目前企業(yè)普遍采用的KPI考核，就是一種典型的量化績效考核，以我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來說，實(shí)施效果其實(shí)比較差。

事實(shí)上，世界500強(qiáng)企業(yè)中，有超過10%的企業(yè)已經(jīng)開始弱化甚至完全放棄傳統(tǒng)的績效考核制度，或只是將其作為整體績效管理策略的一部分。

傳統(tǒng)的KPI量化考核，存在著一定的消極意義，比如說：

• 加劇了職場競爭，給員工帶來更多心理壓力。

• 容易導(dǎo)致職場不公、加劇偏見。
  

KPI量化考核制度，看起來似乎是用數(shù)字說話，好像公平、公正，其實(shí)這只是假象。

先不說考核目標(biāo)的確定未必科學(xué)，單純考核數(shù)據(jù)的獲取也未必客觀，甚至有的企業(yè)還存在考核數(shù)據(jù)造假的現(xiàn)象。即便是最終的考核結(jié)果，很多企業(yè)的被考核部門都是實(shí)行的“輪流坐莊”的模式。

如此看來，所謂的考核公正，只不過是一種理想化的初衷。

除此之外，績效考核是對過去的工作業(yè)績的一種評估，而不斷加快的變化速度讓許多公司開始意識到，在年初設(shè)立的工作計(jì)劃到了年末可能就完全過時(shí)了，因此注重員工過去成績的績效考核并不能及時(shí)地幫助員工提高個(gè)人績效表現(xiàn)。?

眾所周知，通電電氣曾經(jīng)是推行量化績效考核的身體力行者之一，但在最近，通用電氣也宣布開始放棄正式年度績效考核。

通用電氣前任首席執(zhí)行官Jack?Welch曾經(jīng)極力推崇績效考核制度，在1981年至2001年期間，通用電氣一直實(shí)行極為嚴(yán)苛的員工考核制度，并實(shí)行考核排名。

針對績效排名最后的10%員工，進(jìn)行解雇處理；針對表現(xiàn)居中的70%的員工，再次進(jìn)行考核區(qū)分；周而復(fù)始，不斷地進(jìn)行殘酷的考核末位淘汰制度。

KPI量化考核制度，其實(shí)是“舶來品”，來到中國后，有著諸多的“水土不服”，這與中國的傳統(tǒng)文化有密切的關(guān)系。

當(dāng)然，企業(yè)不能沒有考核，從嚴(yán)格實(shí)行考核到逐步放棄正式的考核，也需要一個(gè)過程。

我認(rèn)為，企業(yè)要落實(shí)量化考核，要把握幾個(gè)原則：

• 嚴(yán)格控制考核范圍和對象
  

很多企業(yè)，不管企業(yè)規(guī)模和大小，都是實(shí)行的全員考核制度，這是一種典型的“勞民傷財(cái)”現(xiàn)象，吃力不討好。

事實(shí)上，很多企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作都沒搞好，就匆忙上馬KPI考核，結(jié)局往往是事與愿違。大部分的企業(yè)，只需要做好公司高層的考核工作即可，強(qiáng)化公司高層的責(zé)任，而不需要把精力放在中、基層員工身上。

公司的高層如果不重視考核，考核工作勢必要流產(chǎn)，所以，考核高層是推行考核的重中之重。

中、基層的考核工作，可以交給各個(gè)分管高層來自行把握，設(shè)置一定的紅線即可。

• 定期調(diào)整量化考核目標(biāo)

很多企業(yè)在做考核時(shí)，都以為可以一勞永逸，一旦制定好考核目標(biāo)，就以為手上有了“尚方寶劍”，可以對員工進(jìn)行生殺予奪，這種想法是錯(cuò)誤的。

考核的目標(biāo)，必須依據(jù)客觀情況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，畢竟企業(yè)外部環(huán)境不是一成不變的，考核的目標(biāo)制定得“不接地氣”，員工自然不會接受這樣的考核目標(biāo)。

• 弱化考核結(jié)果的應(yīng)用
  

不少企業(yè)喜歡把考核結(jié)果當(dāng)成變相扣減員工工資的手段，動(dòng)輒扣工資獎(jiǎng)金，或者降職解雇，完全把員工搞到了公司的對立面，這樣的考核，不如沒有。

企業(yè)可以將考核的結(jié)果作為評估員工表現(xiàn)的一種參考，而不是作為唯一的依據(jù)，畢竟，評價(jià)員工需要多維度、多角度來進(jìn)行，不能以偏概全。

企業(yè)推行量化考核，推動(dòng)管理精益化，初衷是好的，但如果對企業(yè)發(fā)展企業(yè)和具體情況缺乏清晰的認(rèn)識，沒有找到行之有效的管理手段，只是生搬硬套的模仿別人，找到一個(gè)管理工具，就以為是找到了“萬能鑰匙”，指望用一把鑰匙去開所有的鎖，這樣的想法是不切實(shí)際的。

事實(shí)上，實(shí)施精益化管理，是需要有很好的管理基礎(chǔ)的，比如說企業(yè)的權(quán)責(zé)和職能、人崗匹配、業(yè)務(wù)流程、工作授權(quán)等等問題，如果連這些基礎(chǔ)問題都沒有解決好，就去想著推行精益化管理，結(jié)果勢必失敗。

現(xiàn)階段中國的企業(yè)，我認(rèn)為至少有80%以上的企業(yè)都沒有解決好基礎(chǔ)管理問題。