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績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是企業(yè)推行績效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實(shí)施績效管理失敗，大部分原因是績效指標(biāo)選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯(cuò)誤。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標(biāo)，是衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，不是目標(biāo)，但可作為目標(biāo)設(shè)立依據(jù)。 近十年來我輔導(dǎo)了很多企業(yè)做績效管理，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)存在績效管理的誤區(qū)?？冃е笜?biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績效管理的效果，如果要使得績效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅(jiān)持六大原則： 第一原則 少而精原則
2014年我曾給一家廣西南寧的大型企業(yè)做績效管理，他們有一個(gè)會(huì)計(jì)提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個(gè)考核指標(biāo)，把復(fù)印報(bào)銷憑證都列成考核指標(biāo)。大家可想而知，這樣的考核能有效果嗎？當(dāng)你什么都想考核，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么都考不好。 KPI符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。 第二原則 層層分解原則
2017年我曾經(jīng)給貴陽一家大型國企做績效咨詢項(xiàng)目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結(jié)果，除了一個(gè)員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評價(jià)，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標(biāo)體系，形成自上而下的績效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)；對每一個(gè)績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績效評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果對其進(jìn)行價(jià)值分配。最終，將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會(huì)出現(xiàn)個(gè)人與公司相背離的情況。 第三原則 良好平衡原則
2011年我曾給廣東深圳一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標(biāo)，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護(hù)，使得幾個(gè)大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。后來，對業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護(hù)、市場品牌推廣等系列過程性指標(biāo)。因此，在績效考核過程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。沒有良好的過程管控，怎么會(huì)有最終想要的結(jié)果呢？ 平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。因此需要財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡。另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會(huì)帶來當(dāng)期利潤下滑，但是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)非常有利的。 第四原則 可控制原則
在績效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。如果職責(zé)不清晰是無法考核的，例如如果發(fā)放工資是人力資源部的職責(zé)，你考核財(cái)務(wù)部工資發(fā)放的準(zhǔn)確性，那么財(cái)務(wù)部無法接受的。各部門或崗位的職責(zé)是績效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。 關(guān)于KPI目標(biāo)值設(shè)置，應(yīng)該遵循“猴子摘香蕉的原則”，也就是“跳一跳夠得著，不跳夠不著”。如果目標(biāo)值設(shè)置過高，對員工不愿意去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵(lì)性；如果目標(biāo)值設(shè)置過低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。因此，目標(biāo)值不能設(shè)置過高或者過低。 第五原則 利益優(yōu)先原則
指標(biāo)設(shè)計(jì)首先綜合考核各方利益。我曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個(gè)部門之間利益如何分配。內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題?？冃Э己藨?yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個(gè)部門或群體抵觸績效考核，導(dǎo)致考核難以推行。 我們一直強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先。在績效考核過程中，強(qiáng)調(diào)公司利益大于部門利益，部門利益大于個(gè)人利益。而不能讓個(gè)人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。因此，從績效考核的機(jī)制設(shè)計(jì)上，應(yīng)將個(gè)人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績效有效關(guān)聯(lián)。 第六原則 崗位區(qū)分原則
如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標(biāo)具有針對性。在2014年，我給福建一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后我問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨(dú)特性？這種做法通常都是流于形式。 績效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對性的定制化設(shè)計(jì)。例如營銷人員更多側(cè)重收入、利潤等結(jié)果性指標(biāo)，技術(shù)研發(fā)人員更多側(cè)重能力、項(xiàng)目實(shí)施等過程性指標(biāo)。只有指標(biāo)具有針對性了，考核才能落到實(shí)處，才能被有效推行下去。 綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實(shí)施績效管理應(yīng)堅(jiān)持的主要原則。每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。 |
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