財務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務(wù)專用性資產(chǎn)，包括企業(yè)獨特的財務(wù)管理體制、財務(wù)分析與決策工具、健全的財務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及擁有企業(yè)獨特財務(wù)技能的財務(wù)人員等。

財務(wù)資源配置是指資本在不同形成方式上的組合和在不同經(jīng)濟(jì)用途之間的分配，它涉及到財務(wù)活動的兩個基本方面，一是對資本的形成進(jìn)行組合，即融資中的資源配置；另一個是對資本的使用進(jìn)行分配，即投資中的資源配置。資源的配置主要表現(xiàn)為資本的合理分配，從而形成了投資的核心問題—— 資源流向和流量的調(diào)整。

一、國企集團(tuán)財務(wù)資源配置中存在的問題

1．國有企業(yè)集團(tuán)在管理經(jīng)營中存在著偏管理、輕治理、輕財務(wù)資源配置問題。僅僅依靠于財務(wù)管理，忽視了財務(wù)資源配置這個問題，不能從本質(zhì)上解決效率問題。

2．財務(wù)資金配置權(quán)劃分不明確，國有企業(yè)集團(tuán)股東激勵不足造成了出資人缺位。代行所有者職能的政府部門缺乏選擇、監(jiān)督和考核國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵，在信息不對稱的前提下，難以對經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵和約束。

3．國有企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)資源配置中缺乏機(jī)會成本觀念。一方面，許多國有企業(yè)集團(tuán)下屬子公司在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資項目和規(guī)模上往往由國有企業(yè)集團(tuán)高層決定，缺乏對市場進(jìn)行充分調(diào)研以及通過進(jìn)行成本收益比較分析來選擇機(jī)會成本最小的投資方案；另一方面，國有企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)資源配置上注重物質(zhì)資源的分配，忽視了人力資源、財務(wù)關(guān)系和財務(wù)信息等一些資源的分配與整合，導(dǎo)致某些財務(wù)資源因沒有得到充分利用而喪失了獲取收益的機(jī)會。

4．國有企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源配置方式仍需要改進(jìn)。我國許多國有企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)管理模式，集團(tuán)高層通過行政權(quán)力、行政手段與行政機(jī)制過度干預(yù)財務(wù)資源配置，忽視了市場的作用，導(dǎo)致許多國有企業(yè)集團(tuán)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變的要求，效率較低。

5．國有企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)資源配置權(quán)失衡的情況下，導(dǎo)致財務(wù)資源配置沒有形成體系化，財務(wù)資源管理零散化、片面化。國有企業(yè)集團(tuán)總部并沒有或者沒有足夠的管理能力站在集團(tuán)高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動。另外，國有企業(yè)集團(tuán)盡管劃分了較多的管理層級，但是，各個層級之間并不健全，沒有管理循環(huán)閉合的關(guān)系，而是僅限于點和線。缺乏一個系統(tǒng)的財務(wù)資源配置管理，造成投資混亂，資本結(jié)構(gòu)不均衡，資金流動出現(xiàn)問題容易導(dǎo)致整個集團(tuán)陷入困境。

6．國有企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)資源配置上，沒有建立起完善的考核評價體系。長期以來，許多國有企業(yè)集團(tuán)沒有建立起完善的財務(wù)資源配置評價機(jī)制，而是僅僅注重一個“利潤總額”考核指標(biāo)，無法全面反映經(jīng)營者做出的真實貢獻(xiàn)，造成激勵不足，影響經(jīng)營者的積極性。另一方面，國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置評價機(jī)制未按不同企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)權(quán)特征等因素確定不同的考核依據(jù)以及指標(biāo)權(quán)重分值，造成考評目標(biāo)值的制定不科學(xué)不合理。

二、提高國企集團(tuán)財務(wù)資源配置效率的措施

1．重視財務(wù)資源配置的重要性

根據(jù)財務(wù)資源配置目標(biāo)，國有企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)資源配置過程匯總中，應(yīng)加大財務(wù)資源向效益高風(fēng)險低的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的配置力度，停止對低效益或無效益經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)資源投入；加大財務(wù)資源向競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品的配置力度，逐漸收縮競爭力弱的產(chǎn)品的財務(wù)資源投入；加大財務(wù)資源向低能耗、綠色無公害產(chǎn)品的配置力度，逐漸退出高污染、不環(huán)保產(chǎn)品的財務(wù)資源投入。

2．合理劃分國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置權(quán)

首先立足于激勵、約束機(jī)制的建立、健全，從制度上實現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源配置權(quán)的分層級配置。其次，強(qiáng)化債權(quán)人參與國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置，使其具有與債券型投資相應(yīng)的權(quán)力。最后，母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團(tuán)中的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股分公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，對各級管理層進(jìn)行合理的財務(wù)資源配置授權(quán)。通過責(zé)任的 落實和利益的保證，促進(jìn)各級權(quán)力人自覺用好財務(wù)資源配置權(quán)。

3．建立規(guī)范的國有企業(yè)集團(tuán)成本控制機(jī)制

首先，需要國有企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時，對產(chǎn)品性能、壽命、質(zhì)量、材料采購、廢料再利用、能源消耗、包裝材料選擇、產(chǎn)品報廢回收和處理等問題進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，使所設(shè)計的產(chǎn)品能夠充分合理利用各種資源、保證產(chǎn)品的使用壽命和質(zhì)量、減少對環(huán)境的污染，使設(shè)計的產(chǎn)品成本達(dá)到最優(yōu)化，通過產(chǎn)品的設(shè)計控制了成本。其次，需要國有企業(yè)集團(tuán)以責(zé)任成本管理為主線，制定明確的成本管理目標(biāo)，將成本控制的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法按經(jīng)營環(huán)節(jié)細(xì)化到每個部門、每個環(huán)節(jié)甚至每個人，使成本控制工作落到實處。最后，國有企業(yè)集團(tuán)有必要制定成本控制獎懲制度，將成本支出與部門及個人的經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤考核，以此來調(diào)動全員控制成本，節(jié)約支出的積極性，加強(qiáng)對國有企業(yè)集團(tuán)部門與員工的激勵與約束管理。

4．建立完善的國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置績效評價機(jī)制

通過設(shè)置財務(wù)資源周轉(zhuǎn)率、財務(wù)資源回報率、成本費用利潤率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、研發(fā)費用投入率、新產(chǎn)品凈利潤率等指標(biāo)來評價財務(wù)資源配置的績效。

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