傳承歷史，他們是怎么做到的呢？

　　原來，日本家族企業(yè)之所以長久，是因?yàn)槿毡镜募易迤髽I(yè)基本實(shí)行的是“單子繼承制”(單獨(dú)繼承制)，即家族事業(yè)只會(huì)傳給后代中的一位成員，其他成員則要被“掃地出門”。日本家族企業(yè)這么做的目的，是為了防止內(nèi)斗。

　　另外，在選擇繼承人時(shí)，家族會(huì)選擇最優(yōu)秀的子女繼承。如果親生子女沒有合適的，那么，這些家族會(huì)選擇養(yǎng)子來繼承。如豐田第一任社長豐田利三郎(本姓兒玉)，便是豐田家族第一代豐田左吉的婿養(yǎng)子。為了把企業(yè)控制在家族手中，豐田佐吉還將長女嫁給三井物業(yè)分社社長的親兄弟——小山利三郎。 

　　豐田家族影響力之大、之持久，原因也在于豐田實(shí)行“長子繼承制”，即家庭的大部分財(cái)產(chǎn)都傳給長子。在日本，女婿在女方家族里就跟親生兒子一樣，享有所有權(quán)利。比豐田喜一郎年長十歲的小山利三郎，成為豐田佐吉的長子和第一順位財(cái)產(chǎn)繼承人，影響豐田家族轉(zhuǎn)往汽車制造業(yè)。家族對(duì)豐田公司文化留下持久影響。家族精神與管理結(jié)合，是豐田幾十年長盛不衰的根基所在。