讓我們看看世界發(fā)生了什么

沃爾瑪：每天醒來都要開始奔跑

“在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！” 這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi)﹡格拉斯(David Glass)辦公桌對面的墻上。

諾基亞：對未來手機市場格局的改變更是缺乏想象

一個有著146年歷史的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，怎么能夠在幾年時間，就瀕臨崩壞？諾基亞，到底，發(fā)生了什么事？

柯達呢？商業(yè)轉(zhuǎn)型遲緩

GE前總裁韋爾奇的一句話：“當(dāng)公司內(nèi)部的變化少于外部市場的變化的時候，離破產(chǎn)已經(jīng)不遠了”。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，離不開各種分析數(shù)據(jù)的支持，財務(wù)分析與決策顯得越來越重要。在探討實現(xiàn)財務(wù)決策支持的價值目標這一路徑上，找到了一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，那就是通過財務(wù)共享的內(nèi)部變革解決機制、人員、轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)的問題。

然而，財務(wù)共享在中國盛行的今天，或許出現(xiàn)了一種怪怪的味道，追隨、跟風(fēng)、快速上線……可能還沒搞清楚自己為什么要上財務(wù)共享、要解決什么問題、未來要實現(xiàn)什么目標、當(dāng)下的做法是否合適？

這是一個非常危險的現(xiàn)象！不但對企業(yè)自身沒有好處，而且對整個行業(yè)的發(fā)展也無益處。

今天就想與大家探討這個話題：財務(wù)共享怎么了？

先看一組調(diào)查數(shù)據(jù)。

筆者對2016.8~2018.3期間35家實施財務(wù)共享的企業(yè)做了跟蹤研究、對發(fā)布的56份財務(wù)共享招標公告進行了分析，結(jié)果如下：

（以上是對已實施財務(wù)共享企業(yè)中35家的調(diào)查數(shù)據(jù)）

（以上來自56家企業(yè)招標公告數(shù)據(jù)）

從調(diào)查的數(shù)據(jù)分析得知：

顯然，財務(wù)共享已進入了發(fā)展誤區(qū)：

沒想清楚為何做，人家做我也做；

沒做好整體規(guī)劃；

不清楚發(fā)展規(guī)律（三個月上線、直接采購軟件）；

不知做什么、怎么做。

財務(wù)共享是個好經(jīng)，為啥就這樣被念歪了？

我相信大家都知道“內(nèi)控”在中國發(fā)展的歷程。國人一度給內(nèi)控扣上了帽子：“內(nèi)控?zé)o用論”、“內(nèi)控是雞肋”，這到底是為什么呢？因為已實施的案例說明它沒有給企業(yè)帶來價值，就這么簡單的道理。

內(nèi)控管理實際上是企業(yè)管理的范疇，基本規(guī)范和18項指引僅僅是描繪了眾多企業(yè)的共性要求，與企業(yè)實際情況相差很遠。只有深入了解企業(yè)實際、了解業(yè)務(wù)管理模式及運轉(zhuǎn)流程，在規(guī)范的基礎(chǔ)上做部門及崗位職責(zé)的設(shè)計與調(diào)整、權(quán)限的劃分、流程的優(yōu)化、風(fēng)險的識別與評估，真正著眼于企業(yè)運營管理本身，才能幫助企業(yè)提升管理水平和風(fēng)險防控能力。

但有些企業(yè)看別人怎么做，他也跟著模仿。大家都這么做，應(yīng)該沒問題。實際上連自己都沒有搞清楚自己需要什么、怎么做對企業(yè)才有幫助。投入大量財力、人力建設(shè)內(nèi)控體系，運行2-3年后發(fā)現(xiàn)：除了有一本內(nèi)控手冊外，企業(yè)管理的問題及風(fēng)險依舊，大有上升的趨勢。此時才恍悟：它不是簡單的對標規(guī)范、不是內(nèi)控手冊的“形似”，它需要注入管理思想、注入對業(yè)務(wù)的深刻理解，達到“神似”。原來所謂“大家都這么做”的內(nèi)控體系簡直就是“糊弄”，不但枉費了財力物力人力，更關(guān)鍵的是耽誤了企業(yè)發(fā)展的進程、荒廢了企業(yè)發(fā)展的黃金時期，時間不可逆啊！

從這個活生生的、慘痛的例子，再對照當(dāng)下財務(wù)共享的做法，何等相似。本著一種社會責(zé)任，斗膽呼吁：財務(wù)共享，回到正確的軌道來吧！

財務(wù)共享最早誕生在80年代的福特公司，2004年開始在中國起步，至今也有10多年的發(fā)展歷史了。財務(wù)共享對不同的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)有著不同的建設(shè)初心：有的是解決集團財務(wù)管控問題，有的是解決業(yè)財融合問題，有的是解決產(chǎn)業(yè)快速擴張所帶來的財務(wù)快速匹配的難題，有的是解決財務(wù)決策支持的問題……總之，它的目的是要探索財務(wù)創(chuàng)造價值問題、從而實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

首先要找到解決這些問題的思路，其次找到路徑、方法和工具。下面我們分析一下：

1、企業(yè)數(shù)據(jù)邏輯鏈

下圖是一個企業(yè)數(shù)據(jù)邏輯示意圖

這個邏輯圖可以清晰的看到四層意思：

會計側(cè)重于核算和財務(wù)報表，財務(wù)更側(cè)重于如何應(yīng)用和分析數(shù)據(jù)。區(qū)分這個非常重要，實務(wù)中往往被忽略；

業(yè)務(wù)一旦發(fā)生就要制造數(shù)據(jù)，會計的工作是核算和報表，財務(wù)是分析應(yīng)用這些數(shù)據(jù)來滿足管理層決策支持的需要、滿足業(yè)務(wù)風(fēng)險分析及進一步發(fā)展的需要；

在業(yè)務(wù)和會計中間夾帶了一個企業(yè)會計準則，豐富多樣的業(yè)務(wù)事項經(jīng)過會計準則的重分類，形成了現(xiàn)在的會計科目體系，接下來是核算和財務(wù)報表。更多的管理者是業(yè)務(wù)出身，對經(jīng)過準則后形成的財務(wù)報表看不明白了；

從上圖可以看出，要想彰顯財務(wù)部門的價值，必須從“財務(wù)”入手。

到這里，閣下應(yīng)該明白了：財務(wù)創(chuàng)造價值的路徑是調(diào)整“會計”與“財務(wù)”的職能分配、讓報表的閱讀者看得懂與更有效。當(dāng)下的癥結(jié)是“會計”職能偏多而“財務(wù)”的職能不夠，在人員編制受限的情況下，需要解放更多的“會計”職能上的人員向“財務(wù)”職能分流；同時需要設(shè)計更精細有深度、更有效可支持的管理報表，而這些精細有效的數(shù)據(jù)來源也有力推動了業(yè)務(wù)端的精細化管理。所以，財務(wù)共享僅僅是其中的一個環(huán)節(jié)、夯實基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，但不是目標和終點。

2.問題的核心

上圖可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)管控問題、業(yè)務(wù)融合問題、產(chǎn)業(yè)擴張財務(wù)匹配問題以及決策支持問題等的核心是：1）分析出來的數(shù)據(jù)管理層是否看的懂；2）是否有合適或足夠的財務(wù)分析人員領(lǐng)會和懂得管理層需求、并通過財務(wù)分析模型或工具提供支持；3）財務(wù)分析應(yīng)用的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，即會計核算的數(shù)據(jù)是否完整、準確，滿足進一步分析的需要。

3.五大方面的理解

進一步剖析上述核心問題，可以從以下五點理解：

全面收集與業(yè)務(wù)發(fā)生有關(guān)的數(shù)據(jù)，包括分散各地的各分（子）公司，才能提供全面、完整的分析數(shù)據(jù)；

第1點中的數(shù)據(jù)要真實反映業(yè)務(wù)實質(zhì)、準確記錄到相應(yīng)會計科目中，確保同一事項核算到相同科目，避免人為調(diào)整。這就需要構(gòu)建面向集團統(tǒng)一且標準化的會計核算體系；

滿足進一步分析的需要。還需要通過分析管理層需求（包括曾經(jīng)不滿足管理層要求的那些情形）來進一步優(yōu)化、精細化會計核算體系（比如細分或拆分或增加某些會計科目），從而進一步推動業(yè)務(wù)管理精細化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)層面精細化信息的采集；

業(yè)財融合是老生常談、多年卻無有效解決方案的問題。細想后發(fā)現(xiàn)：業(yè)財融合的要點是財務(wù)人員要了解并掌握業(yè)務(wù)運作的每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)、非常清楚業(yè)務(wù)流程中的財務(wù)活動。只有這樣，財務(wù)人員才能很好的介入到業(yè)務(wù)流程中，幫助業(yè)務(wù)單元分析風(fēng)險、提供對標數(shù)據(jù)等，進而幫助業(yè)務(wù)單元降本增效、扭虧為盈、達到改進業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的目的；

同時還需要建立豐富多樣的財務(wù)分析模型來快速響應(yīng)管理層及業(yè)務(wù)端的分析、支持需求，同時確保管理層看的懂（用業(yè)務(wù)語言展示的分析報告，而不是會計專業(yè)的財務(wù)報告）

4.合理的演進路線

上述5點問題的解決路線實際上是有一定的順序和邏輯關(guān)系的：

重要的事情說三遍：

打好基礎(chǔ)、打好基礎(chǔ)、打好基礎(chǔ)！

5、上述五大方面能力要求模型

       有一點不能忽略，那就是在這條演進路線中每一個環(huán)節(jié)所具備的能力要求。通過這十大能力要求可以看出：財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程實際是多項綜合能力共同努力的過程。

6、看看當(dāng)下大家是怎么應(yīng)對上述問題的：

曾經(jīng)采用郵寄紙質(zhì)資料方式，但經(jīng)常出現(xiàn)丟郵包的風(fēng)險，所以當(dāng)下采取的方法是報賬系統(tǒng)，利用影響掃描將業(yè)務(wù)端發(fā)生的會計核算相關(guān)資料快速傳至財務(wù)共享服務(wù)中心進行核算；

當(dāng)下采取的方法是通過報賬系統(tǒng)實現(xiàn)自動映射會計科目。但不得不說，這里大多數(shù)企業(yè)是照搬原會計核算體系搬到到財務(wù)共享中心平臺來，可惜的是離構(gòu)建面向集團統(tǒng)一且標準化的會計核算體系還有一定的差距；

第3~5點（會計核算精細化問題、業(yè)務(wù)流程深度優(yōu)化問題、財務(wù)分析及展示問題）這方面做的少之又少。

通過上述對比，應(yīng)該說，工作做得很不到位，僅僅做到了“形似”，缺“神”。

財務(wù)共享服務(wù)中心在中國如火如荼的建設(shè)過程中，大多數(shù)企業(yè)積極跟進和推動實施是件非常好的事情。但不能急于求成，除了想明白自己想要什么外，上述提到的“核心基礎(chǔ)”一定要踏踏實實建設(shè)，不能著急！我們不能重蹈“內(nèi)控”扭曲的發(fā)展之路。

為此，筆者提出忠告：

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