管理是一種藝術(shù)，沒有絕對的答案。管理風格是一種選擇，選擇會因人而異。那管理者在遇到問題，應(yīng)該如何去解決呢？

每當遇到問題時，身為管理者的我們應(yīng)該：

• A. 親自去解決

• B. 讓該負責的下屬來解決

• C. 和下屬一起解決

• D. 繼續(xù)觀察下屬是否會主動解決或解決的情況

管理是一種藝術(shù)，沒有絕對的答案。管理風格是一種選擇，選擇會因人而異。在以上看似每種選擇都對的情況下，100位管理者就會把所以選擇可能性都覆蓋了。有經(jīng)驗的管理者遇到這種問題通常關(guān)注的不是可選擇的答案，而是如何達到答案的思路。

首先，管理者需要有充分的意識，自己的績效重點不再是自己能夠解決多少問題，管理者的責任是要建立一個能夠解決問題的團隊，當然這也包括避免問題產(chǎn)生及減低問題嚴重性。

這個轉(zhuǎn)變非常考驗管理者的心理素質(zhì)，特別是在安全感及情緒調(diào)整方面。當我們通過解決問題來當英雄的時候，我們對團隊傳達的信息可能就是：沒有了我，情況就無法解決了，大家需要我。

長期下來，我們會獲得被需要的感覺，同時養(yǎng)成團隊依賴性，這些對管理者長遠來說都不是好方法。

雖然管理者應(yīng)該培養(yǎng)團隊解決問題的能力，有時候管理者也會遇到：

1. 下屬無法處理的問題；

2. 問題的嚴重性較大，如果處理不好后果會很嚴重；

3. 是領(lǐng)導關(guān)注的問題；

4. 下屬已經(jīng)向我們求助了；

5. 是我們擅長處理的問題。

遇到以上或其他的情況，管理者應(yīng)該如何判斷是否需要插手匯報上來的問題？

管理者不妨問自己以下的問題。同時，下屬們也可以通過這些問題協(xié)助自己更好拿捏情況。

在問“我們應(yīng)該怎樣解決問題”之前，先停下來想想：“這個問題應(yīng)該由誰來負責？”

這個問題需要管理者考慮解決當前問題的需要和解決方法，對未來行為的影響之間取得平衡。畢竟長遠的目標是，讓團隊可以在沒有我們的情況下，獨立解決問題。

例如：客服中心常常會有客戶要求直接與經(jīng)理談話，客服經(jīng)理就需要衡量怎么做對現(xiàn)在與未來會比較好。如果決定讓下屬來處理，管理者也要權(quán)衡由哪個下屬處理會是最好的。

有些管理者只會委托他們信任的下屬來處理，時間長了，團隊里也有人能解決問題。

有些情況即使問題應(yīng)該由下屬來處理，但是因為牽涉到事情的緊急性，管理者有可能需要自己來處理比較合適。即使是這樣，管理者也應(yīng)該盡量要求團隊成員參與這個過程。

這樣做會讓團隊知道我們的角色是“伙伴”，而非“英雄”。

為了可以培養(yǎng)團隊解決問題的能力，管理者需要問自己“我能做的最少是什么？”我們要找出自己最基本需要做的事，并要求團隊成員盡他們最大的能力來辦事。

事情完成之后，就要利用這次事件來教導團隊，往后應(yīng)該怎樣在沒有我們的幫助下解決同樣的問題。

當同事或下屬向我們提出問題時，我們可以從三個層面思：內(nèi)容、模式、關(guān)系。

內(nèi)容問題：指的是那些必須立即關(guān)注的問題。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)理必須每個月初交上個月的業(yè)務(wù)總結(jié)報告，但是某個業(yè)務(wù)經(jīng)理卻沒有按時完成。這件事構(gòu)成了內(nèi)容問題，因為未完成的報告本身就是問題。

模式問題：當問題不在于單一問題上，而是在于這樣的問題反復(fù)出現(xiàn)的時候，模式問題就存在了。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常未完成業(yè)務(wù)報告就是模式問題。

關(guān)系問題：當問題涉及了人們對于能力、信任或尊重的基本顧慮時，關(guān)系問題就會發(fā)生。一旦發(fā)生了關(guān)系問題，一般就要進行關(guān)系、結(jié)構(gòu)或政策上的改革。一般情況下，大部分內(nèi)容問題與模式問題應(yīng)該由員工自己來解決。

團隊內(nèi)部的問題當然應(yīng)該這樣處理，通常，在一個正常運作、擁有強大團隊的組織中，團隊外部發(fā)生的內(nèi)容問題與模式問題，也應(yīng)該由遇到這些問題的人來解決，員工們不應(yīng)該將這些問題上報上去。

然而，如果他們已經(jīng)在這兩個層面上坦然討論這個問題，卻無法引發(fā)適當?shù)淖兓?，那么上報就是恰當?shù)淖龇ā?/p>

理想狀態(tài)是，向我們上報的人應(yīng)該繼續(xù)參與解決這個問題，他們也應(yīng)該在進行模式談話時通知對方。如果解決方法不管用，他們就必須把問題上報上去，才能找到其他解決方法。

這樣做既能讓對方了解不遵從的所有后果，而且有望讓他們更有動力去貫徹始終。這還能確保他們在日后把問題上報上來給我們時，不會被別人指責只是在操縱權(quán)力而已。

我們可以采取一個叫做“雙方同意上報”的方針。

當團隊遇到問題時，只有在各方一致同意需要領(lǐng)導幫助的基礎(chǔ)上，才會向上匯報。這樣做是為了鼓勵團隊成員等到萬不得已的時候才去找領(lǐng)導，而不是一開始就向領(lǐng)導求助。

“合作性上報”政策能夠阻止別人把領(lǐng)導當作“木棍”來威脅別人，或者把領(lǐng)導當作借口，以避免發(fā)生令人不安的沖突。相反的，有了這一政策，員工們都覺得自己更有責任去維持一場相互尊重的對話，坦誠地把顧慮提出來討論。

作為管理者，我們的首要貢獻就是建立一個高效的團隊，而促使團隊和組織變得高效的主要動力，就是同行問責的文化。有些時候，將問題上報就是恰當?shù)淖龇?。然而，問題要是處理得不好，上報反而會破壞這一關(guān)鍵規(guī)范。

以上五個原則能幫助我們判斷是否接受上報上來的問題，也能幫助我們以增強團隊而非削弱團隊的方法處理這些問題。