前不久，華為任正非拆分了人力資源部，“總干部部”完全獨立，提出了人力資源管理人員必須要來自業(yè)務一線，要讓懂業(yè)務（HR專業(yè)管理能力+主航道業(yè)務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課。

看得出來，任正非對華為HR與干部部門的管理人員要求“懂業(yè)務”，強調“戰(zhàn)略洞察”。 當然，這很重要。除了華為，其他很多公司均有類似的觀點，總之要求HR部門要“懂業(yè)務”，且怎么強調也不為過。

在任正非眼里，

華為是“三高企業(yè)”：高效率、高壓力、高工資，

并堅信：高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。

華為顧問田濤先生通過自己20年的時間研究華為，發(fā)現(xiàn)：

絕大多數(shù)失敗的企業(yè)，都毀在了老板的自私上。

業(yè)內公認的是，任老板舍得分錢給員工，從公司創(chuàng)立開始就是這樣，

且一以貫之，愈加合理有效。

任正非曾經(jīng)說過：

他自己沒有做什么實質性的貢獻，

如果一定要說有貢獻的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。

關于華為高薪，是抓住了人性的貪婪和進取，

那么在TUP遞延獎金的設置和實施則體現(xiàn)了任正非對員工人性駕馭的精妙。

TUP（Time UnitPlan），譯為“獎勵期權計劃”，

是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，

相當于預先授予一個獲取收益的權利，

但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績掛鉤）。

華為TUP主要適用于新入職員工。

第1年，往往是新入職員工的適應期，公司培養(yǎng)員工多，其貢獻還無法體現(xiàn)，員工在第1年沒有分紅權。

第2年，員工已經(jīng)適應華為的節(jié)奏，工作技能熟練起來，開始有貢獻，員工在第2年有1/3分紅權。

第3年，員工的專業(yè)技能更多嫻熟，深入了解了企業(yè)文化，對公司的貢獻更多，可以取得2/3分紅。

注意：

員工是否有離職的意愿，2-3年往往是重要的時間節(jié)點。

員工入職1-2年屬于公司投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻，

這個時間點讓優(yōu)秀員工離開，對公司來說無疑是損失。

于是，員工基于1-4年中逐年遞增的分紅收益，

以及第5年全額分紅加增值收益的期待，員工在2-3年不會輕易離職，會繼續(xù)留下來。

所以，華為5年TUP比較好解決了已工作2-3年員工的留人問題（短期留人問題）。

5年TUP計劃屆滿，激勵對象獲取的股份清零。

但是，對于符合公司價值觀，真正屬于公司“奮斗者”的員工，

華為會配予可觀的虛擬股權，雖然沒有表決權，也不在工商登記，

但分紅收益權不受影響。

如此，長期留人的問題就解決了。

同時，不用擔心員工躺在股份上睡大覺。

員工工作滿5年之后，

不符合公司價值觀的員工會主動離開，或者被動地離開。

貪婪是人的一種基本欲望，

華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。

華為認為，激勵的本質是期望值管理——

員工不是看薪酬數(shù)額的絕對值，

而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

首先，華為堅持設定具有挑戰(zhàn)性的目標——不能讓目標容易達成。

其次就是在考核中兌現(xiàn)A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。

對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰(zhàn)性。

所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，

華為有接近一半員工是考核結果C。

華為目標值的挑戰(zhàn)性很高，

也就意味著即使企業(yè)的目標達成率是70%-80%，總獎勵包也很大。

一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有很好地達到目標；

另一方面，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的錢還挺多。

這樣一來，員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負疚感”：

老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，

慚愧??！明年還得好好干??！