記得多年前，有位前輩問我：“你覺得，人力資源是什么？”

我說：“人力資源是太極，剛柔并進。既有規(guī)范，也有變換；既有科學，也有藝術?！?/p>

前輩說：“人力資源是水，有剛的一面，也有柔的一面；水能載舟亦能覆舟；有時候要堵，有時候要疏；水可以滋潤萬物、讓萬物生長，也能沆瀣一氣、摧毀一切；一滴清水進入污水會被污水同化，看不到明顯變化，但一滴污水進入清水，痕跡很明顯，會引起很大變化。什么時候要滋潤，什么時候要摧毀，全在一念之間。這么多人，一碗水如何端平，非常值得思考?！?/p>

在人力資源這個圈子游了這么多年，我一直記得這些話，對我的人力資源管理定位，有非常大的影響。

那勞動關系到底是什么關系呢？

百度百科：勞動關系是指勞動者與用人單位依法簽訂勞動合同而在勞動者與用人單位之間產(chǎn)生的法律關系。

這個概念還是從法律的層面來解釋的。

我們從商業(yè)的角度來看看什么是勞動關系。

從商業(yè)的角度，我么就要考慮價值的交換，企業(yè)花錢，從員工身上買什么？這個直接為勞動關系的定位做了導向。

我們來回顧一下勞動發(fā)展的歷史

新中國成立后到改革開放前：

那個時候是計劃經(jīng)濟，商業(yè)不發(fā)達，可以說還受到了限制。什么都是國家計劃的，包括工資。工資和實際勞動者創(chuàng)造的價值是嚴重脫離的。因此，還談不上完全的勞動關系。

被分配到哪里了，必須去，不去要被處罰；

工資是每個級別定好的，只要在這個級別上，基本都一樣。

在這樣的情況下，耍小聰明的人，出工不出力；能夠干出成績的，都是有這遠大抱負理想，不是只看個工資的。

所以，那個時候發(fā)展慢，當然，也是整個社會的問題。

改革開發(fā)初期：

商人開始大量出現(xiàn)，不免要雇傭人員。

那個時候窮，很多人能夠找到一份穩(wěn)定的工作，就很滿意了；同時，整個社會的教育水平有限，小學畢業(yè)、初中畢業(yè)很多，能夠是高中生、中專生就了不起了，更不用談大學生了。因此，那個年代，對人才的甄別沒有太多空間，更多的是要人來工作，通過工作的成績來提拔人才。

所以，在當時，勞動關系，是企業(yè)和勞動者之間，將勞動力作為商品，勞動者付出勞動力，企業(yè)根據(jù)勞動者的付出，向勞動者支付相關報酬的關系。

勞動者的勞動力分為體力和腦力，一般是兩種力結合，有的是偏體力，有的是偏腦力。當然，一點都不用體力的工作我們沒有見過，一點都不用腦子的工作，好像也沒有。

勞動力是附著在人身上的，因此，能夠維護好人和企業(yè)的關系，就是當時勞動關系關注的要點。所以，當時有固定工和臨時工的區(qū)別，能夠成為固定工，就等于是“終身制”了。

在這樣的思想定位下，當時的勞動關系，更多的是強調用人單位和人的關系，非常強調個人的身份感，比如：固定工、工人、干部等等。勞動關系主要是確定雙方的關系的穩(wěn)定和長久，同時影響不同身份的人的薪酬福利。還是有些計劃經(jīng)濟的影子存在。這個也跟當時的經(jīng)濟還不算活躍有關系。

十九世紀末到二十世紀初：

在這個階段，國家政策放開，企業(yè)發(fā)展越來越迅速，企業(yè)之間的競爭越來月激勵，市場對產(chǎn)品的要求也越來越高。產(chǎn)品是工作的一個結果，是由各個崗位的小結果匯聚成的大結果。因此，企業(yè)在追求效率，追去更高的產(chǎn)量和質量。這些都是跟工作結果密切相關。

因此，這個階段，勞動關系管理更多的看中產(chǎn)出成果的管理，即是，用人單位希望從勞動者那里買到的，是勞動者的產(chǎn)品，而不是這個人，或者附著在這個人身上的勞動力。所以，這個階段，可以把勞動關系看做是用人單位和勞動者的勞動成果的交換，企業(yè)提供崗位給勞動者，勞動者在這個崗位上產(chǎn)出產(chǎn)品，企業(yè)為勞動者的產(chǎn)品支付。所以，開始出現(xiàn)了計件、定額等，質量不達標還要扣罰等現(xiàn)象。

在這樣的思想指導下，企業(yè)更加關注勞動者是否具備崗位的技能，從而生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品，企業(yè)更加強調招聘的準確、培訓、績效管理等。人力資源管理體系在國內開始完善和推廣。

在當下以及未來十年：

其實，當下以及未來的十年，是一個過度的時期。

目前，技術發(fā)展非?？焖?，隨著5G、人工智能、機器人技術、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊連等的發(fā)展，很多標準化、流程化的工作都會被機器所替代；一些情感類的工作、感性的工作、創(chuàng)新的工作，是不能用標準化的管理來實現(xiàn)的。比如，做一個創(chuàng)新，企業(yè)不可能要求員工5天一個小創(chuàng)新，一個月一個大創(chuàng)新，這個是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。真正的創(chuàng)新是通過人的不斷專研，一個靈光閃現(xiàn)的結果。因此，企業(yè)更多的是需要那些具備感性工作、創(chuàng)新工作能力的人，而且，那些需要感性、創(chuàng)新作為產(chǎn)品的企業(yè)，將更需要人。因為無法設定標準的產(chǎn)品生產(chǎn)周期和時間，企業(yè)更多的是需要把具備這樣能力的人留下來，并賦能給他們，讓他們有更好的創(chuàng)作空間。

比如，內容創(chuàng)作的行業(yè)，一句好的廣告詞，價值幾百萬，但是不是天天都想得出來的；一篇好的內容，可能引發(fā)幾千萬人的閱讀，這個也不是每天都可以的。

所以，后續(xù)，企業(yè)要做的事情，就是去發(fā)覺和培養(yǎng)這樣的人，想辦法讓他們更久地呆在這個企業(yè)，并賦能給他們，創(chuàng)造更多的價值。

后續(xù)的勞動關系的價值交換，更多的是企業(yè)購買合適的勞動者的時間，不單單是用成本（工資）來購買，還要用未來的利潤（股權）來購買。

在這樣的思想定位下，接下來的勞動關系管理，需要有更多的利益綁定和情感的管理，要將勞動者變?yōu)槠髽I(yè)的主人。日常的關系中，“管”這個詞的份量將下降，“理”的份量會上升，溝通被需要得更多。

當下正是過度的階段，我們既要有人力資源管理體系的支撐，又要開始逐步向“合作共贏”的方面去轉變。這里，有的公司已經(jīng)做出了嘗試，比如網(wǎng)約車，他們沒有嚴格的考勤、沒有很有壓力的考核，他們只需要合作的司機有更多的時間在上面，有更少的投訴出現(xiàn)，薪酬通過系統(tǒng)自動分配，每一單都可以看見，甚至是即時反饋的。反觀司機方，他們在駕駛已經(jīng)是很基本，沒有門檻的技能，他們更多的是跟用戶交流，滿足用戶在車上的一些正當需求（比如介紹當?shù)氐娘L土人情，人講會比機器讀更有感染力），甚至臨時對道路作出選擇（這方面相對比較感性，有時候顧客為了看一個景點，接一個人，可能會選擇繞路，這方面機器比較難實現(xiàn)）。

所以，當下勞動關系管理的側重點，是在完善人力資源管理體系的基礎上，向未來的“共贏”關系發(fā)展。