根據(jù)美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（American Production and Inventory Control Society，Inc．簡稱APICS）的研究，把供應(yīng)鏈的發(fā)展分為以下四個階段：

1. Multiple dysfunction – 供應(yīng)鏈孤島階段

2. Semi-functional enterprise – 供應(yīng)環(huán)階段

3. Integrated enterprise – 內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段

4. Extended enterprise – 擴展供應(yīng)鏈階段

在這個階段中，企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間，缺乏明確的職責定義和信息溝通。企業(yè)和外部企業(yè)只有簡單的交易關(guān)系。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:

1) 管理層只能提供企業(yè)發(fā)展大致的方向和目標，缺乏長期的規(guī)劃。

2) 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)執(zhí)行隨意性強，缺乏計劃性。

3) 銷售預(yù)測信息沒有經(jīng)過嚴格的核對過程，經(jīng)常會受到過于樂觀的銷售預(yù)估而被人為放大。

4) 產(chǎn)品設(shè)計過程中，研發(fā)團隊很少與其他部門溝通。

5) 倉庫大部分設(shè)立在靠近客戶或市場的地區(qū)，由于沒有銷售預(yù)測管理流程，不根據(jù)客戶需求進行排產(chǎn)，經(jīng)常會導(dǎo)致倉庫有大量庫存。倉庫員工缺乏基本的培訓(xùn)。倉庫卡車裝卸缺乏計劃性，效率低下。

6) 簡單的MRP物料需求系統(tǒng)，生產(chǎn)計劃僅制定到月度計劃這一層面，只有BOM和訂單完成情況的數(shù)據(jù)。

根據(jù)我對中國制造企業(yè)的長期觀察，國內(nèi)很多工廠是處于這一個水平上的，特別是中小規(guī)模的民營企業(yè)。

這一類的企業(yè)還處在拼產(chǎn)品和銷售的階段，對于供應(yīng)鏈的重視程度很低。只有很簡單的MRP系統(tǒng)，甚至沒有在使用任何系統(tǒng)，僅僅依靠Excel來完成對于物料需求的計算。

對于原材料，采購員完全是在憑借以往的個人經(jīng)驗下訂單，用于后續(xù)生產(chǎn)活動。最終結(jié)果往往就是庫存高、訂單反應(yīng)速度慢、交貨的持續(xù)性差等等問題。

在這個階段中，真正意義上的信息流已經(jīng)出現(xiàn)了，各個職能部門也已經(jīng)被明確地定義了，雖然他們之間還是缺乏緊密地合作。

每個部門都是一個環(huán)，但是還沒有形成整體的鏈條。與客戶和供應(yīng)商之間，沒有形成伙伴的關(guān)系。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:

1) 倉庫中的人工操作被半自動或全自動設(shè)備替代。

2) 企業(yè)能夠初步地控制庫存。

3) 采購部門能實施采購策略以獲取更低價格的產(chǎn)品或服務(wù)。

4) 物流部門能通過選用有價格優(yōu)勢的運輸供應(yīng)商來降低運輸費用。

5) 銷售部門可以獲取并分析預(yù)測信息。

6) MRPII，Manufacturing Resourcing Planning開始應(yīng)用，可能是一些能實現(xiàn)基本物料需求，采購需求和倉庫管理功能的系統(tǒng)軟件。但是和其他系統(tǒng)軟件的數(shù)據(jù)兼容性比較差。

在這個階段，企業(yè)內(nèi)部各個部門之間部分的流程已經(jīng)打通，但是跨部門的溝通還不是非常順暢。比如，市場部對于未來趨勢預(yù)測的信息無法有效地與其他部門進行對接。

這類企業(yè)的典型代表是合資或外資工廠，在信息管理系統(tǒng)方面還沒有上SAP或Oracle這樣的較為先進的ERP軟件。

我在2010年前后服務(wù)過的V公司就是一個典型的處在第二階段企業(yè)。內(nèi)部的職能部門都已經(jīng)搭建好了，但是跨部門的溝通協(xié)調(diào)比較困難。

比如新產(chǎn)品的研發(fā)階段沒有讓供應(yīng)鏈部門參與介入，新產(chǎn)品量產(chǎn)以后就可能會出現(xiàn)包裝箱的回收問題而引發(fā)的物流運輸費用超標等問題。

企業(yè)使用了一套MRP軟件，但是無法提供中長期預(yù)測和產(chǎn)能管理的工具。

這個階段企業(yè)有一個特征，就是各個部門能把自己的工作做好，但是涉及到跨部門的協(xié)作就會出現(xiàn)問題。

這不禁讓我聯(lián)想到2015年11月曾經(jīng)報道過的一則新聞，一位南航乘客突發(fā)急癥無人抬，自己下機爬進救護車的故事。南航的空乘人員和首都機場的急救中心都認為把突發(fā)疾病的乘客抬下飛機是對方的責任，而拒絕出手相助，導(dǎo)致這位乘客只能自己忍痛爬下飛機，所幸的是乘客及時送往醫(yī)院得到救治，否則后果是不堪設(shè)想的。

在這個階段中，企業(yè)開始關(guān)注業(yè)務(wù)流程集成和銷售與運營規(guī)劃流程（S&OP）。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:

1) ERP軟件開始應(yīng)用，跨部門之間的合作變得更加高效和容易。

2) 產(chǎn)品設(shè)計引入了更多部門參與，包括市場銷售和采購等等。

3) 庫存水平得到更好地控制，需求預(yù)測變得更加的準確，能夠更好地完成客戶訂單。

4) 物流費用得到進一步的優(yōu)化，更好地平衡物流費用和客戶滿意度。

5) 倉庫管理的自動化程度進一步提高。

在這個階段，企業(yè)開始打破內(nèi)部各個部門之間的壁壘，使得內(nèi)部流程整體化。同時逐步聯(lián)合外部供應(yīng)商，比如物流第三方供應(yīng)商來優(yōu)化物流費用。

V公司在2011年開始實施SAP項目，并在當年12月正式上線，憑借著SAP的順利上線，公司也是從第二階段開始向第三階段過渡。

目前國內(nèi)的一些外企和行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司通過SAP或其他ERP軟件的實施，已經(jīng)到達了第三階段。

在這個階段中，作為全價值鏈中的核心企業(yè)，打破了企業(yè)之間的邊界，實現(xiàn)了協(xié)同計劃、設(shè)計、補貨和配送的整合。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:

1) 核心企業(yè)和其上下游的客戶和供應(yīng)商，針對某些產(chǎn)品開展了協(xié)同合作。比如Apple Computer和富士康的關(guān)系，由蘋果公司設(shè)計iPhone，代工是由富士康來完成。

2) 大量新的信息技術(shù)和軟件被應(yīng)用。比如POS機信息可以在第一時間發(fā)送到共享數(shù)據(jù)庫，用于安排供應(yīng)商補貨和安排后續(xù)的生產(chǎn)。

3) 企業(yè)之間的競爭也從單個公司之間的競爭，升級為供應(yīng)鏈之間的競爭。

在這個階段，企業(yè)已經(jīng)完成了內(nèi)部各個部門的整合，并和一些戰(zhàn)略合作伙伴一起協(xié)同合作，增強整個供應(yīng)鏈的效率，提升產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量。

這類的企業(yè)在整個行業(yè)里都是處于絕對領(lǐng)先的地位，比如之前提到的Apple Computer。蘋果的成功，不僅僅是產(chǎn)品的成功，也是供應(yīng)鏈的成功。

根據(jù)我這些年與國內(nèi)企業(yè)打交道的經(jīng)驗，可以說大部分企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平都還是處在第一和第二階段。

這些企業(yè)都存在一些比較類似問題，就是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模就很難再往上發(fā)展，實現(xiàn)大的突破。

企業(yè)發(fā)展的瓶頸不完全是受制于產(chǎn)能和資金，而是受制于內(nèi)部管理、信息系統(tǒng)和人力資源。

在經(jīng)濟形勢好的時候，大家都是忙于擴大生產(chǎn)，爭取更多的銷售訂單。而隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式勢必讓這些企業(yè)放緩發(fā)展的腳步。

在這個階段，也許是企業(yè)最好的時機來完善自身的流程，升級改造信息系統(tǒng)和加強人才的培養(yǎng)?？嗑殐?nèi)功，在新的一個經(jīng)濟發(fā)展循環(huán)開始的時候，就可能做到厚積薄發(fā)。

參考資料：

[1] Stages of supply chain management evolution, CSCP v3.3, APICS, 2015