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我身邊有很多聰穎且非常優(yōu)秀的朋友。

他們學(xué)生時代就是各大名校的畢業(yè)生，進入工作崗位以后，兩三年就開始嶄露頭角；他們接觸新業(yè)務(wù)時，上手速度極快，數(shù)月之內(nèi)就能成為佼佼者；他們決定轉(zhuǎn)行時，幾乎不需要“過渡”時間，很快就比這個行業(yè)中很多老人做的還要好。

因為關(guān)系非常熟悉了，平時三五人小聚，大家也會發(fā)發(fā)牢騷什么的。其中吐槽最多的就是：自己看來已經(jīng)是常識的事，別人居然不知道。

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在很長一段時間里，我也深受這個問題的困擾。

比如，我在國網(wǎng)工作的時候，作為省物資公司的專責(zé)，我的工作內(nèi)容之一是“上傳下達”。國網(wǎng)下發(fā)一個文件，我要把它轉(zhuǎn)發(fā)給各個基層供電局，還要負責(zé)答疑。在我看來表意清晰明確毫無歧義的文件，供電局的同事居然能提出來十幾個稀奇古怪的問題，把我問到哭笑不得。

比如，我剛辭職的時候，帶了一個小小的新媒體團隊，類似于公號單雙勾這樣簡單的事情大家都搞不清楚；我要一個步驟一個步驟地給他們講，要怎么操作。

比如，我第一次開社群，原本想把運營的事一股腦扔給負責(zé)的小伙伴，結(jié)果他連基本的怎樣回復(fù)算“恰當”都不知道。事無巨細，連群發(fā)和私聊的話術(shù)都要我一句一句來寫；群里發(fā)生事件的處理辦法也要我親自來教。

在我看來——能看懂文件、知道公眾號運營的基本操作、知道社群運營的基本規(guī)則——這些不都是常識嗎？也沒有人教過我呀！

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如果只是簡單吐槽一下倒是沒什么關(guān)系，但是這種心態(tài)，不僅會讓自己的心情變得很差勁，還會影響到自己身邊的伙伴。

我有一個創(chuàng)業(yè)的朋友，給員工的工資比行業(yè)平均水平高出不少，但是團隊伙伴的離職率極高。他本身是一個非常有才華的人，但是脾氣不太好，經(jīng)常在辦公室指責(zé)下屬這也不會那也不會，時間久了大家就受不了離職了。

當你產(chǎn)生了一個“這是常識，你都不會”的念頭時，講話時就會自然流露出不耐煩和責(zé)怪。團隊伙伴也會因此產(chǎn)生壓力和挫敗感。長此以往，非常不利于團隊發(fā)展。

后來有一天，我在瀏覽網(wǎng)頁的過程中遇到一個問題，來請教男朋友。男朋友高中的時候就拿過NOIP2011聯(lián)賽獎，又讀了南京大學(xué)+中科大本碩七年的軟件工程，我的問題對他來說完全就是小case。只見他在鍵盤按下F12以后，在一大串眼花繚亂的代碼中改了一個詞，問題瞬間就解決了。

末了，他半開玩笑地說了一句“這么簡單你都不會?！?/span>

我突然如受當頭棒喝般，臉憋得通紅，緊緊地咬著下唇一言不發(fā)地看著他。下一秒，眼淚“刷”地就流下來了。

他嚇得手足無措，一邊忙不迭地道歉一邊給我擦眼淚：“老公沒有說你笨啊，貓貓別哭別哭啊。哎，這不是開玩笑呢嗎，別哭了呀……”

在他看來，按下F12改一行代碼，也不過是“常識”。

但是對于不熟悉編程的人來說，這完全是一個陌生的世界。

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這件事讓我開始反思，為什么開始創(chuàng)業(yè)以來，我總是覺得團隊小伙伴的表現(xiàn)不如我的預(yù)期？為什么身邊很多人自己能力出眾，卻做不了一個好的領(lǐng)導(dǎo)？

因為，“有預(yù)期”這件事，本身就是錯誤的呀！

每個人的家庭教育不同，專業(yè)背景不同，文化程度不同，對于新知識的接受能力也是不同的。

在另一些人的眼里，我也同樣是“連常識都不知道的人”。有一次去參加一個創(chuàng)投圈的飯局，席間大家聊起某某公司的商業(yè)模式，各抒己見，而我一句話也插不上。

精英永遠是少數(shù)，這個世界上，90%都是平平凡凡普普通通的人。

而團隊的價值，就是讓平凡人做出不普通的工作。

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怎么做才能讓平凡人做出偉大的工作呢？

答案就是“拆分”和“標準化”。

我在國家電網(wǎng)呆了兩年，見過它作為“世界500強第二”的大系統(tǒng)運作模式。

國網(wǎng)系統(tǒng)的一個崗位分的有多細致？舉個栗子，像我這樣的初創(chuàng)小公司，運營、市場、產(chǎn)品可能是同一個人，這個人還兼著行政中的采購。發(fā)展個一兩年，可能就會有一個專門的行政了，他的工作之一就是采購。再大一點的公司，行政部門會有采購專員。再再大一點的公司，會有一個采購部。

但是你知道國網(wǎng)大到什么程度嗎？

我們負責(zé)“采購”的不是一個人，也不是一個部門，甚至都不是一個公司——而是總部、26個省，每個省都有一家公司。小公司去買東西，統(tǒng)計需求，購買，開張發(fā)票就結(jié)束了。我們“統(tǒng)計需求”是一個部門負責(zé)的，“簽合同”是一個部門負責(zé)的，“驗貨”是一個部門負責(zé)……具體到每一個崗位的人，就是一顆螺絲釘。

只要每顆螺絲釘都做好自己的本職工作，系統(tǒng)就可以正常運轉(zhuǎn)。

對于一個對專業(yè)水平、資歷經(jīng)驗同時有要求的崗位來說，培養(yǎng)新人的成本是極高的。如果每次來一個新人就要從零開始，走一個老人就少半格血，公司豈不是早都涼了？這里就需要做另一件事——標準化。

具體來說，就是把每一步操作的規(guī)程寫成一張流程清單。只要是正常人，照著去做準沒錯。這張流程清單叫做SOP。

比如國網(wǎng)會有“操作票”制度，就是一種SOP。

（圖為我參加國網(wǎng)入職培訓(xùn)時寫的操作票草稿）

這種管理大系統(tǒng)的方式也可以借鑒到我們的團隊管理和創(chuàng)業(yè)公司管理中。現(xiàn)在我們排版、發(fā)微博、發(fā)公眾號都建立了SOP，新人來了之后照著SOP操作一遍，一天之內(nèi)就能上手。

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建立SOP對于個人來說也是非常重要的。

我們每個人剛畢業(yè)，入職一家新公司；或者跳槽去另一家公司、轉(zhuǎn)崗去另一個崗位，只要你不是一輩子都在最底層，總要經(jīng)歷從新人到老人，從被師傅教到自己帶徒弟的過程。

你會發(fā)現(xiàn)“教人”真的不是那么容易的一件事，你永遠想不到你帶的小伙伴會問出什么樣的問題。你會生氣，覺得他怎么這么簡單的事都做不好，其實你自己是新人的時候也和他差不多。

但是你可以建立SOP——把他要做的工作都寫成流程，不是口頭陳述也不是手把手教，而是把每一個步驟和注意事項都寫下來，讓他自己先去看、先去做。

你會發(fā)現(xiàn)——啊，世界都清凈了，所有的徒弟都是小機靈鬼啊有木有！

個人的天花板很容易達到，但是團隊的天花板要高得多。最厲害的人不是自顧自地厲害，而是要讓普通人在一起做出厲害的成果。

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從本質(zhì)上來說，SOP是一種極度“降低預(yù)期”的工具。即認為拿到這份清單的人什么都不會，完全就是一個小白，你要保證小白也能勝任工作。

很多工作了幾年的同學(xué)會有這樣的想法：教人好麻煩，有這時間我自己都做完了。

我曾經(jīng)也是這樣想的，但是隨著業(yè)務(wù)越來越多，我發(fā)現(xiàn)時間和精力成了限制自己發(fā)展的最大瓶頸。

我每天工作接近16h，從睜眼到閉眼幾乎沒有放松過，已經(jīng)達到了身體的最大負荷。倘若這個時候又來了新的項目，我就沒辦法再接了。而我又沒法把正在做的事交給別人，因為沒有人可以代替我……這樣惡性循環(huán)，最后我就成了某一種工作的“熟練工”。

要讓自己從忙碌低效的工作中抽身，唯一的辦法就是拆分能力、復(fù)制能力。

讓別人接替自己的工作，然后自己去追求更高的挑戰(zhàn)。否則你只能被困在無盡的瑣事之中。

每個人都是從小白成長起來的，每個人都經(jīng)歷過“連常識都不知道”的階段。

人才的培養(yǎng)，就是一個從使用SOP到建立SOP給別人使用的過程。就是從模仿別人的工作，到可以獨當一面提出自己的改進建議，再到尋求下一處挑戰(zhàn)的過程。

一名好的管理者，能做到給團隊伙伴信心、讓他們學(xué)到知識和技能，而不是簡單地責(zé)怪“這都是常識，你居然不知道”，這就是最好的賦能。

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