隨述：    

     

       一家?guī)装賰|規(guī)模的企業(yè)，在多地都有工廠。由于多年的高速發(fā)展，系統(tǒng)、流程建設(shè)跟不上業(yè)務(wù)的需求。表現(xiàn)在采購領(lǐng)域，就是廉政問題不斷。董事長病急亂投醫(yī)，先是把采購人員一年一換，沒解決問題；于是就全面集中，把所有的采購權(quán)都集中到總部。這還不算，他還自己親自上陣，審合同、簽采購訂單（超過一定金額的）。

    想想看，這個公司每年百億級的采購額，有多少合同要審，有多少訂單要簽??！這不，董事長每天簽字到凌晨3點。這還沒完。集中采購后，雞毛蒜皮的事都得總部處理，總部人手嚴重不足；剛集中不久，有些事工廠不知道該找誰，一個電話就打到采購副總這里，可以說是一地雞毛。

     作為一個供應(yīng)鏈職業(yè)人，你知道董事長的舉措都是問題多多。先說采購一年一換。你知道，這對延續(xù)性來說是災(zāi)難，注定供應(yīng)商層面難以形成長遠戰(zhàn)略，決定了供應(yīng)商的選擇、管理和績效不到位。當然，輪崗對于職業(yè)發(fā)展有幫助。至于防腐呢，你不用是個MBA就能知道，作用有，但非常有限。從常識的角度想想，屋子里晚上鉆進來一只蚊子，喝飽了你的血，你不會傻到每天趕走老的，再放進來一只新的吧。

     再說采購權(quán)的集中。我們都知道，集中采購在獲取規(guī)模效益的同時，也帶來諸多負面影響，比如對業(yè)務(wù)的需求沒法及時、有效響應(yīng)，影響到各地的分公司、工廠的靈活性。所以，對于管理粗放的企業(yè)來說，集中采購制造的問題往往比解決的更多。集中到極端，董事長事必躬親，審合同，簽訂單，勢必成為最大的瓶頸，讓響應(yīng)速度更慢。

     這些弊端，想必董事長也是知道的，那為什么他還采取這些極端措施呢？我想原因很簡單：病急亂投醫(yī)。董事長不知道問題的根源在哪里，所采取的措施自然就不到位了。

     讓我們退后一步，仔細審視這里的問題。表面上看，問題是采購貪腐，其實是因為采購的系統(tǒng)、流程能力不足，沒法有效約束組織行為，控制員工貪腐的風險。要改變行為，就得改變能力。在這里，董事長主要靠組織措施，其實能力的短板是系統(tǒng)和流程：系統(tǒng)沒法有效地、客觀地統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)就沒法通過結(jié)果來管控員工，于是就只能通過組織措施和流程監(jiān)控來彌補，比如頻繁輪崗、多權(quán)分立人盯人等。這就又回到能力建設(shè)上：能力要從組織、流程和系統(tǒng)三位一體的角度來改進，三者之間要相互配套。

     這也是為什么同樣的組織措施，在一些全球企業(yè)起作用，但在一些本土企業(yè)就不起作用。人們習慣性地歸咎于文化、大環(huán)境，而不是從系統(tǒng)、流程的能力不配套上找根源。企業(yè)如此，國家也是。這也能夠解釋，為什么同是民主國家，越是落后的國家，越是落后的地區(qū)，腐敗問題就越嚴重：這些民主政治的組織措施都差不多，比如分權(quán)制衡等；越是落后，系統(tǒng)和流程的力量越是薄弱，相同的組織措施所達到的效果就越有限。

     作為公司的老總呢，系統(tǒng)、流程的能力不足，就習慣性地用組織措施來彌補。這是人們的自然選擇——組織措施因為實施起來成本低，所以就被廣泛采用，甚至濫用。就拿采購來說，有些公司的采購一年一換，采購只能由本地人做（“跑了和尚跑不了廟”），采購權(quán)集中等措施，就一項一項地出臺了。但能力的短板不在組織，而在系統(tǒng)、流程。系統(tǒng)、流程的能力不改變，組織措施的邊際回報越來越低，注定會繼續(xù)產(chǎn)生問題，只不過是發(fā)生在不同的人身上，比如由分部轉(zhuǎn)移到總部，由操作層轉(zhuǎn)移到管理層，由采購轉(zhuǎn)移到技術(shù)、質(zhì)量罷了。于是繼續(xù)在組織措施上下猛藥：老總親自上陣批合同，簽訂單。結(jié)果不說你也是知道的。就像那些國營企業(yè)一樣，每頓點幾個菜都規(guī)定地很清楚（組織措施），而腐敗問題卻是一年勝過一年。

     也不是老總不愿意投入資源：是他的企業(yè)，他當然愿意，自己審合同、簽訂單到凌晨3點就是明證。這里的關(guān)鍵呢，是他不知道問題的根源，不理解資源應(yīng)該投入到哪里去，是個“知不易”的問題。而一旦知道問題的根源，行動其實不難。就拿采購貪腐來說，健全系統(tǒng)，提高系統(tǒng)的能力就是解決方案的一大部分。在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，強化流程，比如采購員都按照流程，對每一個訂單的每一個料號、每一行都嚴格采集數(shù)據(jù)，維護數(shù)據(jù)的準確性，就跟一些跨國企業(yè)做的一樣，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量，增加決策中的客觀因素，并且能夠通過結(jié)果來約束員工的行為。

   最后，董事長不懂這些不是真正的問題；真正的問題是職業(yè)經(jīng)理人不懂——作為采購和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的專家，職業(yè)經(jīng)理人沒有把這些問題想通、想清楚，也不知道正確的解決方案在哪里，自然就沒法解釋給老總們。知道了問題的根源，解決起來其實并不難——只要我們投入資源，我們總可以做得更好，至少比以前做得好。