文丨林正剛

來源 | 林正剛（ID:GY_leadership）

「溝通」就是工作本身

我一個(gè)共事多年的同事就有一個(gè)壞習(xí)慣，總是不會(huì)做跟進(jìn)的溝通。

當(dāng)事情交給他后，會(huì)很久沒有聲音。

過了幾個(gè)星期我突然想起來，就問他到底怎樣了，他說：完成了。

他可能還以為有分加，誰知道在我心里已經(jīng)減了兩分。

首先，因?yàn)橐恢睕]有反饋，我不能將此事放下，就是說這件事一直還是我的責(zé)任，所以扣一分。

然后做完都不說，讓我繼續(xù)想著這件事情，又扣一分。

如果讓我從別的渠道聽到他已經(jīng)將事情做好了，而我這個(gè)直屬上司還傻傻不知情，這個(gè)絕對(duì)又要扣一分。

我們的績效是五分滿分，一分就出局，就算這個(gè)同事從滿分開始，因?yàn)椴恢匾暅贤ㄋ惨呀?jīng)差不多要出局了。

這可能也是一個(gè)價(jià)值觀問題。

我覺得這個(gè)同事認(rèn)為「溝通」是額外的事情，不應(yīng)該占用做事情的時(shí)間。

如果有人說「最近真是太忙了，都沒有時(shí)間與我的團(tuán)隊(duì)溝通了」，那這個(gè)人絕對(duì)是一個(gè)不注重溝通的人。

我以前培養(yǎng)基層銷售人員時(shí)，會(huì)要求他們每天一次電話匯報(bào)，就是要培養(yǎng)一個(gè)溝通的習(xí)慣。

我還會(huì)教他們怎樣匯報(bào)，如果碰到問題我們可以馬上一起解決。到后來我要改為每周匯報(bào)，有很多員工還舍不得呢。

我認(rèn)為沒有天生的溝通高手，要變成一個(gè)溝通達(dá)人，首先要認(rèn)識(shí)到「溝通」就是做事情的一部分，而且還是很重要的一部分。

如果事情做完但沒有同相關(guān)人等溝通，對(duì)他們來說，你可能還沒有開始做。

有了這個(gè)意識(shí)后，行為上才可能開始改變。

有效的溝通

能讓7分工作變10分

我再分享一下我過去的助理是怎樣做事情的。

如果助理安排我出差去參加一個(gè)活動(dòng)，特別是一些大型活動(dòng)，決定下來之后，她就會(huì)安排每周有一個(gè)15～30分鐘的電話會(huì)議，請(qǐng)所有安排活動(dòng)的人來做溝通。

通常在安排中會(huì)有很多動(dòng)態(tài)的事情要處理，我在聽到進(jìn)展情況后也可能會(huì)有不同想法。一直到出差前兩天，一切都定下來了，她就會(huì)給我詳細(xì)的細(xì)節(jié)安排，細(xì)到什么時(shí)候在什么地方做什么事情。

這些細(xì)節(jié)都會(huì)在我的日程表里面出現(xiàn)，盡量做到我對(duì)任何的活動(dòng)細(xì)節(jié)都有機(jī)會(huì)預(yù)演一次。

但是我曾經(jīng)也有些助理將我丟了也不知道的情況，出差前沒有細(xì)節(jié)安排，到了機(jī)場可能機(jī)票也沒有安排好……

我覺得這個(gè)分別是在于，兩個(gè)助理怎樣定義做好一件事。

舉個(gè)例子，老板后天要飛北京，靠譜的助理定義這件事就是將老板順利地送到北京然后順利地接回來。

整個(gè)過程她會(huì)先走一遍，在自己的腦海里先走一次流程，連老板沒有碰上的她都給想到了。

這種助理的小心程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了你，這樣你才能完全放心。不然你整天在想她會(huì)漏掉什么，這種助理就不是增值的，反而成為負(fù)擔(dān)了。

但不要以為不靠譜的助理不想將工作做好，他們往往也是熱心的好員工，只是總愛丟三落四。

我覺得其中一個(gè)很重要的原因是在定義「事情」上面出現(xiàn)偏差。

比如請(qǐng)她去訂一張機(jī)票，她就馬上去訂了，訂完之后，又馬上去干別的了，而你作為老板，一直就不知道機(jī)票訂了沒有。

一個(gè)靠譜的助理會(huì)定義「訂機(jī)票」包括兩步：

一是問清楚航班的型號(hào)、時(shí)間、座位的要求；二是訂好機(jī)票后，將一切確定的信息反饋給當(dāng)事人，讓他知道這件事情已經(jīng)結(jié)束。

任何事情必然有溝通的部分。

我常常說，不到位的溝通，可能你做了8分工作，最后給扣了4分；但如果溝通有效，7分工作變成10分。

必須要重視溝通。

溝通讓你出色，但也可能讓你出局，必須要十分重視。

掌握「跟進(jìn)」主動(dòng)權(quán)

但如果你的上司不善溝通，還反過來怪你溝通不足，那怎么辦？

如果你是下屬，你可以利用SMART來將溝通機(jī)制搭好。

SMART中：

S指的是Specific（具體的）

M指的是Measurable（可衡量的）

A指的是Achievable（可行的）

R指的是Relevant（相關(guān)的）

而T指的是Time（時(shí)限）

當(dāng)上司將他對(duì)你的期望說完之后，你可以用SMART作為一個(gè)反饋工具，下面的對(duì)話就是SMAT的對(duì)話，為什么沒有R呢？

因?yàn)槭抢习逡竽阕龅?，你的假設(shè)就是老板已經(jīng)考慮好這個(gè)項(xiàng)目與他的方向是相關(guān)聯(lián)的了。

「老板，我聽到你對(duì)我的要求了，我怕聽錯(cuò)了，還是重復(fù)一次讓你確認(rèn)一下比較好。我具體聽到的是……你是否同意」？

「同意」。

「要衡量這件事情是否做成功，我覺得還是要沿用你一直在推動(dòng)的KPI機(jī)制。你看看我建議這個(gè)KPI是否可行，或者你有其他KPI的建議」？

「沒有問題，這個(gè)KPI可以」。

「我想與老板分享一下我聽懂你的要求后我的一個(gè)判斷。我認(rèn)為這件事情絕對(duì)是可行的，但是以我目前手上的資源來說，我可能要放慢一下我另外一個(gè)項(xiàng)目的速度，如果你可以接受的話，我們可以馬上開始這個(gè)項(xiàng)目」。

「這樣吧，另外一個(gè)項(xiàng)目不要放慢，我多調(diào)動(dòng)點(diǎn)資源給你，讓你將這兩件事都辦了」。

「好的，老板，沒有問題。有了額外資源，事情就好辦了」。

「如果這些資源下周能到位，我估計(jì)這個(gè)項(xiàng)目能夠在6個(gè)月內(nèi)完成，這個(gè)也是你原來的要求。還有我希望能夠每兩個(gè)星期給你一個(gè)簡單的進(jìn)度匯報(bào)，就給你發(fā)一條微信，有必要時(shí)再開會(huì)」。

「我主要是想確保你知道項(xiàng)目還是跟著計(jì)劃前進(jìn)，如果有什么變化，我也可以及時(shí)通知你，你覺得這樣可以嗎」？

「老板心里很滿意，因?yàn)樗烂績芍軙?huì)收到一個(gè)進(jìn)度匯報(bào)，那這件事就算徹底移交了」。

「很好，我們就按這樣去辦，我等你微信」。

溝通一開始就不能停下來，持續(xù)的溝通是任何關(guān)系改善必經(jīng)的環(huán)節(jié)。

必須要將「跟進(jìn)」作為一種職場基因來培養(yǎng)，「等待」的心態(tài)一定不會(huì)讓你在職場有太順利的發(fā)展。

* 作者介紹:林正剛，現(xiàn)任剛逸領(lǐng)導(dǎo)力公司CEO，前思科中國區(qū)總裁,民企教練，企業(yè)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)導(dǎo)師,深受中西方兩種文化浸染，在500強(qiáng)企業(yè)任一把手有15年之久，積累了豐富的高層管理經(jīng)驗(yàn),關(guān)注林正剛（ID：GY_leadership）