一、什么是合伙人制度

從法律意義上來(lái)說(shuō)，合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式，其主要特點(diǎn)是合伙人享有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)所得并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。

相應(yīng)的，相對(duì)于雇傭制來(lái)說(shuō)的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來(lái)說(shuō)的。其在于建立一套企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實(shí)現(xiàn)事業(yè)共創(chuàng)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫人才實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。

二、為什么需要合伙人制度？

在技術(shù)革命沖擊、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的背景下，以古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為基礎(chǔ)所建立起來(lái)的科層制公司似乎已經(jīng)不能夠滿足時(shí)代的需求，越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)日漸困難、雇傭制度導(dǎo)致員工擔(dān)當(dāng)不足、核心人才出走創(chuàng)業(yè)的三大困局，并且互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的破壞性創(chuàng)新、人性的極大釋放無(wú)限加速了這三個(gè)困局的惡性循環(huán)。

我們都知道，人要走出舒適區(qū)是需要?jiǎng)恿Φ?，懶惰這個(gè)人類的天性是經(jīng)濟(jì)效率和企業(yè)效率的大敵，泰勒、韋伯、法約爾的理論在某種程度上約束了人的天性，如果希望從“人”的角度出發(fā)提高企業(yè)效率，就需要基于“人”來(lái)設(shè)計(jì)行之有效的企業(yè)制度，因此如果企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)造更多的價(jià)值與剩余，最大限度發(fā)揮企業(yè)效率，就得讓那些能夠影響剩余多少的“人”成為企業(yè)剩余的獲得者，而影響程度越大，獲得的比例就應(yīng)該越高。

反觀諾貝爾獎(jiǎng)獲得者科斯的產(chǎn)權(quán)理論，在其基礎(chǔ)上建立起來(lái)的經(jīng)濟(jì)體系，最基本的原則是財(cái)產(chǎn)的衍生價(jià)值歸屬于財(cái)產(chǎn)所有人，具體到這樣經(jīng)濟(jì)體系下的商業(yè)企業(yè)，便是企業(yè)剩余歸股東所有。在舊經(jīng)濟(jì)體系下，這樣的機(jī)制是有價(jià)值的，一來(lái)股權(quán)收益的劣后性使得股東有提升企業(yè)剩余的動(dòng)力；二來(lái)在企業(yè)規(guī)模可控的情況下，由老板進(jìn)行監(jiān)督可能比員工的自我監(jiān)督能夠更加有效對(duì)抗人類懶惰的天性；最后在商業(yè)社早期，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)尚未發(fā)生分離。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代深化、企業(yè)存續(xù)時(shí)間加長(zhǎng)、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況就必然出現(xiàn)，委托代理理論中的矛盾也會(huì)隨之出現(xiàn)：剩余都?xì)w股東所有，職業(yè)經(jīng)理人即企業(yè)管理者有什么動(dòng)力為股東創(chuàng)造盡可能多的剩余？同時(shí)，科層制的存在也會(huì)使得企業(yè)創(chuàng)造剩余的動(dòng)力在轉(zhuǎn)化為有效行動(dòng)時(shí)受到極大阻礙。

最重要的一點(diǎn)，作為曾經(jīng)無(wú)比重要生產(chǎn)要素的資本，也逐漸成為一種購(gòu)買便利的資源，而新時(shí)代背景下人才主權(quán)的崛起，使人才與資本之間的天平正逐漸轉(zhuǎn)移，在熊彼特對(duì)“創(chuàng)新”的定義中所描述的原始生產(chǎn)元素重新排列組合的過(guò)程中，人才的位勢(shì)被進(jìn)一步提高，這也使得企業(yè)股東獲得所有剩余的機(jī)制遭遇到前所未有的挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)也可以從當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)公司高管的離職創(chuàng)業(yè)浪潮中得到驗(yàn)證，萬(wàn)科的毛大慶離職開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多，諸如此類的新聞甚至已經(jīng)無(wú)法讓我們新奇和興奮。并且更加令傳統(tǒng)企業(yè)絕望的是，但凡有真正人才下海創(chuàng)業(yè)，大把的投資人裹挾資金、人脈、資源一擁而上。

我們有理由認(rèn)為，當(dāng)歷史的車輪不斷前進(jìn)，基于“人才”所提供的生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過(guò)程中的重要性會(huì)逐步超越資本的重要性，進(jìn)而成為影響企業(yè)剩余最重要的因素，因此如果想最大限度提高企業(yè)效率，就需要升級(jí)和替換雇傭制，將資本投入作為成本，由關(guān)鍵生產(chǎn)要素比如知識(shí)、服務(wù)提供方的人才來(lái)享受企業(yè)的剩余價(jià)值，為人才打造追夢(mèng)逐利的平臺(tái)。也就是說(shuō)，在這種制度之下，這部分人（我們可以將他們按照康曼達(dá)契約當(dāng)時(shí)的情境那樣稱為“合伙人”）將取代股東，成為企業(yè)的劣后收益人。

三、什么樣的企業(yè)能夠做合伙人制度

“合伙人”制度似乎是一個(gè)可以徹底解決創(chuàng)造剩余和分配剩余兩者脫節(jié)問(wèn)題的答案，但是這樣的制度安排并非對(duì)所有企業(yè)都有效。根據(jù)我們的推演過(guò)程，能否推行合伙人制度，將會(huì)取決于三個(gè)方面的因素。

第一，人才驅(qū)動(dòng)：每家企業(yè)所從事行業(yè)中，各生產(chǎn)要素對(duì)企業(yè)剩余的決定性有所區(qū)別，不得不承認(rèn)的一點(diǎn)是即使在最理想的情況下，也一定會(huì)有決定性生成要素不掌握在人才手中的情況。我們認(rèn)為，合伙人制度能否建立的第一個(gè)重要因素，就是企業(yè)的決定性生產(chǎn)要素是否掌握在個(gè)人手中，我們之前提到的知識(shí)型的企業(yè)比如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所或者咨詢公司，一定需要以合伙人制度來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，個(gè)性服務(wù)是用戶體驗(yàn)決定性因素的行業(yè)比如經(jīng)紀(jì)業(yè)，也需要實(shí)施合伙人制度。相反的，傳統(tǒng)制造行業(yè)、能源行業(yè)的企業(yè)剩余就并不基于個(gè)體的知識(shí)或者服務(wù)能力，因此便不具有實(shí)施合伙人制度的基礎(chǔ)。

第二，業(yè)務(wù)封裝：企業(yè)的業(yè)務(wù)能否從某個(gè)維度分解為一個(gè)又一個(gè)可以進(jìn)行單獨(dú)核算的業(yè)務(wù)單元，比如咨詢公司的業(yè)務(wù)是一個(gè)又一個(gè)的咨詢項(xiàng)目，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)是一套完整的拿地-設(shè)計(jì)-建設(shè)-銷售的地產(chǎn)項(xiàng)目，韓都衣舍的業(yè)務(wù)小組由買手（選款師）、頁(yè)面制作人員、庫(kù)存管理人員組成。但是另一些企業(yè)的業(yè)務(wù)比如汽車公司，就無(wú)法進(jìn)行封裝，那么就無(wú)法確定量化評(píng)估基于“人”的貢獻(xiàn)，也無(wú)法通過(guò)合伙人和股東的博弈談判來(lái)確定利益分配機(jī)制。

第三，股東胸懷：現(xiàn)有法律體系仍然是基于產(chǎn)權(quán)理論所建立的，企業(yè)從法律意義上仍然歸屬于資本擁有者也就是股東。而合伙人制度是一套相對(duì)理想和創(chuàng)新的機(jī)制，利益的重新分配也必將在一定程度上傷害既得利益者，因此，合伙人制度需要建立在具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、事業(yè)格局以及廣闊胸懷股東的基礎(chǔ)上，如果沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，談合伙人制度也就沒(méi)有了根本。

四、怎么做合伙人制度改造

我們認(rèn)為，合伙人制度是一套具有愿景驅(qū)動(dòng)、組織決策權(quán)利下放以及合伙人吸納、退出機(jī)制的企業(yè)系統(tǒng)變革，在做企業(yè)的合伙人制度改造時(shí)，需要密切關(guān)注“三個(gè)維度”和“三個(gè)要素”。

維度一，戰(zhàn)略：合伙人制度的建立離不開(kāi)戰(zhàn)略層面的愿景驅(qū)動(dòng)，這就需要合伙人和股東之間展開(kāi)深層次的交流，就企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力、當(dāng)下戰(zhàn)略格局的判斷、未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并在此共識(shí)的基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略路徑的選擇，從而形成基于戰(zhàn)略的事業(yè)共同體。

維度二，組織：我們認(rèn)為合伙人制度建立的組織基礎(chǔ)在于總部的平臺(tái)搭建，在這個(gè)過(guò)程中總部?jī)r(jià)值的識(shí)別、塑造和傳播又是重中之重。為了實(shí)現(xiàn)平臺(tái)價(jià)值的最大化，需要重塑企業(yè)的組織架構(gòu)，由傳統(tǒng)的科層制、管控型、正三角向著平臺(tái)化、支持型、倒三角轉(zhuǎn)化。與此同時(shí)，對(duì)總部系統(tǒng)的管理思維和組織思維進(jìn)行深化改革好和宣貫，也會(huì)對(duì)合伙人制度的落實(shí)有積極的意義。

維度三，機(jī)制設(shè)計(jì)：合伙人機(jī)制應(yīng)當(dāng)是一套能進(jìn)能退、見(jiàn)利見(jiàn)效的機(jī)制，這就要求與之相關(guān)的利益分配、內(nèi)部交易、知識(shí)共享、信息交流、風(fēng)險(xiǎn)防控措施都能夠做到緊密配合，如若不然，合伙人機(jī)制的實(shí)施只會(huì)是空想空談。

要素一，共創(chuàng)：企業(yè)的未來(lái)是基于合伙人機(jī)制下由合伙人和股東共同創(chuàng)造的，因此企業(yè)決策權(quán)利的合理下放、清晰界定合伙人的權(quán)利范圍便成為了一個(gè)非常關(guān)鍵的實(shí)施要素。

要素二，共享：在不同行業(yè)的企業(yè)中、針對(duì)不同層次的合伙人團(tuán)隊(duì)，共享模式都需要有所不同，合伙人機(jī)制中，共享是由股權(quán)激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)、還是通過(guò)超額利潤(rùn)分享、抑或是基于項(xiàng)目跟投，都需要參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與合伙人達(dá)成共識(shí)，才有機(jī)會(huì)成為行之有效的機(jī)制。

要素三，共擔(dān)：在實(shí)際操作中，不論是股東還是合伙人，都很難作為企業(yè)剩余的唯一影響因素，因此如何將企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)合理分配給股東和合伙人，促使雙方共同承擔(dān)，也共同推進(jìn)企業(yè)剩余最大化，是我們認(rèn)為的第三個(gè)要素。