在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整之前，我們要先了解商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的要素——供應(yīng)商、分類、品牌、品項(xiàng)數(shù)（SKU）、合作門店、合作度（配合度）、效益（銷售、綜合收益）、售價(jià)、均銷量（DMS）、分類銷量、分類毛利率、陳列米數(shù)。

商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的就是效益最優(yōu)化，那么以上眾多的要素，它們相互之間有什么聯(lián)系？這些要素對(duì)商品結(jié)構(gòu)調(diào)整有什么意義？怎么一把它們串接起來，產(chǎn)生可供操作的結(jié)果呢？

根據(jù)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（銷售貢獻(xiàn)、毛利貢獻(xiàn)）的分析對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，幫助采購有策略的管理供應(yīng)商，詳見表一。

表一：

供應(yīng)商分類表（洗化部）

當(dāng)我們把上述表單正確的填妥后，首先按銷售額及綜合收益做ABC分析，由高到低順序排列，這樣采購就清楚了解目前自己的部門主要是靠哪些廠商完成績(jī)效的。

接下來，我們進(jìn)入細(xì)部分析：

1、分析該供應(yīng)商同時(shí)做了哪些分類，又同時(shí)做了哪些品牌。還要思考，為什么要集中要一家廠商做，該廠商操作的分類，哪些是自己生產(chǎn)的，哪些是代理的、經(jīng)銷的，哪些是搬貨的、竄貨的？從而幫助采購正確調(diào)整廠商策略。

2、采購?fù)ㄟ^這個(gè)表，可以在心里多問自己“為什么?”-----廠商配合度夠好嗎？管理夠精細(xì)嗎？?jī)r(jià)格有優(yōu)勢(shì)嗎？品牌支持到位嗎？廠商合作的產(chǎn)出物足夠完成業(yè)績(jī)指標(biāo)嗎？沒有更多的廠商來分擔(dān)這些分類、品牌嗎？合作萬一出現(xiàn)裂痕或廠商突然不能正常合作怎么辦？

從這些問題分析中，我們可以較容易將廠商正確分出等級(jí)，從而合理排出策略運(yùn)用的順序。

3、店別平均配合度如何，品項(xiàng)數(shù)及店別銷售產(chǎn)出是否合理等問題，同樣要按廠商之間的數(shù)據(jù)相對(duì)比較。

這樣，可以了解廠商的總體數(shù)據(jù)與單店數(shù)據(jù)的差異，避免對(duì)廠商的誤判，鼓勵(lì)廠商全覆蓋，即合作所有門店，如此才能夠發(fā)揮連鎖管理的優(yōu)勢(shì)。因此，廠商合作的店鋪越多且大都正常合作，該類廠商的綜合等級(jí)必然靠前。

4、促銷支持度。這是一項(xiàng)重要指標(biāo)，即能否按一定頻率及要求，提供超市需要的吸客“子彈”？所謂一白遮百丑——能否提供跑量促銷品是一些廠商除正常商品合作以外的價(jià)值所在，是采購進(jìn)行廠商優(yōu)化時(shí)必須考量的指標(biāo)。

5、到貨率及售后服務(wù)等指標(biāo)分析同樣是廠商合作度分析的有力指標(biāo)，有些廠商經(jīng)常性的不能準(zhǔn)時(shí)送貨、缺貨或短交以及退換貨不力等也是采購必須解決的合作問題。

供應(yīng)商分析，歸根結(jié)底就是要在時(shí)段里找到最佳供應(yīng)商，注意是“最佳時(shí)段”，這是供應(yīng)商調(diào)整的精髓。因?yàn)槠放频拇砩?、分銷商也是不斷變化的。

另外，要相信供應(yīng)商的配合度是“善變”的，鼓勵(lì)供應(yīng)商來不斷向積極面轉(zhuǎn)換，使供應(yīng)商的等級(jí)排列隨著供應(yīng)商配合度的改變而改變。這樣就可以對(duì)等級(jí)處下降趨勢(shì)的廠商展開預(yù)警，及時(shí)處理，把問題真正“謀殺在搖籃里”。

針對(duì)供應(yīng)商實(shí)際合作品項(xiàng)明細(xì)的分析，明確供應(yīng)商策略（A、B、C類廠商）及商品策略（分析策略、品牌策略、價(jià)格帶策略等），幫助采購部門梳理廠商資源及商品，詳見表二。

表二：

供應(yīng)商正常合作商品明細(xì)（洗化）廠編

備注：DMS為商品日均銷量

當(dāng)我們確定了供應(yīng)商合作的等級(jí)次序，就可以依此來安排與供應(yīng)商的單品合作，A類廠商理應(yīng)得到更多的品項(xiàng)上架機(jī)會(huì)，而C類廠商一定品項(xiàng)數(shù)被壓縮到最少，因?yàn)榧词菇o這類廠商更多的上架機(jī)會(huì)，也是銷售不好的。

然后就是價(jià)格帶的選擇，要避免價(jià)格帶的的過分重復(fù)。

第三就是關(guān)注品項(xiàng)的動(dòng)銷情況，對(duì)于超過規(guī)定時(shí)間沒有銷售的，須進(jìn)行品項(xiàng)、陳列或價(jià)格調(diào)整，讓雙方都對(duì)滯銷商品零容忍，從而迅速處理，以此來提高排面的動(dòng)銷率、商品的周轉(zhuǎn)率。

對(duì)于滯銷、暢缺、高庫存等商品異常不做及時(shí)處理的門店員工進(jìn)行處罰，迫使?fàn)I運(yùn)部門在調(diào)整好陳列的同時(shí)，就商品問題向采購施壓，商品的異常解決方案采購必須在規(guī)定時(shí)間里做出回復(fù)，絕不積壓?jiǎn)栴}。

好的商超配合，必然建立在好的品項(xiàng)配合上。品項(xiàng)配合是合作雙贏的載體，達(dá)到雙贏結(jié)果才是合作的目的。縱然載體再好，達(dá)不到雙贏的結(jié)果，這個(gè)載體必然要汰換。因此，品項(xiàng)分析是品項(xiàng)管理優(yōu)化的基礎(chǔ)，它指導(dǎo)采購進(jìn)行品項(xiàng)的優(yōu)勝劣汰。

當(dāng)我們建立了一個(gè)“跑馬場(chǎng)”，建立了優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，那么，就等產(chǎn)品銷售起跑了。

根據(jù)分類銷量、品項(xiàng)數(shù)及分類產(chǎn)出分析，確定有效分類與陳列，幫助采購對(duì)各店進(jìn)行分類差異化管理，詳見表三。

表三：

各店分類銷售分析（洗化分類）

超市每天產(chǎn)生的業(yè)績(jī)可以拉出報(bào)表分析的（通常以周和月度分析為多），按分類業(yè)績(jī)排行列表，將分類業(yè)績(jī)大小也分出A、B、C等級(jí)來（按銷售排列，產(chǎn)生前40%業(yè)績(jī)的分類為A分類，之后的50%銷售分類為B分類，最后10%就為C分類），這樣就可以清楚地看到分類銷售業(yè)績(jī)是由哪些分類及品項(xiàng)產(chǎn)生的，還可以知道分類商品動(dòng)銷率排序情況。

動(dòng)銷率高的商品分類及品項(xiàng)，其產(chǎn)生的毛利是否與其銷售相匹配？對(duì)動(dòng)銷率低的商品分類及品項(xiàng)要分析其動(dòng)銷不佳的原因，然后做迅速處理。

1、改變陳列。商品的銷量隨陳列方式、位置的不同而不同。

2、協(xié)商降價(jià)。降價(jià)只是試探，尋找商品動(dòng)銷率為什么低的原因才是目的。

3、退貨。退貨是最差的品項(xiàng)處置方式，是商超合作的最大殺手，因此，我們應(yīng)多施行減少退貨的方案。

陳列是“臨門一腳”，沒有陳列就沒有銷售。它是檢驗(yàn)廠商策略、商品策略優(yōu)劣的最后的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是營(yíng)采協(xié)作效率的體現(xiàn)。困此，營(yíng)動(dòng)工作的強(qiáng)弱，陳列是硬件指標(biāo)，行銷是軟件指標(biāo)。

陳列必須體現(xiàn)采購的廠商策略以及商品策略，這需要運(yùn)營(yíng)部與采購部的全面溝通，且溝通必須暢通，執(zhí)行必須到位。

陳列到位，是檢驗(yàn)商品結(jié)構(gòu)效率的關(guān)鍵，陳列不到位，商品結(jié)構(gòu)效率的高低就無從判斷。將影響整個(gè)商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)度。

分類、品牌的陳列米數(shù)大小，是根據(jù)以上三大步驟結(jié)合而定的，我們?cè)谧錾唐方Y(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，必須認(rèn)真按這三大步驟來執(zhí)行。