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1981年，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。20年任期內(nèi)，他把通用電氣帶入了輝煌！被譽為“世界第一CEO”

密歇根大學管理學院一位教授曾經(jīng)說：“20世紀有兩個偉大的企業(yè)領導人，一個是斯隆，一個是韋爾奇。但韋爾奇略勝一籌。因為他為21世紀的經(jīng)理人樹立了一個榜樣。”

杰克·韋爾奇的管理有哪些過人之處呢？

一， 敢于相信自己

只要我們敢于相信自己，敢于朝著那些看似不可能的目標不懈努力，最終會如愿以償，個人的領袖形象也將因此而確立。

領導要自信，要樂于下放自己的權(quán)力，知道什么時候應該干涉，什么時候應該授權(quán)，要讓下屬們感到他們能夠決策，能夠控制自己的命運。

二，管的少，才是管的好

成功屬于精簡敏捷的組織。因為這樣的組織監(jiān)督最少，策略最多，決策最快，信心最足。

每一個管理者，必須從監(jiān)視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓奖阏?、建議者、業(yè)務操作的合作者。

三，選人是領導者最重要的職責

領導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。

我觀念中的領導藝術，它只是跟人有關。只是要得到最優(yōu)秀的員工。沒有最好的運動員，你就不會有最好的體操隊、排球隊或橄欖球隊。對于企業(yè)隊伍也是如此。

四，價值觀是選拔人才的核心標準

要大力培養(yǎng)那些認同公司價值觀的員工，價值觀很重要，因為這是雙方合作的基礎。要尋找認可公司文化，并有團隊激勵能力的人。

如果你是那種有著本位主義思想的人，或者以個人為中心的人，或者是那種不愿與別人分享資源的人，或者是那種難以吸收新思想的人，那么你將不屬于通用電氣。

五，領導者的三大角色

新時代的領導者必須同時作為教師、啟蒙者以及問題解決者來為企業(yè)增加價值。必須讓人們因為成敗而接受獎勵和承擔責任，而且必須持續(xù)的評估并強化本身的領導角色。

首先要選擇一個可以傳授的觀點，即清楚而令人信服的說明公司是什么、公司為何存在和公司如何運作；其次是學會講述戲劇性的故事；最后是要有一套好的教學方法。

六，為員工制定跳起來才能夠得著的目標

精打細算的預算其實是無意義的，我認為倒不如以設定一個可以達成的目標來代替。應該從制定目標開始，如果缺乏明確的目標，一切都不會成功。

制定跳起來才可能夠得到的目標。用具體而偉大的目標去吸引員工，鼓舞員工，放手讓他們自由表現(xiàn)，最后我們會發(fā)現(xiàn)，員工們精神振奮，生產(chǎn)效率也會大大提高。

七，“無邊界”微服私訪

在管理上，韋爾奇有一套獨特的方法，他懂得“微服私訪”的價值。只要不出差，每周他都突然視察GE的工廠或某個辦公室，與基層員工進行面對面交流，然后安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐。這讓他在員工中贏得很好的口碑，公司上下，包括韋爾奇的司機和秘書，以及工廠的工人都叫他“杰克”。

八，力透紙背的“韋爾奇便條”

在通用電氣，包括向他匯報的直接下屬到小時工等幾乎所有的員工，任何人都可能突然收到韋爾奇的手寫便條。他的筆剛剛放下，這些便條便通過傳真機直接發(fā)給員工。兩天之后，當事人就會收到便條原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，這些便條給員工以親切感和信任感。

九，神奇的“活力曲線”

韋爾奇自創(chuàng)了一套用人“活力曲線”。一個組織中，員工分為五類：第一類占10%，是人才；第二類占15%，能力稍差一些；第三類占50%，能力中等；第四類占15%，需要敲響警鐘；第五類占10%，能力最差，一個合格的領導者，必須隨時掌握最好和最差的兩個10%。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的必須馬上走人。

十，表揚越具體越好

要做好一名領導，就必須要學會鼓動人、籠絡人，要善于把握住一切可能的機會，毫不吝惜地加以表揚，越具體越好！

在工作中稱贊自己的員工會讓他們對自己的工作產(chǎn)生興趣和責任感，從而以更大的熱情投入到工作之中。

十一，管理就是溝通、溝通、再溝通。

最好的CEO應該時刻記著一句話：溝通、溝通、再溝通！每天我都在努力深入每個員工的內(nèi)心，讓他們感覺到我的存在，即使出差，也要花上幾個小時與員工交流。

公司領導不是在真空中領導，必須透過組織內(nèi)外與人溝通，來幫助其員工發(fā)揮他們的潛能。必須努力使公司的所有員工都保持著一種近乎家庭式的親友關系。

十二，反對兩種人力資源管理者

韋爾奇認為，有兩種人力資源官員是最可惡的。一種是“特務型”，另一種是“警察型”?！疤貏招汀卑讶耸鹿芾碜兂蓪m廷權(quán)謀；“警察型”死守清規(guī)戒律，把人事管理變成制度迷宮。

優(yōu)秀的人力資源官員應該是那種既像牧師又像父母的人。牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁。父母，給你關愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助。

十三，讓人才物質(zhì)和精神雙豐收

作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。獎勵最優(yōu)秀的員工—這就是全部訣竅所在。要讓那些做得越好的人得到的東西越多—在物質(zhì)和精神兩個方面都得到他們期望得到的東西。

小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權(quán)力。讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場和第一線感受他們自己的價值。

十四，建立下屬的信心

一位領導者最重要的事，就是尋找、珍視和培養(yǎng)每個人的聲譽和尊嚴。如果你在要求員工參與、自我加強、提供想法時給他們聲譽、尊嚴和獎勵，那么一切就都沒問題了。

尊重他們，表示出你了解他們正在做的事對公司非常重要。使他們建立對你、對公司以及對自己的信心，剩下的事就是，別擋他們的道。

十五，授權(quán)就是把賭注押對人

我的工作是資金、思想等資源的分配，這就是我的全部工作。這其中，重要的一項任務，便是確保自己把賭注押對了人，并給予他們適當?shù)馁Y金去做適合的事情。

授權(quán)不是交權(quán)，也不是大權(quán)旁落，而是在明確了下級必須承擔的各項責任之后，所授予的相應權(quán)力。意即為權(quán)力和責任必須是對等的

十六，霹靂手段才是對員工負責任。

含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最后實在不行了才請他走人，實際上是對員工不負責任，浪費了員工太多的時間和機會。

那些企圖包容表現(xiàn)不佳者的經(jīng)理，實際是在“好心辦壞事”。在最后的成果分享中，對優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會破壞組織內(nèi)部信任和坦誠。

十七，不僅要獎勵成功，也要獎勵失敗

獎勵失敗就是要獎勵那些敢于承擔風險的人?！蔼剟钍?，不只獎勵成功”始終是韋爾奇的“施政綱領”。一次，公司一項重大投資計劃，因為不可預測的市場因素導致失敗，但推動該計劃的經(jīng)理仍然得到了提升，參與計劃的人員，也都得到了獎勵。正因為獎勵失敗，公司始終具有強烈的創(chuàng)新精神。

十八，讓員工獲得終身的就業(yè)能力

韋爾奇極其重視員工的在職訓練和教育工作。他說：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！?/p>

一個領導者，必須挑戰(zhàn)你的組織，提防阻礙學習的病毒在你的公司滋生和擴散，你要使你的員工總是有一種對于新的東西的饑渴感，使學習成為一種持續(xù)的心境。

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