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謝謝你的邀請 我之前有回答過同類問題，在鑒于平衡的標準上，同時使用KPI與OKR，對于兩者側(cè)重來說，（OKR）一個是長期利益的管理工具，（KPl）一個是檢測細節(jié)的問題。用一句通俗易懂的話來說：沒有好的，只有更適合的。這都在于企業(yè)。 使用OKR的公司，盡可能避免讓這種員工影響公司的主流文化。因為OKR對他們來說是無效的，他們更適合KPI這種能帶來直接利益的管理工具。 備注：但在很多中小企業(yè)對OKR還屬于初級了解階段，還是在單一過多的使用KPI。一，什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標，企業(yè)內(nèi)部績效管理的基礎。 KPI是與績效掛鉤，更多的產(chǎn)生了物質(zhì)利益及其他方面的滿足感。 首先KPI的理論是正確的，企業(yè)愿意用KPI考核都是良好的，而大多企業(yè)在各種因素下運作過程中卻發(fā)現(xiàn)實際效果不到40%。 但確實，KPI考核本身的結(jié)果是一點問題都沒有，那么誰敢說企業(yè)出現(xiàn)了問題？ 那只能說在管理方面發(fā)生了問題。也確確實實有問題本身的存在。如何去解決這一點問題，就考慮到了OKR的作用了。 二，什么是OKR？OKR全稱是Objectives and Key Results，即明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。 OKR框架搭建在考核體系下， 我們發(fā)現(xiàn)從哲學的角度有三點問題： 1，我是誰？ 2，我從哪里來？ 3，我要到哪里去？ 但實施績效管理之前，公司首先需要建立的是OKR即目標與關鍵成果法，在OKR的框架之下建設KPI等其他績效管理體系。 OKR的大體流程是： 第一步，明確目標； 第二步，對關鍵性結(jié)果進行可量化的定義； 第三步，評估目標達成結(jié)果及過程； 第四部，制訂改進計劃/新的目標。 三，KPI與OKR兩者之間的區(qū)別？ KPI的理念是公司戰(zhàn)略目標，落地執(zhí)行但每個人身上。而OKR更多關注的是一個能讓公司長期存在，不被時代所淘汰的愿景，去管理制定這一體系。 簡單來說： 1，OKR利于創(chuàng)新，KPI關注效率。 2，OKR 更多在于精神激勵，KPI更多在于物質(zhì)激勵。 3，OKR不用擔心有指標所帶來的壓力，而KPI是必須與業(yè)績掛鉤。 問題：貴公司被考核的員工的心理是什么階段？剛開始：剛開始對公司KPI考核重視程度有80% 后來：經(jīng)過公司一系列事情KPI考核重視度只有20% 再后來：經(jīng)過一系列不平等，不公平，覺得委屈，KPI考核重視度100%不滿意 最后：直接降到0% 總結(jié)想要發(fā)揮KPI績效管理的真正作用需要做的有： 1、把實現(xiàn)組織目標，而不是個人所得，視為績效考核的根本為出發(fā)點。 2、員工的職責履行情況、而不是價值觀，作為績效考核的主要標準依據(jù)。 3、直接管理者、而不是公司人事經(jīng)理，作為績效考核的直接責任人。 希望對你有點幫助，也可以一起討論詳細的方案。適合自己公司的一套KPI系統(tǒng)就是最好的，先從公司的人為出發(fā)點，找出問題點，一步步進行溝通處理，完善適合公司的績效管理系統(tǒng)。 歡迎評論留言，關注！ |
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