華為企業(yè)文化相信大家聽到學(xué)了不少，今天我為什么還拿華為做例子，講企業(yè)文化建設(shè)呢？

兩點(diǎn)原因：

1、華為30年逆襲的核心法寶是企業(yè)文化，倚靠核心價(jià)值觀的打造和傳承使華為成為真正的一流全球化公司，我在去華為大學(xué)參訪交流，深深感受到這一點(diǎn)。

2、我發(fā)現(xiàn)很多HR說學(xué)習(xí)華為，都很泛泛，不知道學(xué)什么，怎么學(xué)？不系統(tǒng)，學(xué)到的只是皮毛，真正的精髓你沒有看到和領(lǐng)悟。

我以自己的所見及個(gè)人思考、實(shí)踐，以華為企業(yè)文化為例子，講講企業(yè)文化建設(shè)。

華為做為世界第一大通訊設(shè)備提供商，唯— —家與國際一流企業(yè)競爭并最終勝出的中國企業(yè)；是中國少數(shù)被世界認(rèn)可的真正全球化公司。

15萬個(gè)性獨(dú)立、思想自由的高學(xué)歷知識(shí)分子，被改造成價(jià)值觀統(tǒng)一和行動(dòng)一致的商業(yè)戰(zhàn)士。任正非憑借卓越的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)華為不斷自我革命，自我顛覆。從2015年位居世界500強(qiáng)企業(yè)228位到今年的83位，華為將BAT遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

而支撐華為全球野蠻生長的正是牢牢扎根在“華為人”腦中的核心價(jià)值觀。任正非認(rèn)為最有價(jià)值的就是思想的力量，長期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。

華為的三十年，是企業(yè)文化的力量。華為如何做到的？我們應(yīng)該怎么做？以奮斗者為本，是華為基本法，是華為人日常行為的指導(dǎo)原則。這個(gè)基本法今天看來也許沒什么，你要知道這可是在1998年20年前，在中國企業(yè)文化建設(shè)上開啟了先河，沒有先例。

它是中國企業(yè)在改革開放初期的第一部企業(yè)管理憲章，它引領(lǐng)了中國企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)、機(jī)制建設(shè)、綱領(lǐng)性的愿景、使命建設(shè)實(shí)踐，建議大家去好好讀讀華為基本法。

華為基本法是里程碑，30年來華為對(duì)企業(yè)文化建設(shè)一直在持續(xù)，核心價(jià)值主張隨著企業(yè)發(fā)展不斷的變遷，華為的價(jià)值主張走過4個(gè)階段，從口號(hào)文化，野蠻生長期到《華為基本法》，再到2005年左右，華為全球化，簡略版的“小基本法”，這個(gè)體系由4個(gè)方面組成：愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀。

文本更簡單了，內(nèi)容更簡略了，更聚焦、更跟國際接軌。第四個(gè)時(shí)期在2010年，組織變革期，三句話“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。

但是這一路走下來，是在不斷優(yōu)化的過程，不斷揚(yáng)棄的過程，不斷提煉總結(jié)的過程，華為價(jià)值主張的魂一直沒變。

華為在核心價(jià)值觀上做了哪些實(shí)踐工作呢？我們從四點(diǎn)來看：

最早的時(shí)候，一個(gè)郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實(shí)旁邊就有大排檔，請(qǐng)他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。華為只有一輛車的時(shí)候，如果任正非要出去，同時(shí)來了一個(gè)客戶，那毫無疑問車是要去接客戶的。

能真正堅(jiān)持以客戶為中心是非常困難的。 “以客戶為中心”體現(xiàn)在是華為戰(zhàn)略上的4句話，質(zhì)量、服務(wù)、成本和優(yōu)先滿足客戶需求。質(zhì)量好，服務(wù)好，成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。

華為強(qiáng)調(diào)什么樣的奮斗？

第一，提倡奮斗。奮斗是改變自身命運(yùn)的一條出路，個(gè)人想進(jìn)華為，就得接受奮斗的文化。

第二，為誰奮斗？是為客戶奮斗，這是華為關(guān)于奮斗者的界定。 

第三，奮斗強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果而不是過程。奮斗不是在客戶現(xiàn)場搶修，奮斗不是帶病作戰(zhàn)，奮斗不是加班加點(diǎn)，那些過程都不是奮斗。奮斗是結(jié)果，你要拿結(jié)果來驗(yàn)證，這個(gè)結(jié)果就是高績效。

第四，華為強(qiáng)調(diào)的奮斗是群體奮斗，不是個(gè)體奮斗。

要求思想上的艱苦奮斗，不管過什么日子尤其是好日子的時(shí)候，一定要堅(jiān)持艱苦奮斗的精神和作風(fēng)。尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，華為干部有能上能下機(jī)制，這點(diǎn)非常不容易。

堅(jiān)持自我批判”是一種糾偏機(jī)制，個(gè)人或組織常常反思自己，華為比較多的形式是民主生活會(huì)，剛開始是從高層做，現(xiàn)在各部門都在做。敢于自我批判，這是一件很難的事情， 然后是堅(jiān)持不斷的自我批判，但是不生搬硬套。

企業(yè)文化建設(shè)不能停留在表層，一定要落下來，體現(xiàn)在每一個(gè)人的身上，每一個(gè)動(dòng)作上。企業(yè)文化建設(shè)做不好，很多企業(yè)問題出在落地上，不能深入人心，做完就剩下一堆文件，喊喊空口號(hào)，根本談不上文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

華為的企業(yè)文化為何刻骨般印刻華為人身上？有什么秘訣？到底落在哪里了？

我認(rèn)為是落在以下四點(diǎn)：文化體系、制度、管理和行為。這四點(diǎn)從整合文化體系到制度層、管理層最后到行為上，由“形”到“行”，由外到內(nèi)，讓企業(yè)文化深入人心，真正落地。

整合出來的企業(yè)文化，再好如果不落下就是空談，那如何來落地？落地的方法呢？我總結(jié)也有四個(gè)途徑：

文化的傳播有傳播介質(zhì)、傳播渠道，傳播介質(zhì)我們要做企業(yè)文化識(shí)別系統(tǒng)、又分為視覺識(shí)別、理念識(shí)別和行為識(shí)別。

視覺識(shí)別又分為基本識(shí)別系統(tǒng)和應(yīng)用識(shí)別系統(tǒng)。其中基本識(shí)別系統(tǒng)有比如企業(yè)LOGO、商品品牌、標(biāo)準(zhǔn)色彩、標(biāo)準(zhǔn)字體、吉祥物等，應(yīng)用識(shí)別系統(tǒng)有產(chǎn)品包裝、廣告、辦公用品、著裝等。

理念識(shí)別如企業(yè)文化手冊(cè)、文化小冊(cè)子、文化故事集等。行為識(shí)別有規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、業(yè)務(wù)行為、服務(wù)行為等。

文化傳播渠道有導(dǎo)師傳幫帶、文化活動(dòng)、企業(yè)官網(wǎng)、公眾號(hào)等。

培訓(xùn)是企業(yè)文化落地的一個(gè)基本手段，可以短時(shí)間內(nèi)集中讓員工了解企業(yè)文化。一般我們會(huì)做哪些培訓(xùn)？

我總結(jié)一般分為內(nèi)部和外部兩種，內(nèi)部有企業(yè)文化專場培訓(xùn)、部門會(huì)議、全員大會(huì)、新員工培訓(xùn)、年會(huì)；外部有校園宣講會(huì)、供應(yīng)商大會(huì)、客戶答謝會(huì)等。

這里面有個(gè)問題，做企業(yè)文化培訓(xùn)，如何做到真正融入員工心中呢？

我認(rèn)為“參與感”非常重要，切忌臺(tái)上講下面聽，企業(yè)文化宣講本來就枯燥，講些大口號(hào)，就以為員工記到心里了？會(huì)做了？那是不可能的。

所以單向是不行的，雙向是必須的。基于參與感，你想想有哪些好辦法可以促進(jìn)企業(yè)文化培訓(xùn)的效果？我的一些辦法可以跟大家分享：猜字游戲、搶文化紅包、文化行為表演、企業(yè)文化漫畫口袋書征集、企業(yè)文化小打卡。

激勵(lì)我這里講兩點(diǎn)：以身作則和樹立榜樣。

以身作則是指管理者，特別是老板要帶頭執(zhí)行，一舉一動(dòng)員工都看得見，你不帶頭何來要求員工做到呢？言傳身教是最好的教育。所以我們要制定管理者的行為標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)。

樹立榜樣，在員工中找典型人物，獎(jiǎng)勵(lì)他們，把典型人物的事跡整理出來，做成企業(yè)文化故事集，宣傳學(xué)習(xí)。

這是指在文化落地時(shí)制定一些規(guī)則，幫助企業(yè)文化體現(xiàn)在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上，比如招聘選拔、晉升、業(yè)務(wù)行為等。

這里我把企業(yè)文化考核單拿出來講，我認(rèn)為在企業(yè)文化落地時(shí)非常重要，價(jià)值觀是考出來的，尤其對(duì)初次推行企業(yè)文化的時(shí)候，像華為就是這樣Push的，任正非曾經(jīng)講過，先僵化，后優(yōu)化，再固化，通過這樣的過程建立起大家對(duì)文化的敬畏心。

有了考核，在考核準(zhǔn)則的約定下大家會(huì)向鼓勵(lì)的行為靠近。阿里巴巴是把價(jià)值觀考核做的最徹底有力的一個(gè)，在阿里價(jià)值觀考核是推行價(jià)值觀的有力方式，價(jià)值觀考核的比例有50%之高。

阿里巴巴將“六脈神劍”，即六條關(guān)鍵的核心價(jià)值觀直接變?yōu)樾袨闃?biāo)準(zhǔn)和導(dǎo)向，在每一條價(jià)值觀之下都會(huì)有從不合格到合格、良好、優(yōu)秀、楷模等五個(gè)行為評(píng)價(jià)等級(jí)。比照這個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果，員工對(duì)自己所處的等級(jí)會(huì)有非常直觀的衡量，這也是把價(jià)值觀納入考核的一種方式。

甚至把高管團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀與獎(jiǎng)金捆綁在一起，價(jià)值觀分?jǐn)?shù)決定獎(jiǎng)金數(shù)額。即使績效達(dá)成了100%甚至更高，但是如果價(jià)值觀不合格，當(dāng)年的獎(jiǎng)金分配資格自動(dòng)取消。

這種規(guī)定出臺(tái)以后，組織中的所有成員會(huì)自覺地按照公司的要求去做，會(huì)自動(dòng)比對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我約束。

講了這么多別人家的企業(yè)文化建設(shè)，它再好再棒跟我什么關(guān)系，所以學(xué)以致用是關(guān)鍵，這就是很多人聽了很多課還是沒有變好的原因，就是因?yàn)槟銢]有做有效的轉(zhuǎn)化，或者不知道如何轉(zhuǎn)化。我研究華為，做了自己的思考和轉(zhuǎn)化，我有兩點(diǎn)分享給大家。

第一： 正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)涵是前提

第二： 學(xué)會(huì)用2W1H做企業(yè)文化的拆解

這兩點(diǎn)一個(gè)是根，一個(gè)是樹干葉脈，企業(yè)文化的內(nèi)涵是根，企業(yè)文化2W1H是樹干葉脈，這樣的關(guān)系，最后組成了企業(yè)文化建設(shè)的大樹。

企業(yè)文化的內(nèi)涵是什么呢？天天搞企業(yè)文化，你了解嗎？

你看到的標(biāo)語、口號(hào)，活動(dòng)、儀式那些是企業(yè)文化的傳播形式，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯，是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功，在各關(guān)鍵領(lǐng)域應(yīng)秉承的指導(dǎo)原則體系。

價(jià)值觀是文化的靈魂。

用華為為例子，核心價(jià)值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”就是一個(gè)成功的邏輯?！耙钥蛻魹橹行摹?，是經(jīng)營的核心原則；“以奮斗者為本”是管理的核心原則；“持續(xù)艱苦奮斗”，是團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的核心原則。這是一個(gè)企業(yè)成功的閉環(huán)。

企業(yè)文化2W1H是什么？是我從過往經(jīng)驗(yàn)拆解出來，可以看到與之相關(guān)最核心的部分有三點(diǎn)：戰(zhàn)略、核心、落地。

我把戰(zhàn)略放在核心，而且是第一點(diǎn)，因?yàn)閼?zhàn)略和企業(yè)文化決定了一家公司的命脈，很多HR做企業(yè)文化建設(shè)，卻不知道企業(yè)文化從何而來，為什么要做企業(yè)文化，企業(yè)文化解決了什么，不知道這些根源你永遠(yuǎn)也做不好，因?yàn)槟愕幕A(chǔ)不好，高度不夠，影響了你的思維。

企業(yè)文化解決的是我們是誰，戰(zhàn)略解決的是我們想到哪里，為誰服務(wù)，滿足什么需求。

一家企業(yè)從最初的文化，愿景使命價(jià)值觀建立，才有內(nèi)部環(huán)境分析和外部資源分析，然后是戰(zhàn)略制定，再到戰(zhàn)略實(shí)施落地。

所以大家看戰(zhàn)略是Where 在哪里，核心是What是什么，落地是How，我提煉首字母叫企業(yè)文化的2W1H。

你看HR做文化不懂戰(zhàn)略，做戰(zhàn)略的不問文化，相互割裂，最后傷的是企業(yè)。

從華為企業(yè)文化變遷，大家有沒有看出來，30年間有些內(nèi)容是不變的，不變的是什么？就是企業(yè)文化的核心-核心價(jià)值觀，企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自身愿景、使命所必須遵循的最基本的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值信仰，是企業(yè)經(jīng)營的一套永恒的指導(dǎo)原則，是企業(yè)得以安身立命的根本。也就是企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么、贊賞什么、批判什么的基本原則。

核心價(jià)值觀在企業(yè)的文化體系中處于核心地位，是企業(yè)的靈魂。

愿景、使命又是什么？與核心價(jià)值觀什么關(guān)系，再深挖，企業(yè)文化有三層體系，哪三層體系？愿景、使命、核心價(jià)值觀處在體系的什么位置？這些我會(huì)在后續(xù)文章中詳細(xì)分解，只有你了解了底層的理念和邏輯，才能看到企業(yè)文化的全貌。

這里講個(gè)小故事，一家公司請(qǐng)我做咨詢，老板跟我講，他們的企業(yè)文化做的不好，不滿意。我去看了，核心價(jià)值觀、使命愿景這些都梳理提煉的不錯(cuò)，我問HR你們企業(yè)文化如何宣導(dǎo)的?。克f我們有手冊(cè)，培訓(xùn)，平時(shí)搞搞 團(tuán)建，我問團(tuán)建你們?cè)趺醋龅模克f組織部門活動(dòng)打個(gè)球吃飯。你看問題有沒有，為什么企業(yè)文化做不好，沒有效果，因?yàn)闆]有真正落地。

企業(yè)文化落地不就是做個(gè)手冊(cè)，搞搞培訓(xùn)，組織活動(dòng)？如果你也是這樣認(rèn)為，就大錯(cuò)特錯(cuò)了，專業(yè)的HR可不是這么做的。

到底怎么做呢？企業(yè)文化落地是個(gè)系統(tǒng)工程，不是簡單的某幾個(gè)點(diǎn)。是從內(nèi)向外，由核心到表層，而不是相反。

首先，我們要把企業(yè)價(jià)值觀逐步整合、統(tǒng)一，物化輸出。

第二，將企業(yè)核心價(jià)值觀與制度相匹配，使公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀與制度一致。第三，將企業(yè)核心價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)力相匹配，培養(yǎng)帶有本企業(yè)文化價(jià)值觀的的管理者領(lǐng)導(dǎo)力。

第四，將企業(yè)核心價(jià)值觀與行為相匹配，通過改進(jìn)組織或個(gè)人的行為，實(shí)現(xiàn)員工行為統(tǒng)一，帶有文化價(jià)值觀標(biāo)簽。

如果用十六個(gè)字總結(jié)就是“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行、物化為場“。

總結(jié)：

1、正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)涵是前提。

2、學(xué)會(huì)用從戰(zhàn)略、核心和落地三個(gè)維度學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)。

3、企業(yè)文化建設(shè)做到內(nèi)化于心、固化于制、外化于行、物化為場。