這本書(shū)的作者是美國(guó)的霍洛維茨，它的副標(biāo)題是如何完成比難更難的事。霍洛維茨是硅谷知名的天使投資人，他投出了大量獨(dú)角獸的項(xiàng)目：Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Airbnb等等，本書(shū)是霍洛維茨寫(xiě)的非常暢銷(xiāo)的一本書(shū),之前我也閱讀和推薦過(guò)這本書(shū)，拿出來(lái)重新精讀一遍，給大家做一個(gè)分享。

大多數(shù)管理書(shū)都是告訴你，如何做正確的事，不要把事情搞砸，而霍洛維茨的這本書(shū)還會(huì)告訴你，當(dāng)事情已經(jīng)搞砸的時(shí)候你該怎么辦？

這本書(shū)的序就寫(xiě)得非常的精彩，他說(shuō)：對(duì)一家企業(yè)來(lái)講，真正的難題并不是設(shè)置一個(gè)宏偉的、難以實(shí)現(xiàn)的、大膽的目標(biāo)，而是你在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)之時(shí)，不得不忍痛裁員的過(guò)程，真正的難題不是聘請(qǐng)出色的人才，而是這些出色的人才逐漸滋生一種優(yōu)越感，并開(kāi)始提出過(guò)分的要求。真正的難題不是繪制一張組織結(jié)構(gòu)圖表，而是讓大家在你剛設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)互相交流。真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗的驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。

創(chuàng)業(yè)公司會(huì)讓你體驗(yàn)到兩種情緒：歡樂(lè)和恐懼，睡眠不足會(huì)令這兩種情緒更加強(qiáng)烈。

當(dāng)公司出現(xiàn)困境的時(shí)候，一個(gè)CEO的作用非常重大，這時(shí)候你需要的是：不是任憑那些不了解具體情況的人對(duì)公司的發(fā)展大計(jì)指手畫(huà)腳。有關(guān)公司未來(lái)發(fā)展方向的任何建議，公司的生死存亡都取決于CEO的決策是否正確，逃避或者推卸責(zé)任是絕不可行的。對(duì)于一個(gè)CEO來(lái)講，絕不能說(shuō)出：這都怪經(jīng)濟(jì)環(huán)境太惡劣了，都怪我得到的這些建議不中用，都怪形勢(shì)變化太快，這樣的借口。作為一個(gè)CEO，面臨的唯一的選擇，要么生存要么徹底毀滅。在工作中，絕大多數(shù)的事情是可以假手于人的，可以讓領(lǐng)域內(nèi)專(zhuān)業(yè)的人去，但是最根本的問(wèn)題，就是你所在的公司能否生存下去，以及如何生存下去，這是留給CEO自己的，也只有自己能夠回答的問(wèn)題。

產(chǎn)品策略的要義所在是研發(fā)出好產(chǎn)品是創(chuàng)新者的職責(zé)，而不是客戶(hù)的任務(wù)，客戶(hù)只知道根據(jù)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的體驗(yàn)來(lái)判斷自己想要什么，創(chuàng)新者雖然可以考慮到所有可能的因素，卻往往要做出和自己所了解事實(shí)相駁的舉動(dòng)，因此，創(chuàng)新是知識(shí)技能和勇氣的結(jié)合體。

創(chuàng)業(yè)公司的CEO不應(yīng)該計(jì)算成功的概率，創(chuàng)建公司時(shí)你必須堅(jiān)信，任何問(wèn)題都有一個(gè)解決的辦法，而你的任務(wù)就是找出解決方案，無(wú)論這個(gè)概率是9/10還是1‰，你的任務(wù)始終不變。作者認(rèn)為，當(dāng)一名成功的CEO是沒(méi)有秘訣的，如果說(shuō)存在一種技巧，那就是看其專(zhuān)心致志的能力和無(wú)路可走時(shí)的選擇最佳路線(xiàn)的能力。

創(chuàng)業(yè)的過(guò)程就是痛苦掙扎的過(guò)程，如何讓自己的這種掙扎之苦能夠減輕，作者有幾條小建議，第一是不要扛下所有的責(zé)任，要學(xué)會(huì)分擔(dān)責(zé)任，盡可能更多的人來(lái)共同解決問(wèn)題。第二是一定要想出能夠走下一步的辦法，就是一定要想出可以做的事情，天無(wú)絕人之路，總有一步棋可以走。第三是要堅(jiān)持下去。第四是不要過(guò)分的苛責(zé)自己，每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，要正確的評(píng)估自己，過(guò)分苛責(zé)自己是于事無(wú)補(bǔ)的，總之要想去創(chuàng)業(yè)就必須要接受挑戰(zhàn)。作為一個(gè)男人，你一定要能夠經(jīng)的起這份責(zé)任。

作為一個(gè)CEO，必須要學(xué)會(huì)實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，讓你的員工能夠和你彼此信任，應(yīng)該讓參與解決問(wèn)題的人越來(lái)越多才好。健康的企業(yè)文化，就像過(guò)去路由信息協(xié)議一樣，好事不出門(mén)，壞事傳千里。我們深信我們應(yīng)該建立一種獎(jiǎng)勵(lì)文化，而不是懲罰文化。對(duì)于那些公開(kāi)提出問(wèn)題，并找到其解決方案的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。只有經(jīng)營(yíng)過(guò)公司，你才會(huì)體驗(yàn)到那種巨大的心理壓力，才不會(huì)過(guò)于樂(lè)觀(guān)。作為CEO，你要勇敢的面對(duì)壓力，直面恐懼，實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)。

如何解雇員工？作者給出的建議是：第一步應(yīng)該保持頭腦清晰，應(yīng)該非常清楚的了解到公司現(xiàn)在急迫的財(cái)務(wù)計(jì)劃，形勢(shì)嚴(yán)重。第二步是當(dāng)機(jī)立斷，一旦決定裁員，必須盡快執(zhí)行，如果走露消息，就會(huì)節(jié)外生枝，麻煩不斷。第三步，對(duì)裁員的原因要有清晰的認(rèn)識(shí)，要清晰的告訴員工為什么要裁員，而不是去說(shuō)謊。第四步，對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，必須要求自己部門(mén)的員工要自己親自辭退，要培訓(xùn)管理人員如何和員工來(lái)進(jìn)行交流。

在交流的過(guò)程中，要注重三點(diǎn)。第一點(diǎn)，要明確告訴員工現(xiàn)在的形勢(shì)，告訴員工這是公司經(jīng)營(yíng)不善所致，與個(gè)人表現(xiàn)無(wú)關(guān)。第二點(diǎn)，向員工明確指出員工人數(shù)過(guò)多，裁員不容商榷。第三點(diǎn)，要把公司計(jì)劃提供的福利和補(bǔ)貼等相關(guān)細(xì)節(jié)告知員工。第四點(diǎn)是要向公司的全體人員發(fā)布講話(huà)，你一定要記住你所講的話(huà)是給留下人聽(tīng)的，必須要把握尺度，不要過(guò)度的表達(dá)歉意，第五點(diǎn)是一定要在向公司全員發(fā)表講話(huà)時(shí)，告訴大家很多人被辭退以后，你一定要留在公司，讓大家都看到你，而不是躲在外面，要讓大家知道你很在乎他們。

如何解聘高管。我們?cè)诮夤透吖艿臅r(shí)候，一定要先分析一下原因，我們經(jīng)常會(huì)認(rèn)為，解聘高管的原因是他表現(xiàn)不佳、能力不足或者工作懶散。但其實(shí)這是有問(wèn)題的，有時(shí)候也許不是因?yàn)楦吖懿顒哦且驗(yàn)槟阕约翰顒拧Ｒ虼苏_解雇高管的第一步就是搞清楚自己為什么給公司招錯(cuò)了人。

1.對(duì)高管的職責(zé)定位不清，我們并不知道我們招來(lái)的高管是做什么的，而是靠自己對(duì)高管這一職位不切實(shí)際的想法和主觀(guān)感覺(jué)來(lái)進(jìn)行招聘，這種錯(cuò)誤往往會(huì)導(dǎo)致所招的高管缺乏關(guān)鍵的必要的才能。

2. 招聘高管的時(shí)候看重的不是對(duì)方的長(zhǎng)處，而是對(duì)方?jīng)]有弱點(diǎn)，這樣招來(lái)的高管你會(huì)發(fā)現(xiàn)，基本上都會(huì)表現(xiàn)比較平庸。我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候，往往在應(yīng)聘者身上吹毛求疵，卻并不關(guān)注他是否具備你所需要的管理者的特質(zhì)。

3. 小廟偏招大和尚，招聘那些和我們現(xiàn)實(shí)不相符合的大牌管理者高管，其實(shí)我們招的人，只要能勝任接下來(lái)18個(gè)月的工作即可。

4. 對(duì)招聘職位一概而論，我們招來(lái)的人，和微軟，facebook招來(lái)同一職位的人其實(shí)不一樣的，不要找那種類(lèi)型化的應(yīng)聘者。

5. 管理人員的個(gè)人抱負(fù)和公司的目標(biāo)相悖。

6. 沒(méi)有令管理人員融入公司。解雇高管的一個(gè)相當(dāng)普遍的理由是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大到原來(lái)的4倍，高管的工作效率就會(huì)變低，因?yàn)榇藭r(shí)管理工作就會(huì)變成一個(gè)全新的工作，每個(gè)人都需要重新定位自己，以適應(yīng)新的工作。這既不是管理人員無(wú)能，也不是公司系統(tǒng)錯(cuò)誤，這是現(xiàn)代社會(huì)的真實(shí)生活，不要試圖避免這種情況。要保護(hù)被解雇高管的聲譽(yù)，因?yàn)橛锌赡苁且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)集體造成的結(jié)果導(dǎo)致高管的失職，而不是由于一個(gè)人。

當(dāng)以上這些做完之后，你就需要和被解雇的高管要進(jìn)行一次面對(duì)面的談話(huà)，這個(gè)談話(huà)很重要，需要做很多的準(zhǔn)備工作，應(yīng)該處理好以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一： 你必須要告訴他，你要解雇他的真實(shí)原因，而不要含糊其辭，或者避重就輕。第二：說(shuō)話(huà)要果斷，不要給討論留下懸念。第三：你要確定解雇補(bǔ)償金方案。和高管面談之后就必須立即向公司以及其他高管宣布決定。向公司宣布消息的正確順序是第一該高管的直接下屬，因?yàn)樗麄兯艿挠绊懽畲?。第二其他高管，因?yàn)樗麄冃枰痛耸禄卮鹨恍﹩?wèn)題。第三公司其余員工，所有這一切都應(yīng)該是同一天進(jìn)行的，最好是在一兩個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，向該高管直接下屬宣布消息時(shí)，要確保你對(duì)相關(guān)工作已有明確的部署。一般情況下，比較明智的做法是CEO在此期間暫代高管職責(zé)。

當(dāng)我們開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一般情況下，我們找來(lái)的都是我們的好朋友，因?yàn)槲覀冃湃嗡?，這也是我們所能夠找到的最優(yōu)秀的人，但是有一天我們需要雇用新的更有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)替代你的這些忠誠(chéng)的好友的時(shí)，怎么告訴你的這些好朋友？在你做出這個(gè)決定之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的朋友，他會(huì)有兩種非常強(qiáng)烈的反應(yīng)，第一是尷尬，第二是背叛。因此，當(dāng)你找到能夠替代你朋友職位的人時(shí)，你就可以找他談話(huà)了，特別強(qiáng)調(diào)要遵守以下幾條建議：第一說(shuō)話(huà)要得體，要明確自己要說(shuō)的話(huà)，不要模糊。第二要承認(rèn)現(xiàn)實(shí)。第三要承認(rèn)他的貢獻(xiàn)，讓他感覺(jué)到自己既得到了肯定也受到了重視。在處理這些問(wèn)題的時(shí)候，一定要記住，事實(shí)就是事實(shí)，要做到坦誠(chéng)清晰有效的告訴別人。朋友也許當(dāng)時(shí)不理解，但隨著時(shí)間的推移，他會(huì)逐漸明白的。

招聘應(yīng)是招到管理能力強(qiáng)的人，而不是招到?jīng)]有缺點(diǎn)的人。

怎么和應(yīng)聘人員談話(huà)？可以問(wèn)這樣幾個(gè)問(wèn)題，比如你要招一個(gè)銷(xiāo)售代表，你可以問(wèn)他：你認(rèn)為銷(xiāo)售代表最重要的素質(zhì)是什么？當(dāng)你聘任他們以后，希望他們?cè)趺醋瞿兀?/span>我們應(yīng)該去看應(yīng)聘者的能力，而不是去看他是否毫無(wú)缺點(diǎn)。

好公司和壞公司的區(qū)別，在工作環(huán)境好的公司員工可以專(zhuān)心工作，相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會(huì)受益。而在工作環(huán)境差的公司，人們會(huì)把大量的時(shí)間都用在捍衛(wèi)公司利益，阻止明爭(zhēng)暗斗，以及改進(jìn)不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責(zé)是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒(méi)有完成工作。

提升公司生產(chǎn)力方面，其他任何投入都比不上培訓(xùn)，因此，因?yàn)樘Χ鴽](méi)有時(shí)間開(kāi)展培訓(xùn)，就相當(dāng)于因?yàn)樘I而吃不下任何東西。

一個(gè)公司培訓(xùn)員工是非常重要的，大多數(shù)的管理者似乎覺(jué)得培訓(xùn)員工這件事應(yīng)該讓其他人來(lái)做，但其實(shí)管理者應(yīng)該親自來(lái)做這樣的事情。一般離職的員工都會(huì)有兩個(gè)原因，第一是他們比較討厭自己的管理者，缺乏指導(dǎo)職業(yè)，發(fā)展前景不明朗。第二是學(xué)不到東西，公司沒(méi)有投入資源幫助員工學(xué)習(xí)新的技能。所以一個(gè)出色的培訓(xùn)項(xiàng)目是可以解決這樣的兩個(gè)問(wèn)題的。

在大公司工作過(guò)的優(yōu)秀主管，其實(shí)并不適合在創(chuàng)業(yè)公司工作，因?yàn)楣ぷ鞣绞绞遣煌摹?/span>

在對(duì)大公司的主管進(jìn)行面試的時(shí)候，應(yīng)該問(wèn)以下三個(gè)問(wèn)題，第一，你上班的第一個(gè)月會(huì)干什么？第二，這份新工作和你目前的工作有什么不同？第三，你為什么要加入一個(gè)小公司？

當(dāng)一名出色的部門(mén)經(jīng)理和當(dāng)一名出色的總經(jīng)理之間最大的差別是：作為總經(jīng)理你必須招聘并管理那些遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你更勝任他們工作的人。那么在沒(méi)有任何招聘經(jīng)驗(yàn)的情況下，怎么才能招到優(yōu)秀的人呢？我們通常在招聘中容易犯的錯(cuò)誤有以下幾點(diǎn)：第一，憑外表和感覺(jué)招人，第二希望挑選到與眾不同的人才，第三看中的是應(yīng)聘者身上沒(méi)有弱點(diǎn)，而不是長(zhǎng)處。

想要知道自己需要什么樣的人才，最好的方式是，在該職位上親自體驗(yàn)一番，除了親自體驗(yàn)，引進(jìn)專(zhuān)家也十分有益。

在CEO的管理中，以下幾點(diǎn)都是有問(wèn)題的。第一是在一個(gè)部門(mén)里面安排兩名主管，這樣他們就很難有責(zé)任權(quán)利的分配。第二點(diǎn)是為了留下一位決定辭職的優(yōu)秀員工，而給他以超過(guò)部門(mén)其他所有人的薪水。第三是缺乏績(jī)效管理機(jī)制，當(dāng)員工人數(shù)增加的時(shí)候，不去規(guī)范績(jī)效管理制度和員工反饋機(jī)制。

在擔(dān)任CEO的過(guò)程中，如何預(yù)防辦公室政治呢？其中有兩個(gè)對(duì)應(yīng)的措施，第一是選拔員工的時(shí)候要平衡對(duì)方的野心有多大？那種以公司的發(fā)展為依托實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的野心才是恰如其分的，個(gè)人的成就僅僅是以公司的成就為前提而伴生的。相反只關(guān)注個(gè)人成功，而將公司利益置之不顧的人，擁有的只是不當(dāng)?shù)囊靶摹５诙?yán)格的流程來(lái)防范潛在的辦公室政治，并認(rèn)真執(zhí)行。易招致是非的領(lǐng)域包括，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分，員工提拔。在辦公室政治里面道聽(tīng)途說(shuō)是一個(gè)非?？膳碌氖录?，你往往會(huì)聽(tīng)到兩種典型的投訴內(nèi)容，第一是投訴某位主管的所作所為，第二是投訴某位主管的個(gè)人能力和工作表現(xiàn)，解決第一種投訴的最佳方法是把投訴人和被投訴人請(qǐng)到一起，讓他們互相挑毛病，一般情況下只要你能讓他們雙方坐下來(lái)談，就能夠化解矛盾。第二種投訴不太常見(jiàn)，但卻更為復(fù)雜。對(duì)第二種投訴，你的反應(yīng)不外乎有兩種：第一意料之中，這件事情你已經(jīng)有所耳聞。第二是大的爆炸性消息，如果是前者，那你必須要快刀斬亂麻來(lái)處理，如果是后者，那就應(yīng)該立即停止談話(huà)，明確向他表示你不認(rèn)同他的看法，然后對(duì)被投訴者的工作進(jìn)行評(píng)估，看看是否投訴者在造謠。

如何進(jìn)行人才的選拔和晉級(jí)。第一，對(duì)各級(jí)別崗位的職責(zé)范圍和能力標(biāo)準(zhǔn)作出簡(jiǎn)明扼要的界定，避免使用空泛的字眼。第二，最好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往是相當(dāng)具體的，制定所有崗位的正式升職標(biāo)準(zhǔn)，其核心準(zhǔn)則就是要通過(guò)跨部門(mén)考核來(lái)決定是否提拔某個(gè)員工。

如何科學(xué)合理的衡量主管們是否出色的完成了工作？第一參照標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)結(jié)果，一旦設(shè)定了高標(biāo)準(zhǔn)，你只需要參照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)主管們的工作成效就可以了。第二是管理能力，即使他出色的完成了崗位目標(biāo)，也需要他帶出一支實(shí)力雄厚、富有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，所以說(shuō)管理能力，必不可少。第三是創(chuàng)新能力，主管們極有可能為了實(shí)現(xiàn)眼前的目標(biāo)，而放棄長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，所以一定要去檢驗(yàn)它的創(chuàng)新能力。第四合作能力，作為主管，你必須要善于溝通，能有效的與他人協(xié)作。

作者認(rèn)為，建立企業(yè)的企業(yè)文化，最重要的是應(yīng)該設(shè)計(jì)一種工作方式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：第一，能讓你的公司獨(dú)樹(shù)一幟。第二，保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹。第三，幫助你挑選那些有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工。在推廣你的企業(yè)文化的時(shí)候，要記住一點(diǎn)，人們?nèi)蘸笏f(shuō)的這套由你打造的企業(yè)文化其實(shí)是一套逐步發(fā)展完善的文化，其中大部分內(nèi)容都是你和其他員工從經(jīng)年累月工作中提煉出來(lái)的精華?？偨Y(jié)一下，作者認(rèn)為企業(yè)文化其實(shí)都是細(xì)節(jié)，并不是套話(huà)和大而化之的目標(biāo)。

在本書(shū)中，作者用了一章來(lái)闡述了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：這個(gè)觀(guān)點(diǎn)叫做能力預(yù)期的謬論。也就是說(shuō)拿公司未來(lái)發(fā)展規(guī)模作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量你手下的主管現(xiàn)在的表現(xiàn)，毫無(wú)意義。作者認(rèn)為，評(píng)價(jià)一個(gè)主管的工作是不是勝任，要結(jié)合當(dāng)前公司的規(guī)模來(lái)進(jìn)行評(píng)估，而不是用未來(lái)的預(yù)期，來(lái)評(píng)估他的能力。

作者認(rèn)為，一個(gè)CEO最難做到的就是對(duì)自己內(nèi)心的控制。

我們應(yīng)該關(guān)心企業(yè)家身上的兩種特質(zhì)，智慧和勇氣。在面臨至關(guān)緊要的問(wèn)題時(shí)老天考驗(yàn)CEO的是勇氣而不是智商。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)直面痛苦，作者曾經(jīng)向很多成功的CEO討教成功的經(jīng)驗(yàn)，而杰出的CEO們往往只有一個(gè)統(tǒng)一的回答：我沒(méi)有放棄。

作為CEO你和普通人一樣，也會(huì)在自己犯錯(cuò)后找出很多借口來(lái)，你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會(huì)增加一分，相反你每做一次輕松而錯(cuò)誤的決定，怯懦就會(huì)多一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。

管理一個(gè)公司必須要有兩項(xiàng)核心的技能，第一是目標(biāo)明確，知道自己該做什么，第二是能帶動(dòng)全公司去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。第一類(lèi)CEO他們基本上都會(huì)具備出眾的戰(zhàn)略眼光，但是他們有時(shí)會(huì)對(duì)管理公司過(guò)程中重要的細(xì)節(jié)心生厭倦，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型的CEO都屬于這一類(lèi)，他們之所以失敗，最重要原因是，他們從未花時(shí)間去培養(yǎng)自己的另一項(xiàng)能力：將決策有效的付諸實(shí)施的能力，由此而造成的后果是公司混亂無(wú)序，潛力得不到挖掘。而第二類(lèi)CEO恰恰相反，他們能從控制的過(guò)程中獲得滿(mǎn)足，他們會(huì)認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，持之以恒。這類(lèi)CEO往往受不了深思熟慮的過(guò)程本身。第一類(lèi)CEO可以每周抽一天時(shí)間出來(lái)看書(shū)、學(xué)習(xí)或者思考，對(duì)第二類(lèi)CEO來(lái)講是不可想象的，他們會(huì)坐立不安，覺(jué)得自己沒(méi)有好好工作，他們滿(mǎn)腦子在想的都是該如何推進(jìn)各種工作流程，而不是浪費(fèi)時(shí)間去考思考戰(zhàn)略問(wèn)題。在面臨重大決策時(shí)第二類(lèi)的CEO，焦慮感會(huì)遠(yuǎn)大于第一類(lèi)CEO，環(huán)境往往會(huì)迫使人們?cè)跊](méi)有把握的情況下作出重要的決定。而第一類(lèi)CEO，對(duì)此習(xí)以為常，所以不會(huì)過(guò)分擔(dān)心結(jié)果，而第二類(lèi)CEO則相反，他們會(huì)因?yàn)檫@樣的狀況而高度緊張。

如果你屬于第一類(lèi)CEO，那你就不要在你的班子里再增加另外一個(gè)第一類(lèi)CEO，因此很多出色的一型CEO雇傭的副手往往都是二型。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特征，第一有勾畫(huà)藍(lán)圖的能力，第二有讓他人追隨你的能力，第三有實(shí)現(xiàn)理想與抱負(fù)的能力。

公司處于順境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須最大限度的拓展現(xiàn)有機(jī)會(huì)，因此他們的管理策略是以推動(dòng)全方位、多層面的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)為重心。相反，當(dāng)公司身處逆境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者拼盡全力也要一發(fā)命中目標(biāo)，能否走出逆境，完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否有效的完成使命。

CEO是怎么煉成的？ 作為一個(gè)優(yōu)秀的CEO，要回答三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，第一：CEO是否知道該做什么？第二：CEO是否能讓公司按他的意愿行事？第三:CEO是否能就既定目標(biāo)取得理想的結(jié)果？ 

在做決策之前，應(yīng)該從以下此類(lèi)的問(wèn)題入手，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)有什么動(dòng)作？怎樣才能具備技術(shù)上的可行性？什么時(shí)候做才合適？公司的實(shí)力究竟如何? 如何才能將實(shí)力發(fā)揮到極致？這樣做會(huì)帶來(lái)什么樣的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？這個(gè)問(wèn)題會(huì)對(duì)目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)帶來(lái)什么樣的影響？員工對(duì)這次促銷(xiāo)的態(tài)度是興奮還是沮喪？只有通過(guò)大量的收集信息，才能夠做出正確的決策。

是否應(yīng)該轉(zhuǎn)讓自己的公司？在考慮這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，你最好先問(wèn)問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題，第一，你是否在一個(gè)很大的市場(chǎng)中搶占了先機(jī)，第二，你是否有把握成為這個(gè)市場(chǎng)中的頭號(hào)種子選手。如果你搶占了先機(jī)，那就繼續(xù)獨(dú)自經(jīng)營(yíng)。

在創(chuàng)業(yè)中會(huì)遇到非常多的問(wèn)題，甚至是一個(gè)舉步維艱的過(guò)程，霍洛維茨說(shuō)他在八年的CEO經(jīng)歷中只有三天是晚上睡得著覺(jué)的，這雖然有點(diǎn)夸張，但的確也表明了作為創(chuàng)始人CEO的一種狀態(tài)，就是你要無(wú)時(shí)無(wú)刻的面對(duì)非常大的挑戰(zhàn)和不確定性。

為夢(mèng)想掙扎的創(chuàng)業(yè)者們，這是必須要經(jīng)歷的過(guò)程，祝福所有的創(chuàng)業(yè)者，作為一個(gè)早期的天使投資人，看到一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目在掙扎起伏，跌倒了繼續(xù)站立。也有些創(chuàng)始人，放棄了自己的夢(mèng)想，接受了失敗。偉大的創(chuàng)業(yè)者一定是經(jīng)過(guò)各種痛苦煎熬后，戰(zhàn)勝了非常非常多的壓力和困難最終成功的，總結(jié)一句話(huà)：成功沒(méi)有偶然，都是必然。