時下，有一個概念正在管理界和企業(yè)界熱炒和延伸，即OKRs，有什么多種解釋，關于OKRs的作用，更是多種多樣。

我在徐州廣播電視大學帶課時，曾講授過《邏輯學》這門課程，當時年輕的原因，很想把這門課講好，因此，查閱了能查閱的文字資料，雖然很有限，但有一個事物在腦子里扎了根，即“概念”，概念是反映事物的本質屬性，每一個概念有著內涵和外延，比如：內涵是指在一個事物的前面加上形容詞，使概念所描述或描寫的事物更具體，則稱為內涵豐富，同時，稱其外延變小。

在談MBOs和OKRs的概念時，我們絕不能去亂說的，即使你認為你是在創(chuàng)新，當然創(chuàng)新與改進是有著區(qū)別的，前者是從來沒有，后者是在原有的物質基礎上進行提高。

在二十世紀五十年代，美國的企業(yè)里產生了一批德魯克先生提出的“知識工人”（Knowledge workers），如果還是沿用20-30年代產生的泰羅科學管理理論，顯然是行不通的，他在其著作《管理實踐》一書中明確寫到：“企業(yè)的績效要求每一個工作都應朝著企業(yè)的整體目標（Objectives）前行，每一個管理者的工作必須專注于企業(yè)的整體成功，管理者被期望的績效必須來源于企業(yè)的績效目標（Goals），他的結果必須被他對企業(yè)成功所做出的貢獻而測量……如果這些要求不能實現，管理者就會被誤導，他們的努力就浪費了，團隊的工作就會摩擦不斷、受到挫折和沖突（P121）?！彼^而寫到：“目標管理要求主要努力和特殊的工具。在大多數企業(yè)的管理者并不能自動地朝一個共同的目標前行。原因有三個，一是大多數管理者在做著專業(yè)的工作，二是管理的結構是有層級的，三是不同管理層次的愿景、工作和結果相互之間是孤立存在的（P122）?！笔堑卖斂讼壬涯繕耍∣bjective）引入了企業(yè)，這在管理界是一偉大創(chuàng)新，因此，在1954年，MBO一誕生，就引起了世界500強企業(yè)的CEO們的共鳴，他們把德魯克先生請進公司擔任管理顧問，如美國的通用、美國保險公司等，最為著名的公司就是惠普，它的著名的“HP WAY”就包含了MBO的思想，他們把注意力專注于幾件優(yōu)先的事項上，讓人印象深刻；有的公司是看完書或聽完德魯克先生的講座后，直接將MBO引進公司，但是，從實踐的結果來看，并不理想。德魯克先生后來進行了總結，他認為，對MBO高投入的公司有了56%的生產率提高，而在投入較低的情況下，這一比例僅為6%。最終，MBO的局限性日益明顯，在許多公司都是由公司的高層進行制定，并緩緩地向各個層次滲透，并會因為缺泛頻繁更新而變得滯后，或者直接在每一個部門里一成不變，或者被簡化為關鍵績效指標（KPIs），成為了沒有靈魂和背景的數字！最為致命的是，MBOs與薪酬、獎金直接掛鉤，如果去冒險和創(chuàng)新，就會出錯，因此而受罰，那么，為什么還要去冒險呢？到了上世紀90年代，MBOs已不再流行，對此，德魯克先生也頗為不快，他說，“MBOs僅僅是另外一種工具，不是一個治療管理低效的良方?！?/p>

但是，德魯克先生的提出的MBOs理念，影響了一批企業(yè)家，前文提到的HP創(chuàng)始人比爾.海爾特和戴維.帕卡德，他們形成了HPWAY，戴維.帕卡德曾在其著作里描述了惠普方法，包括5個方面：1）惠普公司因要做技術貢獻而存在，應當僅僅追求與這個目標相一致的機會；2）惠普公司自身和員工卓越績效的需求---盈利性成長既是一種手段也是對持久成功的一種測量；3）惠普公司相信，當你找到合適的人、相信他們、給他們找到實現目標的最佳路徑的自由、讓他們能夠分享工作帶來的回報；4）惠普公司有責任為其運營的公司直接提供更好的福利；5）正直、周期性。這就是惠普的MBOs，惠普成立于1937年8月23日，成立17年后，MBOs的出現為惠普注入了一道金黃色的陽光，經過實踐，他們也提出了“走動式管理”（MBWA, ”Management By Wandering Around”），這也是HPWAY的核心。美國航空公司也有一種管理模式，稱作“可視化管理”或“走出去管理”（MBWA, ”Management By Walking About”），從本質上來說，都是一種讓員工走出辦公室，去創(chuàng)造一個非正式的溝通機會。

總結一下，德魯克提出MBOs目標管理僅僅提出了做什么，而沒有說明如何做。這也就是它的主要局限性，另外，它還具有非持續(xù)性（一般為年度）、不公開、從上向下分解、與薪酬密切聯系、避免風險等特點。

然而，在英特爾前總裁安迪.格魯夫在1968年（英特爾的第三號員工）加盟英特爾前，在美國仙童半導體工作，擔任研發(fā)部副主管，他也是美國紐約城市大學的化學工程碩士和加州大學伯克利分校的博士，但是，加盟英特爾后，他擔任了運營經理，他充滿著學習的激情，他曾說：“德魯克先生是我心目中的英雄。”他對德魯克生的MBOs思想進行了總結，他認為（在其著作《高輸出管理》一書中有描述，見P110），MBOs的精髓在于“把計劃過程應用到日常工作過程中”，需要回答兩個問題，一是我要去哪里？（答案就是目標，Objectives）；二是我如何讓明我正在去哪里？（答案就是里程碑或關鍵成果，Milestone or key results）。他把這種模式稱為英特爾IMBOs（intel MBOs）,他創(chuàng)造性地對德魯克的MBOs思想的不足進行了補充，即回答了如何做。將做什么（WHAT）與如何做（HOW）進行了有機結合，他不遺余力地在英特爾內部進行親自授課，影響了一批批英特爾人，在他的帶領下，1996年英特爾實現銷售額208億美元，凈利潤達到52億美元。1987～1997年10年間，格魯夫領導英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均高于44％。他也成為了1997年年度美國最偉大的人。

他影響的經理人離開英特爾后，一直在實踐他發(fā)明的英特爾MBOs，最為杰出的代表是約翰.杜爾，他于1975年至1980年間在英特爾工作，聆聽了格魯夫的“英特爾MBOs”思想并跟隨格魯夫在英特爾進行了管理實踐，從中受益。當他到SUN公司工作時，面對100多人的團隊，他運用了格魯夫的思想，并獲得了成功，他發(fā)現，格魯夫的英特爾MBOs思想與德魯克的英特爾MBOs思想有了本質區(qū)別，為了與MBOs區(qū)別，他將格魯夫的思想進行了命名，稱為OKRs，其實OKRs在其著作《高輸出管理》（1983年著）一書（P110）早已有了影子，該書曾于1983、1995、2015出版過三次。

OKRs思想的精髓在于如何把每天的工作活動（Actions）做好，來支持KR，繼而支持O的實出。格魯夫在每天的工作中很注意工作活動，他認為，一個管理者應給自己的直接下屬每周至少半天的時間進行一對一溝通，而且給予資源、權限的支持，一個管理者的直接下屬為6-8個最為適宜。

如果一定要總結，我只能說：

MBOs的思想還活著，因為目標；OKRs的思想在光芒萬丈，因為目標與關鍵成果。

2019．4．29