“人力資源管理工作越來越難做了！”近兩年不少人力資源總監(jiān)、首席人才官發(fā)出這樣的感嘆。的確，今天的人力資源管理工作相比較而言更復雜，面臨的管理環(huán)境更不確定，企業(yè)對人力資源管理者的要求也越來越高。現(xiàn)在，人力資源管理越來越滲透到企業(yè)戰(zhàn)略，進入到企業(yè)經(jīng)營層面,這就要求人力資源總監(jiān)要像企業(yè)家一樣去思考人的問題，僅從人力資源專業(yè)職能層面去思考人的問題是不夠的，光靠人力資源部門幾個專家也難以承擔人力資源管理職責。

今天的人事總監(jiān)要有人才的經(jīng)營意識，要像企業(yè)家一樣去思考人才問題，要洞悉未來、洞察人性、洞見趨勢。尤其是在這么一個變革時代，要抬起頭看天、看四周、看未來，要從適應企業(yè)未來的商業(yè)模式、組織模式發(fā)展變化趨勢的角度，思考人力資源管理的變革發(fā)展方向。

那么，未來企業(yè)的經(jīng)營與組織變化的趨勢是什么，最近我總結(jié)提煉了組織變化的六大趨勢,我稱之為“新六化”，即:戰(zhàn)略的生態(tài)化、組織的平臺化、人才的合伙化、領(lǐng)導的賦能化、運營的數(shù)字化、要素的社會化。

人力資源的所有管理變革要基于這六大組織變化趨勢，去適應這個時代的新科技、新制造、新零售、新模式、新動能，包括新產(chǎn)業(yè)、新生態(tài)的新要求。

當然，人力資源的變革，尤其是組織轉(zhuǎn)型與能力建設是一個系統(tǒng)工程，需要有頂層設計，需要從戰(zhàn)略、組織、人、領(lǐng)導力與技術(shù)市場、資本等要素進行系統(tǒng)推進，需要從企業(yè)家到各級領(lǐng)導團隊，到整個企業(yè)的運營體系要完成一個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型升級，不是靠人力資源部一個部門能夠解決的問題。  

組織變化的六大趨勢對人力資源管理提出了哪些挑戰(zhàn)？應對與解決又該具有怎樣的新思維?

生態(tài)化戰(zhàn)略思維與人才的跨界融合發(fā)展的挑戰(zhàn)。大家知道，5G應用普及以后，互聯(lián)網(wǎng)將真正進入到物聯(lián)網(wǎng)時代，我把它稱之為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代將是一個深度關(guān)聯(lián)、跨界融合、開放協(xié)同、利他共生，看上去很亂、無序，但內(nèi)在有序的一個生態(tài)體系。面向未來，企業(yè)必須要有生態(tài)共生的戰(zhàn)略思維，要去思考在整個社會化網(wǎng)絡協(xié)同體系之中，怎么來定位自己，怎么找到自己的存在價值。

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，就是在整個社會產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡體系之中、社會協(xié)同體系之中找到你的準確定位，找到你存在的價值，這就是未來企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

未來的企業(yè)主要是三類：一類是生態(tài)圈構(gòu)建者。如阿里巴巴、華為、騰訊、小米，我認為這種企業(yè)，未來就是生態(tài)圈的構(gòu)建者；一類是生態(tài)圈的參與者，或者叫被生態(tài)者，如小米平臺上的生態(tài)企業(yè),溫氏產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的農(nóng)場主；還有一類是超生態(tài)者,某些垂直或細分領(lǐng)域里面的一些隱性冠軍，憑借它在垂直領(lǐng)域或細分領(lǐng)域中擁有的核心技術(shù)與核心能力，可以跟各種生態(tài)圈企業(yè)去合作、連接，這種企業(yè)稱之為“超生態(tài)”。未來的企業(yè)都要有生態(tài)戰(zhàn)略思維,才能在新產(chǎn)業(yè)生態(tài)中找到自身存在的價值。

小米和百果園的實踐就是我們所講的生態(tài)戰(zhàn)略思維。當然這種生態(tài)戰(zhàn)略思維，對人力資源管理提出全新的要求。

第一，人才就必須要跨界融合、開放無界。如百果園從傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)化成新零售商，轉(zhuǎn)化成一個技術(shù)創(chuàng)新者、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的管理者、平臺服務者，這時候人才必須要有跨界組合，人才的知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)必須要跨界。

第二，要打造人才生態(tài)，構(gòu)建復合型的領(lǐng)軍人才、經(jīng)營管理人才和工匠人才的人才生態(tài)鏈。過去百果園的核心人才是店長，現(xiàn)在對人才的要求是既要懂技術(shù)，又要懂產(chǎn)業(yè)，還要懂管理的復合型領(lǐng)軍人才、經(jīng)營管理人才。而且作為生態(tài)平臺要為產(chǎn)業(yè)鏈伙伴提供服務，就必須要有一類人專注于某一個產(chǎn)品，專注于某一個創(chuàng)新，同時也要求有工匠型人才，能踏踏實實做產(chǎn)品。

第三，人力資源開發(fā)要延伸到產(chǎn)業(yè)生態(tài)的參與者，對生態(tài)者現(xiàn)在要進行人力資源的賦能。如怎么選擇合作伙伴？怎么對合作伙伴進行培訓？怎么讓合作伙伴認同你的價值觀？怎么讓合作伙伴愿意接受你這套體系？等等。

第四，生態(tài)戰(zhàn)略下的企業(yè)家與經(jīng)營管理團隊，必須要有新領(lǐng)導力。不是過去的二元對立的思維，要有生態(tài)共生的思維，這時候?qū)ζ髽I(yè)的領(lǐng)導力，我們叫灰度領(lǐng)導力。要有跨界領(lǐng)導力、要有開放包容的心態(tài)，要有生態(tài)共生的戰(zhàn)略思維，還要有自我批判的品格，善于學習、快速學習的能力。

與生態(tài)化戰(zhàn)略思維相適應，未來企業(yè)的主流經(jīng)營模式與組織管理模式，我認為是平臺化+分布式模式。平臺化既是一種經(jīng)營模式，也是一種組織管理模式。像淘寶網(wǎng)、滴滴打車、小米，就是一種平臺化經(jīng)營模式。像華為、美的、海爾、韓都衣舍，就是平臺化的組織運營與平臺化的賦能模式，我們稱之為“平臺化賦能與運營模式”。

未來的企業(yè)就是兩種模式：平臺化經(jīng)營模式；平臺化組織管理模式。作為平臺化管理模式的典型成功案例，華為己成為具有全球競爭力的世界級企業(yè)，那么華為嬴的道理是什么？

我認為華為贏在兩個方面。第一,贏在高強度的技術(shù)創(chuàng)新投入。華為每年砸進去了上千個億做研發(fā)，連續(xù)從1998年開始到現(xiàn)在，每年研發(fā)投入超過10%，現(xiàn)在達到15%，中國沒有一家企業(yè)真正像華為那樣，真正在技術(shù)創(chuàng)新上舍得砸錢。

第二個，華為贏在組織與人。華為建立了強大的組織平臺化資源配置能力、賦能能力與持續(xù)奮斗的人才激活機制。許多企業(yè)都十分贊賞任正非的一句話:“讓聽得見炮聲的人去做決策”,都想學華為的“鐵三角”，但是恰恰忽視了學習華為為一線提供炮火的平臺化管理與賦能能力。華為本質(zhì)上是一個強矩陣組織模式，所謂強矩陣就是平臺化+項目式+分布式。華為最厲害的就是它的系統(tǒng)化、平臺化的管理體系：總部的十大管理平臺，中臺的三大服務體系，為一線作戰(zhàn)提供空中支持，提供好的槍支彈藥和糧草。

企業(yè)的組織變革，如何要提高集團總部的平臺化賦能能力、資源配置能力，這是中國企業(yè)在組織變革過程中，必須要關(guān)注的。企業(yè)沒有平臺、沒有“炮火”支持系統(tǒng)，是實現(xiàn)不了“讓一線去呼喚炮火”的。如果企業(yè)沒有平臺賦能能力，只有管控能力，下屬企業(yè)或事業(yè)部賺錢的時候，就會離你遠遠的；賠錢的時候，就找集團，找總部，所以總部就變成了債務責任單位或抓“特務”的監(jiān)控機構(gòu)，就會陷入“一統(tǒng)就死，一放就亂”的管理怪圈中。

美的花了5年的時間，才把散在的各個事業(yè)部的公共資源配置能力提升到集團總部，建立了10大平臺體系。美的經(jīng)過這一次改革，它的國際競爭力、產(chǎn)品競爭力、技術(shù)創(chuàng)新能力，比以往任何一個時候都得到了升級，所以我們說企業(yè)戰(zhàn)略的升級，如果沒有組織的升級，戰(zhàn)略升級是一句空話，還是一個個體戶的集中營，所以我們要學華為和美的的組織平臺系統(tǒng)。最近一些企業(yè)家很苦惱，主營業(yè)務現(xiàn)在增長乏力，老板發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機遇與新的業(yè)務增長點，但新事業(yè)與新業(yè)務就是發(fā)育不出來。

當然,組織的平臺化+分布式,也對企業(yè)的人才發(fā)展提出了全新挑戰(zhàn)，主要有以下幾方面。

一是組織平臺化+分布式可能會使人力資源“三支柱”管理模式失靈,KPI 可能失效。因為“三支柱”還是按照直線職能制這套體系設計的，它并不是基于平臺化+自主經(jīng)營體。那么新的管理支柱是什么？如，在平臺+分布式組織模式下人力資源部門如何重新定位？

二是如何構(gòu)建適合平臺化+分布式組織的人才任職資格體系與職業(yè)發(fā)展通道。扁平化組織下的人才職業(yè)發(fā)展空間與途徑。組織扁平化、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)化后，中層管理消失了，那么這些中層管理干嗎？如果沒有職業(yè)發(fā)展空間，這些人就沒有職業(yè)成就感。還有組織平臺化+分布式后，組織扁平化后，人才可能一步就到了精英層面了，不會是“之字型”的發(fā)展過程了，那么傳統(tǒng)的任職資格體系將面臨挑戰(zhàn)。

三是如何從以崗位為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀蝿諡楹诵?、以人為核心?/span>傳統(tǒng)的人力資源管理是以崗位為核心，現(xiàn)在則強調(diào)以工作任務為核心、以人為核心。這幾年為什么今日頭條發(fā)展很快？

今日頭條的整個人力資源管理，就不是KPI，而是OKR。今日頭條的人力資源管理，是以人為核心，不是以崗位為核心，是以項目運作為核心，以平臺化+項目運作制為核心，所以它就能夠集聚一批的具有創(chuàng)新精神，具有企業(yè)家精神的人。同時，獲得平臺支持，獲得流量支持，迅速能夠做到足夠大的規(guī)模。這時候的人力資源管理，絕對不是以崗位為核心，一定是基于客戶需求為核心的，工作任務為核心的賦予式人力資源管理。

四是平臺服務與賦能機制下的勞動價值核算。分布式、項目制，會出現(xiàn)大量自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體條件下，不是按照戰(zhàn)略績效解碼，而是每個團隊自己給自己提目標，自己給自己壓力，相互之間PK。如果你不想做大，或者是做不好，那么平臺的重要客戶資源就不會配置給你。反之，創(chuàng)造了客戶價值，團隊做得越來越大，所有的資源就配置給你，很簡單。這個時候，績效考核絕對不是往下壓，絕對不是戰(zhàn)略績效層層分解，需要新的價值核心體系。

人才合伙機制已經(jīng)成為一種主流的人力資源激勵機制，人力資本跟貨幣資本的關(guān)系，不再是資本雇傭勞動，剝削與被剝削關(guān)系，而是平等合作伙伴關(guān)系。這種發(fā)展趨勢下，人力資源管理要解決的核心命題是什么？如何滿足知識型合伙人的需求。

知識型合伙人有三大價值訴求：我光拿工資不行，我要分享利潤；我光被你管不行，我要參與企業(yè)的經(jīng)營決策；我要有成就感。怎么才能滿足知識型合伙的這三大需求？讓所有人面向市場，面向客戶價值創(chuàng)造，而不是面向老板、面向內(nèi)部，讓知識分子在市場競爭中、在相互競爭中去激發(fā)潛能，創(chuàng)造卓越價值。

為此,我們提出了事業(yè)合伙機制32字方針：志同道合、利他取勢，共擔共創(chuàng)、增量分享，相互賦能、自動協(xié)同，價值核算、動態(tài)進退。中國很多的企業(yè)發(fā)展到今天，不能再像綠皮火車那種動力系統(tǒng)，全靠火車頭帶動，企業(yè)靠老板一己之力驅(qū)動是不行的，現(xiàn)在就是要通過合伙機制，讓每個車廂都有發(fā)動機,都有自驅(qū)動系統(tǒng)。

永輝超市這幾年發(fā)展速度非?？欤?018年已經(jīng)做到600多個億。永輝超市靠什么？我認為靠事上合伙人制度。永輝超市叫OP合伙人制度。我們稱之為增量分享制度。合伙人不承擔企業(yè)風險，但要擔當經(jīng)營責任，根據(jù)價值進行多次利益分配，靈活退出，晉級制度，通常與法律風險無關(guān)，注重團隊與個人的價值貢獻，注重自身價值、人脈與資源。這就是所謂的OP合伙人制度。

這種模式現(xiàn)在比較受企業(yè)歡迎，因為能承擔風險的企業(yè)家型人才并沒有那么多，不能承擔經(jīng)營風險，那就承擔經(jīng)營責任，完成經(jīng)營目標后實現(xiàn)增量分享，而不是去分老板的存量。

永輝超市所有的員工合伙人基于價值創(chuàng)造來進行分級利潤分享，這樣就調(diào)動了所有人的積極性。比如一個搬菜工，當他知道搬菜造成了損耗中有他的一分損失，他肯定就會認真了今天把這個菜搬爛了一塊，他也知道，爛的一棵白菜里面有我的一分損失，所以他搬菜時他就認真了。

“絕味”小吃連鎖這幾年的發(fā)展勢頭超過了同行業(yè)的老品牌“周黑鴨”，最重要的原因之一就是輕資產(chǎn)運營模式。它整合了成千上萬夫妻店加盟，每個加盟商進來以后，要進入自治管理委員會，自己定標準，加強品牌維護，解決利益分配問題，叫自治。另外一個很重要的因素是，“絕味”沒有把錢投在直接建終端店上，而是把10億元投入在信息化建設上，投入在中央廚房建設和產(chǎn)品創(chuàng)新上。從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈掌控核心的產(chǎn)品，保證產(chǎn)品的競爭能力，同時通過信息化，聚合成千上萬個合伙人的店。

我認為“絕味”的做法代表了一種趨勢。互聯(lián)網(wǎng)時代一定是通過連接，實現(xiàn)合伙化共創(chuàng)事業(yè)。

在事業(yè)合伙趨勢下，面臨的人力資源問題有：事業(yè)合伙人的選拔標準、范圍是什么？合伙人如何進行動的進退？合伙人機制下的人才怎么成長，合伙人機制的文化管理，怎么來實現(xiàn)績效統(tǒng)一，讓大家認同目標，又有不同的文化價值訴求，等等。

傳統(tǒng)的企業(yè)是金字塔科層制管控模式下，組織的運行是以最高領(lǐng)導為單一路徑，各級領(lǐng)導的基本職能就是指揮、命令、監(jiān)督、控制，領(lǐng)導的權(quán)威來自于單一威權(quán)中心的職位程序所賦予的職權(quán)，所以職位越高，權(quán)利和資源越集中，老板就是“綠皮火車頭”。

現(xiàn)在是分布式、多中心制，企業(yè)是多中心，是多動力的動車與高鐵，每節(jié)車箱都是老板，都是自主經(jīng)營體，都自帶動力驅(qū)動，組織運行一切以客戶為中心，領(lǐng)導的核心職能是洞察趨勢，指明組織前進的方向，創(chuàng)新機制，激活組織的動力，領(lǐng)導不再是高高在上的威權(quán)領(lǐng)導，而是復合型領(lǐng)導。

這個時候，對老板來講，不再是高高在上地坐在辦公室指揮命令，而是要深入一線洞察市場與客戶，授權(quán)一線決策。整個企業(yè)也從以老板為中心調(diào)動資源轉(zhuǎn)向平臺化、多中心、多層次，依據(jù)一線需求進行資源調(diào)配賦能。

這種運行模式跟傳統(tǒng)的領(lǐng)導方式完全不一樣，這時候領(lǐng)導一定是使命、愿景、驅(qū)動。一個領(lǐng)導如果沒有能力，沒有個人影響力，光靠職位是不會有影響力的。未來的領(lǐng)導者，就必須要洞悉人性，不光是做事，更要搞定人，為他人賦能。

未來的組織要真正實現(xiàn)平臺化管理，前提條件就是實現(xiàn)運營數(shù)字化。運營數(shù)字化的前提，是人才業(yè)務活動的數(shù)字化。數(shù)字化現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)運營數(shù)字化，從經(jīng)營市場到經(jīng)營數(shù)據(jù)是中國企業(yè)未來戰(zhàn)略的必然選擇。

未來，一個企業(yè)的核心能力就是你是否掌控海量的數(shù)據(jù)，要依據(jù)海量的數(shù)據(jù)，為消費者提供解決方案的算力，當然底層是算法，算力和算法，將成為企業(yè)新的核心能力。

數(shù)字化運營，包括數(shù)字化的戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式，數(shù)字化的領(lǐng)導力，數(shù)字化組織與人力資源，數(shù)字化的運營平臺，數(shù)字化客戶鏈接、數(shù)字化的人才管理，等等。數(shù)字化運營對人力資源管理提出的挑戰(zhàn)有：企業(yè)的數(shù)字化生存能力與人才管理的數(shù)字化、業(yè)務活動與消費行為的數(shù)字化表達如何呈現(xiàn)？基于大數(shù)據(jù)如何進行人事決策？以及人才的數(shù)字化工作與場景體驗，人才發(fā)展產(chǎn)品與服務客戶化、工作場景體驗與互聯(lián)網(wǎng)多技術(shù)綜合應用，這都是對人才管理提出的新要求。

未來在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)要素日趨社會化。所謂要素社會化，就是企業(yè)生產(chǎn)要素社會化，以及產(chǎn)業(yè)要素社會化。因為在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，一切皆可連接，一切皆可交互，一切產(chǎn)業(yè)資源與生產(chǎn)要素都可以進行社會化、全球化整合起來為我所用。

產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新要素、人才要素、品牌要素、資本要素，將日益社會化。不求人才所有，但求人才所用；不求資本所有，但求資本所用；不求資源所有，但求資源所用。也就是說，人才、資本、資源都要從過去的所有權(quán)思維，轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂脵?quán)思維。

未來，企業(yè)構(gòu)建的是平臺、是生態(tài)，而只有當所有的要素資源在平臺上去展示、去發(fā)揮作用、去放大個體價值，才是真正的平臺和生態(tài)。這對組織和人力資源提出的要求有以下幾方面。

1.開放合作，要將內(nèi)在的產(chǎn)業(yè)要素社會化，轉(zhuǎn)化為社會化的共享與基礎(chǔ)體系。未來可能像阿里、像京東，像這種生態(tài)企業(yè)，它為社會所提供的是基礎(chǔ)平臺。一方面是內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)要素要社會化，為社會提供基礎(chǔ)平臺。如京東的物流，未來只有為社會提供基礎(chǔ)性的物流平臺體系，它才有生命力，否則一定會遇到成長的瓶頸。企業(yè)內(nèi)部要素的社會化是一個發(fā)展趨勢。

另一方面,要將社會化要素內(nèi)部化使用，開放、合作集聚社會資源。你有想法的，有思想的都可以為我所用。就像蘋果公司一樣，從0到1的創(chuàng)新都是社會的，都不是蘋果自己的。但從1到10，從10到100才是放到蘋果的平臺上去發(fā)展的。因為從0到1的創(chuàng)新一定是靠天才，企業(yè)不可能養(yǎng)那么多天才。從0到1的創(chuàng)新就得社會化創(chuàng)新，要跟社會化資源進行鏈接，懂得去選擇。把好的0到1的創(chuàng)新，放在我的平臺上實現(xiàn)1到10，10到100，這樣企業(yè)的創(chuàng)新成本最低，創(chuàng)新最具有活力。

2.人才要素社會化與雇傭關(guān)系、勞動關(guān)系的重構(gòu)。優(yōu)秀的專業(yè)型人才，如教師、專家、醫(yī)生等都應是為社會所用，只有社會所用，他才能實現(xiàn)價值最大化。當然，人才要素社會化之后，企業(yè)也將面臨全新的管理命題，如員工的歸屬感與員工的忠誠感怎么衡量？人才激勵到底怎么激勵？人才社會化以后，人才如何進行平臺化管理？等等。

總之，人力資源管理發(fā)展到今天，對企業(yè)的首席人才官、人力資源總監(jiān)提出了全新的挑戰(zhàn)。要求我們轉(zhuǎn)變思維，像企業(yè)家一樣去洞察客戶需求，洞悉人性，洞見未來，要適應未來的戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺化、人才合伙化、領(lǐng)導賦能化、運營數(shù)字化、要素社會化，去進行系統(tǒng)地創(chuàng)新和變革，這樣人力資源管理才真正上升到戰(zhàn)略層面。

• 注：本文根據(jù)彭劍鋒教授在中國人力資源開發(fā)研究會主辦的“2019年第七屆人本論壇”上的講話整理編輯。