他認(rèn)為，在人類的思考系統(tǒng)中，一直存在著“快思考”和“慢思考”兩個(gè)系統(tǒng)。

快思考根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷等方面，對(duì)相似的情況做同類比較，節(jié)省我們思考的時(shí)間，如直覺就是快思考的一種；

而慢思考則需要大腦有意識(shí)調(diào)動(dòng)知識(shí)體系進(jìn)行思維邏輯的計(jì)算，計(jì)算復(fù)雜的函數(shù)就是典型的慢思考類型。

快思考雖然能夠節(jié)省我們思考的力氣，但如果我們經(jīng)常依賴“快思考”去處理事情，很容易產(chǎn)生一種思維的定勢(shì)，把所有的事情都用最省力的思考方式處理。

當(dāng)遇到一些比較復(fù)雜的事情的時(shí)候，如果還用快思考去處理，很容易會(huì)把事情搞砸。

比如說管理就是一個(gè)不能只依靠快思考處理的事情。

在大多數(shù)企業(yè)管理中，經(jīng)常會(huì)設(shè)置一些規(guī)章制度和文化來約束員工的行為，這對(duì)大部分時(shí)間的員工行為會(huì)有一定的作用。

但每一天的管理中，都會(huì)遇到不一樣的問題，如果管理者貪圖省力，經(jīng)常用同一種管理方式對(duì)待每一位員工，這種機(jī)械般的管理模式就很容易讓陷入管理慣性中，不能自拔。最后導(dǎo)致很多問題出現(xiàn)。

下面，我們來探討一下，管理者經(jīng)常會(huì)掉入的幾個(gè)管理慣性。

把事務(wù)壓在同一個(gè)人身上

在中國，這是很多中小企業(yè)管理者的慣性。

第一個(gè)原因是公司確實(shí)沒有能處理事務(wù)的人才，把事情都?jí)涸谝晃粏T工身上，多少有點(diǎn)無奈之舉；

第二點(diǎn)是因?yàn)檫@些管理者都比較“懶”。我說的懶，不是說他們懶去管理，而是懶去思考，懶去換人。

用人慣性也是管理慣性的其中一種，很多管理者在開始用人的時(shí)候都會(huì)比較謹(jǐn)慎，但當(dāng)一位員工能夠處理好一件事情的時(shí)候，管理者就會(huì)慢慢把所有重要的事情壓在同一個(gè)員工身上。

這樣很容易導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果：

第一過于依賴一位員工，也就把選擇主動(dòng)權(quán)交到這位員工手上，管理者不得不花費(fèi)大量的成本將他留下；

第二團(tuán)隊(duì)其他人缺乏鍛煉的機(jī)會(huì)，能力跟不上，自然沒有后備人才，當(dāng)重要員工離職后，就更加容易引起公司的大震蕩了。

其實(shí)并不是公司沒有人才，或許只是管理者沒有思考怎么去培養(yǎng)人才。

雖然說有能力的員工能夠快速有質(zhì)量的處理好事情，但管理者還是要保持理智，有意識(shí)分?jǐn)偸挛锝o其他員工，在團(tuán)隊(duì)中尋找更多的后備人才。

同時(shí)，為團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)良好的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，加強(qiáng)員工能力的提升。

無可否認(rèn)，人才培養(yǎng)是一個(gè)需要時(shí)間的過程，但最后帶來的效果可是工作質(zhì)量和效率的翻倍，這樣的結(jié)果，不是管理者想要的嗎？

不要一味強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

激勵(lì)員工好好工作，一直是讓管理者很頭痛的問題。

我們?cè)?jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，收集超過100位中小企業(yè)家，他們主要用什么方法激勵(lì)員工的問卷。結(jié)果顯示，超過79%的老板，都選擇了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

有些老板甚至認(rèn)為，“有功激賞，有過嚴(yán)懲”的方法，最能提高員工工作的效率。

然而，真的這么有效果嗎？

如果你仔細(xì)觀察公司的員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，越高級(jí)的員工，對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)就會(huì)越無感，有時(shí)候你需要花費(fèi)更多的物質(zhì)，才能對(duì)高級(jí)員工取得同樣的激勵(lì)效果。

為什么會(huì)這樣子？

我們不妨了解一下--馬斯洛需求層次理論，這個(gè)理論總結(jié)了，人的需求，由低至高依次是：

生理（物質(zhì)）需求、安全需求、愛與歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求；

在現(xiàn)代，員工的基本生存條件基本滿足，很多員工對(duì)于更高層次的需求追求度往往會(huì)比物質(zhì)要高。特別是對(duì)于高層員工，更是如此。

管理者一直運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)，確實(shí)會(huì)更加省力，但往往也會(huì)造成效率不高，員工對(duì)公司歸屬感不高得情況。

因此，不要過于依賴省力的激勵(lì)方式，采取合理的激勵(lì)組合，對(duì)于現(xiàn)在的員工，會(huì)更有效果。

過分強(qiáng)調(diào)做事，壓縮思考復(fù)盤時(shí)間

著名廣告人，前奧美、智威湯遜創(chuàng)意總監(jiān)--盧建彰曾說過依據(jù)很經(jīng)典的話：

▍當(dāng)蘋果用十年的時(shí)間創(chuàng)造出iPhone的時(shí)候

▍那么諾基亞可以多快做出一部三系列的手機(jī)

▍已經(jīng)不是討論的重點(diǎn)了

在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中，很多人都在吹噓現(xiàn)在是一個(gè)“快魚吃慢魚的時(shí)代”，效率成為了決定成敗的最主要因素。

有些管理者恨不得讓自己的員工一天就把一星期的工作處理完，卻沒有發(fā)現(xiàn)，這樣是壓縮了員工思考和復(fù)盤的時(shí)間。

然而，效率可以統(tǒng)治一個(gè)市場(chǎng)；但創(chuàng)造性思維，可以顛覆一個(gè)時(shí)代。

當(dāng)蘋果用iPhone開創(chuàng)了智能機(jī)時(shí)代的時(shí)候，諾基亞在全球經(jīng)營多年的市場(chǎng)份額，就會(huì)一夜清零。

在管理上，習(xí)慣性壓縮員工思考的時(shí)間其實(shí)并不科學(xué)。每一次效率的提升都是建立在復(fù)盤總結(jié)上面，不給員工思考總結(jié)，看似得到了短期效率，其實(shí)是犧牲了更長(zhǎng)期的效率提升。

在最后，丹尼爾·卡尼曼認(rèn)為：慣性會(huì)讓人產(chǎn)生一種認(rèn)知放松，從而對(duì)于一些可能導(dǎo)致不好的情況缺乏判斷。

就好像我們?cè)诤茌p松的環(huán)境中，就會(huì)不經(jīng)意間做出一些隨意的行為，會(huì)給別人留下一個(gè)不好的印象一樣。

在管理上，我們也要時(shí)刻保持警惕，防止掉入管理慣性的陷阱，因?yàn)橐坏┤绱耍芸赡軙?huì)造成很嚴(yán)重的后果。