查理 · 芒格

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國(guó)四任總統(tǒng)開過飛機(jī)，但他在事業(yè)上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)，巴菲特讓他去做這么一件事：

首先，巴菲特讓 Flint 寫下他職業(yè)生涯最重要的 25 個(gè)目標(biāo)。于是 Flint 花了一些時(shí)間把這些目標(biāo)寫了下來(lái)。然后，巴菲特讓他審視一下這個(gè)清單，然后圈出他認(rèn)為最重要的 5 個(gè)。Flint 也照做了。Flint 現(xiàn)在有了 2 個(gè)清單：一個(gè)是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的 5 個(gè)目標(biāo)；另一個(gè)是另外 20 個(gè)他也覺得比較重要的目標(biāo)。

巴菲特問 Flint：“你現(xiàn)在知道該怎么做了么？”

Flint 回答道：“知道了。我現(xiàn)在會(huì)馬上開始著手實(shí)現(xiàn)這 5 個(gè)目標(biāo)。至于另外 20 個(gè)，并沒有那么緊急，所以可以放在閑暇的時(shí)間去做，然后慢慢把它們實(shí)現(xiàn)?！?/span>

巴菲特聽完后說(shuō)到：“不，F(xiàn)lint，你搞錯(cuò)了。那些你并沒有圈出來(lái)的目標(biāo)，不是你應(yīng)該在閑暇時(shí)間慢慢完成的事。而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事，你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時(shí)間和注意力在它們上面?！?/span>

這讓我想到了三件事：

（1）有目標(biāo)是非常重要的。

當(dāng)有了具體的目標(biāo)，你才能反復(fù)地推演實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的方法和路徑，才能在每天早上睜眼之后明白自己應(yīng)該圍繞什么東西優(yōu)化和努力。我聽過的另外的一個(gè)很好的表述方法是：將開放式的問題變成封閉式的問題。而“什么都能做”或者“所有方向都可以是方向”是最可怕的，對(duì)于個(gè)人或是企業(yè)都是如此。

（2）專注很有力量。

在一個(gè)人的認(rèn)知資源有限的情況下，一段時(shí)間如果有太多目標(biāo)，那么很可能哪個(gè)都無(wú)法完成。盡管“專注”和“聚焦”的概念已經(jīng)被現(xiàn)代人提及得太多，但真正能做到準(zhǔn)確地辨識(shí)自己的欲念，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數(shù)的。

（3）比起“有所為”，“有所不為”可能更關(guān)鍵。

沒有被選中的那 20 個(gè)目標(biāo)，其實(shí)也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標(biāo)上花時(shí)間。但它們才是默默消耗掉時(shí)間，轉(zhuǎn)移你的注意力，又不能真正產(chǎn)出成果的事情，這種目標(biāo)比看起來(lái)明顯就很愚蠢的東西更加危險(xiǎn)。

我們大多數(shù)人做決策時(shí)都會(huì)存在一個(gè)問題：不考慮這個(gè)決策可能帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。這時(shí)，你可以根據(jù) 10 → 10 → 10 原則來(lái)考慮所做的決策可能帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。這個(gè)原則就是：

這個(gè)決策在 10 分鐘后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？

這個(gè)決策在 10 個(gè)月后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？

這個(gè)決策在 10 年后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？

在做決策時(shí)如果能踐行 10 → 10 → 10 原則，這將有助于你在決策時(shí)免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個(gè)決策可能會(huì)帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，從而做出更加明智的決策。

對(duì)沖基金 Bridgewater Associates 的創(chuàng)始人、金融超級(jí)巨頭Ray Dalio 認(rèn)為：每個(gè)人每天都會(huì)做很多決策，而這些決策都會(huì)產(chǎn)生一定的影響。從本質(zhì)上說(shuō)，你的生活質(zhì)量取決于你做的所有這些決策的質(zhì)量。

要想在市場(chǎng)上獲得成功，你必須成為一個(gè)獨(dú)立思考者，因?yàn)楣沧R(shí)通常都是錯(cuò)誤的。你必須要有與眾不同的觀點(diǎn)和視角。要想在股市或創(chuàng)業(yè)中獲得成功，你就不能與共識(shí)為伍，而是要做出正確的決策。要想獲得指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)成果，你必須要做到既不循規(guī)蹈矩，還要做出正確的決策。說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候你的決策都是錯(cuò)誤的。然而，一旦你做出了正確的決策，那么市場(chǎng)給你的回報(bào)將呈冪律分布，即少數(shù)的正確決策將帶來(lái)巨大回報(bào)。

我從麥肯錫的一位導(dǎo)師那里學(xué)到了一個(gè)建議：“3 ”的法則。當(dāng)你試圖說(shuō)服一個(gè)比較資深的人去做某件事的時(shí)候，一定要給出 3 個(gè)原因。不是2個(gè)，也不是 4 個(gè)，要正正好好給出 3 個(gè)原因。

我非常喜歡這個(gè)法則。不管是進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序還是提建議，我都會(huì)將這個(gè)法則作為一個(gè)指導(dǎo)框架。

在古代，城堡通常都被護(hù)城河環(huán)繞著，護(hù)城河起到保護(hù)城堡的作用。護(hù)城河越寬，城堡就能得到越安全的保護(hù)；如果護(hù)城河太窄，便起不到太大的保護(hù)作用，因?yàn)閿橙撕苋菀拙湍艽┰阶o(hù)城河攻破城堡。在巴菲特看來(lái)，城堡就好比公司，而護(hù)城河就好比這家公司擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他希望自己手下的經(jīng)理們都能不斷地加寬城堡周圍的護(hù)城河。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook 在自己周圍幾乎構(gòu)建起了高轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和有效規(guī)模等所有這些護(hù)城河。在考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和策略的時(shí)候，一定要考慮你未來(lái)將構(gòu)建起什么樣的護(hù)城河，這一點(diǎn)很重要。因?yàn)樗茏屇愕墓镜钟∪魏胃?jìng)爭(zhēng)者的入侵，從而獲得長(zhǎng)久性的勝利。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的用戶數(shù)越多，該產(chǎn)品對(duì)用戶的價(jià)值就越大，這反過來(lái)又能吸引更多用戶使用該產(chǎn)品。同時(shí)，該產(chǎn)品的價(jià)值跟用戶數(shù)的增長(zhǎng)成二次方關(guān)系，即著名的“梅特卡夫定律 Metcalfe's law”：產(chǎn)品的價(jià)值等于用戶數(shù)量的平方。

沒有什么業(yè)務(wù)的規(guī)?；瘮U(kuò)張速度能比軟件業(yè)務(wù)還快，也沒有什么能比網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能更高效地為公司業(yè)務(wù)構(gòu)建起安全的護(hù)城河。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已經(jīng)成為了任何策略的一個(gè)籌碼。通常情況下，公司用戶數(shù)一旦達(dá)到臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，公司就能通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)贏得巨大的成本優(yōu)勢(shì)。由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能會(huì)實(shí)現(xiàn)贏家通吃。這是所有創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求的事。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Greg Mankiw 認(rèn)為：“博弈論研究的是人們?cè)趹?zhàn)略情景下的行為方式。這里的‘戰(zhàn)略’是指，對(duì)弈雙方在平等的對(duì)局中各自利用對(duì)方的策略變換自己的對(duì)抗策略，從而達(dá)到取勝的目的。戰(zhàn)略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關(guān)重要，在許多商業(yè)決策中也是至關(guān)重要的?！?/span>

用一句話簡(jiǎn)單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì)最小化的策略。

根據(jù)金字塔原理：要將思想組織成金字塔結(jié)構(gòu)。金字塔原理中的三個(gè)核心思想是：

（1）先從答案開始。

（2）分組總結(jié)你的支撐論點(diǎn)。

（3）有邏輯地對(duì)你的支撐論點(diǎn)進(jìn)行排序。

在思考溝通的時(shí)候，參考金字塔原理，先把答案快速擺出來(lái)，而不是慢慢揭示答案，這樣有助于更快地得出結(jié)論，讓每個(gè)人都能保持一致，從而進(jìn)行坦誠(chéng)的交流。

蘋果公司發(fā)明了這樣一個(gè)管理概念：直接責(zé)任人（Directly Responsible Individual，簡(jiǎn)稱 DRI）。DRI 遍布于公司各個(gè)層級(jí)。在蘋果，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混。DRI 的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上，每個(gè)人都知道誰(shuí)是直接負(fù)責(zé)人。

如此公開透明的責(zé)任制，使得每一個(gè)員工沒有互相推諉和偷懶的機(jī)會(huì)。一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問題，很容易找到出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關(guān)責(zé)任。而且，一個(gè)項(xiàng)目只能有一個(gè) DRI，如果超過一個(gè) DRI，那就等于沒有直接責(zé)任人。DRI 能夠有效加速?zèng)Q策流程，也可以減少很多不必要的會(huì)議。

團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)，是一種將不同的團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起，從而形成一個(gè)無(wú)縫的組織網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)模式。在團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)，決策權(quán)被授予每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，而不是集中在一個(gè)組織最高層的領(lǐng)導(dǎo)人手里。這時(shí)，最高層領(lǐng)導(dǎo)的角色就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從負(fù)責(zé)一個(gè)組織中的所有決策，轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)提供所需的信息和背景，讓他們都與一個(gè)共同的目標(biāo)相聯(lián)系并擁有最好的信息來(lái)幫他們做決策。

Kim Scott 的整個(gè)職業(yè)生涯都圍繞一個(gè)目標(biāo)：營(yíng)造一個(gè)員工熱愛、團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。后來(lái)長(zhǎng)期在 Google 擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)造一個(gè)員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果的作風(fēng)不同，但是初衷一樣：“營(yíng)造一個(gè)人們能發(fā)揮自己所有潛能，并享受工作的環(huán)境?！?/span>

現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡(jiǎn)單的幾個(gè)字：徹底坦誠(chéng)。所有公司創(chuàng)始人都可以利用它，來(lái)幫助員工喜歡上自己的工作，并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

上面的橫軸就代表 “直接挑戰(zhàn)”，用 Scott 的話說(shuō)，就是 “敢惹怒對(duì)方”。直接挑戰(zhàn)他人對(duì)很多人來(lái)說(shuō)都是很難做到的，因?yàn)檎f(shuō)不好聽的話就會(huì)顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責(zé)所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個(gè)人關(guān)心” 和 “直接挑戰(zhàn)” 的結(jié)合。徹底的坦率是非常有好處的，它對(duì)事不對(duì)人。

“在我看來(lái)，當(dāng)員工工作做砸了的時(shí)候，批評(píng)員工不光是你的職責(zé)所在，它也是你的道德義務(wù)?！?Scott認(rèn)為。

當(dāng)你是以管理者、CEO 或任何級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的身份做決策的時(shí)候，那么傾聽、決策、交流的順序就非常重要。最好按照這個(gè)順利去做：首先傾聽，然后決策，最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長(zhǎng)時(shí)間。這是 Twitter 的前 CEO Dick Costolo 提出的一個(gè)溝通模型。關(guān)鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時(shí)間差。