大家好，歡迎來到《30天認知豐田模式》，我是繆振東。
從今天開始，我們正式的講解豐田模式的14項原則，在上一節(jié)內(nèi)容中，提到了萊克教授把總結(jié)出來了14項原則分為四大類，分別是理念 Philosophy、流程Process、員工/合作伙伴People/partners、解決問題Problem Solving。
那么今天我們講解第一類原則，長期理念，其中有且僅有一條原則，是：
管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜
這一條原則是指，企業(yè)應(yīng)該有一個概念，那就是任何決策要優(yōu)先于短期決策，使得整個企業(yè)的運作與發(fā)展能夠相互呼應(yīng)，能夠跨越時間和空間，這就是長期主義。當企業(yè)內(nèi)部發(fā)生分歧時，長期主義便能幫助企業(yè)決策者判斷當下。
20世紀50年代，豐田在日本本土取得重大成功，選擇進軍國際市場。但其在日本成功的車型“豐田寶貝”并沒能入得了美國消費者的法眼。面對幾乎兩強（通用、福特）獨霸的美國市場，豐田經(jīng)過詳細調(diào)查之后，挖掘出消費者隱藏的“小型、低油耗”的潛在需求，并抓住石油危機的契機，自我革命，重新設(shè)計出符合美國市場需要的車型—花冠，一舉在美國市場站穩(wěn)腳跟。
進入20世紀80年代，豐田車的“體積小、低油耗、重細節(jié)”的形象深入人心。但隨著經(jīng)濟的復蘇，富裕的白領(lǐng)階層在考慮購買豪華型的汽車時，普遍認為奔馳和寶馬比較符合他們的身份和氣質(zhì)，鮮有人會考慮豐田汽車。
這令當時負責美國豐田公司銷售部門的結(jié)城安東卿感到非常不安，他認為豐田汽車沒有理由不制造豪華型的汽車，并與世界最優(yōu)秀的公司抗衡。所以，他向董事會提出了這一構(gòu)想。
經(jīng)過一番討論，豐田公司認為不能就這樣對此挑戰(zhàn)妥協(xié)而忽略市場的長遠布局，因此推出“雷克薩斯”豪華型汽車。僅用十多年的時間，便在北美市場超越寶馬、奔馳。銷量長期穩(wěn)居美國市場的前三甲。
到了20世紀90年代，豐田汽車可以說是風生水起，生意興隆，財務(wù)狀況非常不錯，即便當時的日本已深陷泡沫經(jīng)濟的泥潭中。公司再度實踐長期理念，開始挑戰(zhàn)維持數(shù)十年的研發(fā)制度。
公司董事長豐田英二問道“我們應(yīng)該繼續(xù)制造我們現(xiàn)有的車款嗎？豐田現(xiàn)有的研發(fā)成果能夠在21世紀生存嗎？當下的繁榮是不可能持續(xù)太久的。”
隨即，“21世紀全球，Globle21”計劃，簡稱G21計劃開啟。
在1997年的10月，“普銳斯”汽車問世，為此豐田投資了近10億美元，從資金收益來看，短期財務(wù)目標結(jié)果不佳；但是從長遠來看，它開啟了環(huán)保型汽車的廣闊市場，并且實現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)流程的徹底創(chuàng)新，同時培育了諸多年輕的工程師，如此看來，G21計劃的回報是無價的。
現(xiàn)如今，汽車產(chǎn)業(yè)中，混合動力的汽車技術(shù)未見成熟，可以說剛剛興起。豐田在1993年就開始致力于環(huán)保的全球績效指標改善，而當時還很難確認混動汽車什么時候才能為公司實現(xiàn)盈利。
但豐田確定了真北的方向，沒有糾結(jié)于當前的一些羈絆，堅定不移的朝著真北的方向前進。
豐田汽車銷售公司前執(zhí)行副總裁羅伯特·麥柯里這樣總結(jié)豐田的成功
“最重要的成功要素是耐心、著眼于長期而非短期成果，投資于“人”、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅持質(zhì)量?！?/span>
恰恰，前半部分比后半部分更難做到。
豐田公司的指導性原則可見下圖。
總結(jié)來說：企業(yè)經(jīng)營的起點是為顧客、社會、經(jīng)濟增加和創(chuàng)造價值，并以此來評估公司內(nèi)部各部門實現(xiàn)該目的的能力。這與后續(xù)會提到的價值判斷原理相同。同時，通過此理念及使命，為內(nèi)部賦能、賦予責任感。
