老板們都知道一個道理：不創(chuàng)新就是等死，越大的公司越是如此。曾經響徹全球的品牌如諾基亞、柯達為什么黯然謝幕？因為創(chuàng)新動能不足！

而華為，正是因為大膽創(chuàng)新，一步步走到了今天。任正非說：“創(chuàng)新雖然很難，但它是唯一的生存之路，是成功的必經之路”。

任正非認為，創(chuàng)新是廣義的，包括技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還應該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。

一，技術創(chuàng)新

華為18萬名員工中，從事研究與開發(fā)的人員約8萬名，占員工人數(shù)的45%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司。

從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)，什么錢都可以省，什么事都可以打折，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”

截止2017年底，華為共有74,307件授權專利。僅2018年上半年，就產生授權專利1775件。在中國企業(yè)中，發(fā)明專利排名第一。

二，制度創(chuàng)新

華為在管理領域最大的制度創(chuàng)新就是“全員持股”。這是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，也是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在。

作為一個民營企業(yè)，任正非完全可以擁有華為的絕對控股權。但任正非一反常理，從華為創(chuàng)立的第一天起，就讓知識管理者和勞動者為自己打工。

華為現(xiàn)有將近8萬股東，可謂“工者有其股”，是員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，毫無疑問，這是一種釋放生產力的創(chuàng)舉。

三，營銷模式創(chuàng)新

任正非常說一句話：“客戶是我們的衣食父母，你們的工資收入和各項福利不是我給的，而是客戶給的，客戶才是你們真正的老板?！?/p>

早期，華為做代理商起步。為了客戶和市場，華為顛覆了傳統(tǒng)的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。核心就是貼近客戶去服務。

正是華為跟客戶零距離的溝通，改變了西方公司獨霸市場的格局，這也是華為和競爭對手的重大區(qū)別與20多年彼消此長的分野。

四，市場開發(fā)創(chuàng)新

任正非的管理帶有鮮明的軍人特色。如“一點兩面三三制”。尖刀隊先前面撕開口子，兩翼部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”

“一點兩面三三制”是華為公司的一種經典的市場作戰(zhàn)方式。對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。

除此之外，華為還有“重裝旅”。一線營銷人員發(fā)現(xiàn)機會后，立即報告給公司。總部馬上成立商務、技術等專家組成的小組（重裝旅）奔赴前線。

六，研發(fā)體制創(chuàng)新。

模塊研發(fā)+系統(tǒng)集成模式。如固定網絡研發(fā)，把產品分解成不同的功能模塊，成立模塊小組，每個組織由4-5個專家組成，分頭進行技術攻關，然后模塊集成。大大提高了研發(fā)速度，降低了開發(fā)錯誤率。

修長城+海豹突擊隊模式。如無線研發(fā)，底層架構研發(fā)強調修長城。面向客戶的應用平臺研發(fā)推行海豹突擊隊模式。實現(xiàn)了整體作戰(zhàn)能力和快速反應能力的有效結合。堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”，則無往不勝。

七，決策體制創(chuàng)新

在企業(yè)決策機制上，最大的創(chuàng)新就是“輪值CEO”。七位副總裁輪流擔任CEO，每半年輪值一次。輪值CEO制度，是對傳統(tǒng)管理理論的顛覆性創(chuàng)新，

任正非認為，一個企業(yè)領袖，應該是頭腦越來越發(fā)達、四肢越來越萎縮。腦袋要發(fā)達，聚焦于思想和文化。四肢不萎縮，喜歡指手劃腳，下面的人就會無所適從。

輪值CEO制度，從體制上避免了山頭問題。為公司包容、積淀了很多杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。

華為的創(chuàng)新哲學

一：一切圍繞客戶需求。

任正非說：“企業(yè)不能只為股東利益，也不能以員工為中心，管理的任務是爭得為客戶服務的機會，因為客戶是企業(yè)價值的源泉，沒有了客戶，企業(yè)就失去了立足之本”

華為在創(chuàng)新上投入巨大，但華為反對盲目創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。正如任正非所說：“商業(yè)模式創(chuàng)新是一個工具，目標還是滿足客戶需求?！?/strong>

二：開放式合作

一是以土地換和平的技術路線，包括專利互換、支付專利費等。不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。要有烏龜精神，堅決反對投機。

二是與包括競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關系。過去華為與很多競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織。這使得華為在中長遠研發(fā)領域，贏得了無數(shù)先機和眾多突破。

三，學習的心態(tài)。

任正非曾經說：“要虛心、認真學習國外主要競爭對手的優(yōu)點。華為要活下去就要學習，開放合作，不能關起門來趕超世界。我們所有的拳頭產品都是在學習中研制出來的?！?/p>

無論是IBM主導的流程再造，還是后來的一系列的組織變革，華為都花巨資聘請世界頂尖咨詢公司，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力都得到巨大提升。

四，包容和鼓勵試錯

任正非有一個“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。任正非多次講，有文化潔癖，道德潔癖的人是做不了企業(yè)領袖的。企業(yè)不是培養(yǎng)和尚，牧師，要容得下各種異類人。

華為有一個藍軍參謀部，任務就是唱反調。他們具有鮮明的否定性風格，是一批典型的“烏鴉嘴”。任正非建立紅藍對抗機制的目的，就是讓企業(yè)時刻保持清醒的頭腦。，

華為的包容精神更體現(xiàn)鼓勵試錯。任正非曾對研發(fā)人員說，不要說什么一次投片成功，世界上沒有神仙。允許試錯，鼓勵試錯，才是創(chuàng)新文化的核心特質。

五，不在一棵樹上吊死。

任正非曾經說：“我們做戰(zhàn)略決策的時候，不能只把寶押在一個上面，因為做產品只選擇其中一種考慮，風險太大?！?/p>

華為經營的核心就是圍著市場轉。盯著客戶需求，快于市場變化。無論市場怎么變，我都跟著或者引領著潮流，同時做幾手準備。

六，自我批判精神。

很多大企業(yè)轟然倒下，大都源于封閉和自大，整個組織喪失了自我批判精神。沒有自我批判，企業(yè)就沒有活力?？此乒芾砗芎茫瑢崉t活力很差，最后無疾而終。

任正非說：“一個人只有堅持自我批判，才能不斷進步。小心眼不克服掉，對公司的發(fā)展不僅不是動力，反而是絆腳石，不僅不能使公司壯大，反而會削弱公司的競爭力。真正能使公司更快、更大發(fā)展的就是每個員工開放自己，以及自我批判的態(tài)度。”

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