世間萬物都有其規(guī)律可循，歐洲著名管理大師查爾斯·漢迪的“第二曲線”理論告訴我們：任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(diǎn)(增長的極限)，持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。在這時(shí)，時(shí)間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程，下圖也正是展現(xiàn)出了這種理想狀態(tài)，但如果“你想從一件好事中得到太多，那么曲線邏輯就開始了。”

“第二曲線”理論示意圖

放眼全球，當(dāng)今時(shí)代充斥著不確定性和不可預(yù)測性（VUCA），企業(yè)家需要時(shí)刻面對內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的巨大挑戰(zhàn)。在此，讓我們和企業(yè)家朋友們一起探討優(yōu)秀企業(yè)的成長模式和優(yōu)秀企業(yè)家的關(guān)鍵能力素質(zhì)，共同探尋那永不消失的“第二曲線”背后的奧秘……

筆者認(rèn)為，目前中國成功的企業(yè)成長模式大致分為以下五種類型，不同類型的成長模式對企業(yè)家也提出了不一樣的挑戰(zhàn)：

所謂只要功夫深，鐵杵磨成針。這種模式需要企業(yè)家專注培養(yǎng)企業(yè)在某一專業(yè)領(lǐng)域的核心能力，如基于單品做長期研發(fā)，或聚焦提高制造水平等等，它要求企業(yè)專注于在單一細(xì)分領(lǐng)域不斷深耕，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢和工匠精神，打造出行業(yè)精品與爆款，未來企業(yè)將有可能逐步成為該單一細(xì)分領(lǐng)域或單品的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。這種模式講求逐步形成核心能力和相應(yīng)機(jī)制，也更有助于企業(yè)穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展。

筆者合作過的一家很有特色的精密制造型企業(yè)，該公司成立10多年，始終聚焦在一個(gè)小型精密部件的研發(fā)生產(chǎn)，并能將產(chǎn)品品質(zhì)持續(xù)做到行業(yè)領(lǐng)先，成為國際一流供應(yīng)商中的佼佼者。公司內(nèi)部管理非常簡單高效，考核激勵清晰到位，并形成良好的文化向心力。這也是一種“小而美”企業(yè)的典型代表。

企業(yè)在成立初期，大多以商業(yè)機(jī)會牽引業(yè)務(wù)發(fā)展，往往容易造成非相關(guān)多元化的局面，這種模式會在一段時(shí)間內(nèi)給企業(yè)帶來較大增長。但是，由于很多初創(chuàng)企業(yè)對未來發(fā)展戰(zhàn)略考慮不周，更注重眼前的商業(yè)利益，并以此引領(lǐng)整個(gè)公司的經(jīng)營發(fā)展，長此以往就容易產(chǎn)生一些弊端。一旦公司發(fā)展速度下降，資源出現(xiàn)嚴(yán)重短缺，會限制多元化業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，原先的機(jī)會也就變成“雞肋”，并造成企業(yè)發(fā)展后勁不足。

換言之，此時(shí)也正是很多企業(yè)下決心由非相關(guān)多元化向相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，這種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型大致分為以下幾個(gè)步驟：

（1）重新梳理行業(yè)趨勢和公司戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向，形成清晰路徑；

（2）“壯士斷臂”，果斷調(diào)整與未來戰(zhàn)略發(fā)展弱相關(guān)或盈利能力偏弱的項(xiàng)目，將資源向主業(yè)集中；

（3）圍繞公司戰(zhàn)略方向逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合，通常有橫向、縱向以及混合式三種整合方式，企業(yè)要結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特性和發(fā)展階段來選擇適合的方式。

TCL集團(tuán)也是經(jīng)歷過非相關(guān)多元化的歷史階段，逐步聚焦相關(guān)多元化產(chǎn)品并縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，歷經(jīng)38年，發(fā)展為今天的千億級國際化企業(yè)集團(tuán)。

這種模式對于推動企業(yè)發(fā)展非常有效。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，由于技術(shù)、市場、人才等因素受限，往往很難進(jìn)一步擴(kuò)張發(fā)展。此時(shí)若能加入國際化要素，利用海外的市場、人才或品牌等優(yōu)勢，可較快找到增長的突破口。

開展國際化業(yè)務(wù)的本土企業(yè)，以優(yōu)勢互補(bǔ)型居多，大多利用自身優(yōu)勢結(jié)合海外市場、技術(shù)、品牌、人才等優(yōu)勢，形成資源互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成功將本土公司升格為國際化企業(yè)。TCL在收購法國Alcatel手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)也經(jīng)歷了業(yè)務(wù)發(fā)展的低谷，通過戰(zhàn)略調(diào)整、文化整合、業(yè)務(wù)重組等舉措，充分發(fā)揮本土制造和研發(fā)優(yōu)勢，利用Alcatel品牌與海外銷售團(tuán)隊(duì)，保持與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商的深度合作，最終創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)全球同類產(chǎn)品銷量前５名的好成績！

發(fā)展國際化模式，對企業(yè)家而言，最大的挑戰(zhàn)是自身的視野、格局，對國際化組織的駕馭能力和國際化人才的戰(zhàn)略儲備，以及內(nèi)部機(jī)制、運(yùn)作流程是否符合國際化運(yùn)作要求等等。

平臺的作用在于通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓原本垂直的傳統(tǒng)價(jià)值鏈條重塑為“彎曲”的價(jià)值鏈條，讓兩端連接到一起，即讓終端的消費(fèi)者和產(chǎn)品的制造端，或者產(chǎn)品的設(shè)計(jì)端進(jìn)行連接，讓供需雙方直接在這平臺上開始交流溝通。

例如，將傳統(tǒng)出版業(yè)“上游到下游”的線性產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（垂直單邊鏈條），即：作者群–經(jīng)紀(jì)人–出版社–印刷廠–經(jīng)銷商–零售商–讀者群，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N使用線上閱讀平臺的“彎曲”的價(jià)值鏈條，使處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈兩端的作者群與讀者群可直接與對方接觸，從而使讀者可以影響到作者創(chuàng)作內(nèi)容的走向并基于口碑形成閱讀圈子。

此時(shí)有形產(chǎn)品就不再是獲利的唯一方式，成為連結(jié)產(chǎn)業(yè)需求與供給的媒介平臺也有可能得到更多的獲利契機(jī)。例如，發(fā)展迅速的餐飲原材料供需平臺，就是一種一站式互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)供需交易平臺，它在方便餐飲企業(yè)輕松訂貨的同時(shí)又整合供貨渠道，打造了一個(gè)良性循環(huán)的集中供銷的生態(tài)體系。

總之，平臺化將供需雙方連接起來并發(fā)揮出網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從而持續(xù)增強(qiáng)了企業(yè)競爭力，并獲得無限增值的可能性。打造這樣一個(gè)平臺，需要一些互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)，對這些人才的管理，也是對傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)家的一個(gè)巨大的考驗(yàn)。另外，注重用戶體驗(yàn)，快速響應(yīng)客戶需求，增強(qiáng)客戶粘性，不斷激發(fā)用戶購買欲望，這都需要企業(yè)家關(guān)注全媒體，并提升其在營銷運(yùn)營方面的綜合能力。

以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)商業(yè)模式，已創(chuàng)造出新的商業(yè)神話。小米通過“鐵人三項(xiàng)”商業(yè)模式：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，創(chuàng)業(yè)僅7年時(shí)間，年收入就突破了千億元人民幣，這一成長速度是許多傳統(tǒng)公司無法企及的。小米成功的核心秘訣在于：

（1）它圍繞手機(jī)業(yè)務(wù)構(gòu)建起手機(jī)配件、智能硬件、生活消費(fèi)產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣，通過小米投資構(gòu)建起這一獨(dú)特的“生態(tài)鏈模式”，形成共贏共生的關(guān)系。隨著小米硬件入口的不斷增加，小米品牌產(chǎn)品的消費(fèi)群體也在持續(xù)擴(kuò)大，與此同時(shí)也帶動了更多圍繞小米生態(tài)鏈的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的加入。

（2）通過在全球快速復(fù)制小米模式 ，逐步建立全球化的開放生態(tài)，在全球生態(tài)平臺所生成的大量獨(dú)特的消費(fèi)和行為數(shù)據(jù)，讓小米更為敏銳、精準(zhǔn)地洞察用戶的需求，并贏得未來優(yōu)勢。

這種模式對企業(yè)家的要求更高，首先要對互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式有深入理解，并能夠不斷挖掘新的突破口，逐步形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和集聚效應(yīng)，持續(xù)獲得無限增值的可能性。

為了有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，筆者認(rèn)為中國的企業(yè)家應(yīng)該關(guān)注以下幾個(gè)方面的關(guān)鍵能力和素質(zhì)：

一、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。企業(yè)家為了把事業(yè)做大，必須不斷成長，這是他持續(xù)學(xué)習(xí)的源動力，但僅有動力是不夠的，怎樣找到一些更好的方式，讓持續(xù)學(xué)習(xí)變得更加有效且伴隨終身，這才是更為重要的，這項(xiàng)能力的核心在于要有很好的學(xué)習(xí)應(yīng)用的實(shí)踐效果。

二、與生俱來的創(chuàng)新意識。這種創(chuàng)新意識不是后天生成的，或者由于企業(yè)競爭所帶來的，一定是在企業(yè)家骨子里就有的創(chuàng)新意識，只有這樣才能讓企業(yè)有一種生生不息、脫胎換骨的變化。

三、堅(jiān)忍不拔的毅力。因?yàn)樵谄髽I(yè)成長的過程當(dāng)中，面臨的各種挑戰(zhàn)、挫折，可以說是一種常態(tài)，如果不具備這樣的底層素質(zhì)，就很難堅(jiān)持經(jīng)營下去。

四、洞察人性的能力。為什么要放到企業(yè)家這個(gè)層面去講？這是非常重要的，只有洞悉人性，企業(yè)家才能夠理解消費(fèi)者真正的需求，理解自己的合作伙伴和自己員工內(nèi)在的深層次的想法。企業(yè)家只有把這些方方面面都看得比較清楚、做得比較好，他的事業(yè)才能做得比較成功。

五、遵從商業(yè)倫理道德，保護(hù)消費(fèi)者利益，誠信公平，堅(jiān)守底線。

公司這種生命體，要想在商業(yè)叢林中生存發(fā)展，如果不能時(shí)刻感知外界環(huán)境的變化、持續(xù)修正自身的成長模式、不斷挖掘內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律；企業(yè)家如果不去改造自身的問題，不去修煉心性、提升能力，……，自然就都會被淘汰掉，且這種淘汰不管其原先有多么的強(qiáng)大和成功，多么的為時(shí)代所鐘愛，那么所謂永不消失的“第二曲線”也許就只能是“一個(gè)美麗的傳說”而已。

關(guān)于作者

工商管理博士

千億級企業(yè)24年管理實(shí)踐