導(dǎo)讀：
眾所周知，海底撈的員工離職率不到10%，這對(duì)于員工流動(dòng)頻繁的餐飲界來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)傳奇。在海底撈，一個(gè)店長(zhǎng)如果要辭職離開(kāi)，會(huì)有八萬(wàn)元的安家費(fèi)作為“嫁妝”。即使這樣都沒(méi)有人走。為什么？是因?yàn)楹５讚频墓べY特別高嗎？其實(shí)不然，海底撈的工資相對(duì)于行業(yè)內(nèi)的平均水平只高出10%左右，是企業(yè)的文化把海底撈的員工變成了以企業(yè)為家的一群人。
為了提升員工的企業(yè)認(rèn)同感，海底撈創(chuàng)始人張勇做了四件事
第一件事：
讓每一位新員工都得到足夠的重視
一個(gè)新人進(jìn)入一家企業(yè)，最難熬的時(shí)間就是頭一兩個(gè)月，這段時(shí)間新員工還不能完全適應(yīng)新的企業(yè)文化，歸屬感還沒(méi)有建立起來(lái)。很多人就是在這段時(shí)間熬不過(guò)去最終選擇離職。
但是在海底撈，每一位新員工都會(huì)得到足夠的重視。每一位新人通過(guò)考核后都會(huì)由店里的領(lǐng)導(dǎo)輪流接待，從店長(zhǎng)到大堂經(jīng)理都要一一接待新員工。經(jīng)理會(huì)親自帶領(lǐng)新員工一起吃飯，甚至?xí)H自為新員工打飯。這一系列的舉動(dòng)能讓新員工迅速產(chǎn)生歸屬感，感覺(jué)自己是足夠被重視的。第一步，員工的心就安下來(lái)了。
第二件事：
搭建公平、平等的晉升平臺(tái)
在海底撈，沒(méi)有空降兵一說(shuō)。公司為員工建立了公平透明的考核晉升機(jī)制，從普通員工、二級(jí)員工、一級(jí)員工、勞模員工到大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)，每一個(gè)層級(jí)晉升都有標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)人都站在同一條起跑線上，只要努力，每個(gè)人都有成為店長(zhǎng)甚至大區(qū)經(jīng)理的可能性。
第三件事：
建立一套復(fù)雜的薪酬體系，激勵(lì)員工而不是考核員工
海底撈的薪酬體系的設(shè)計(jì)可謂是用心良苦。
總工資=基本工資 級(jí)別工資 獎(jiǎng)金 工齡工資 分紅 加班工資 其他-員工基金。
除基本工資外，級(jí)別工資是為了鼓勵(lì)員工規(guī)范自己的行為，提升自己的工作標(biāo)準(zhǔn)；獎(jiǎng)金用來(lái)提高員工的積極性；工齡工資是為了鼓勵(lì)員工持續(xù)留在企業(yè)工作，降低員工的離職率；分紅讓員工的個(gè)人收入和公司整體業(yè)績(jī)掛鉤，讓員工和企業(yè)有共贏心態(tài)等等。出了以上羅列出來(lái)的，海底撈還為員工設(shè)置了父母補(bǔ)貼，提升員工的文化認(rèn)同感，有的員工想離職，父母也會(huì)出來(lái)干預(yù)，勸其留在企業(yè)。
第四件事：豐富的員工福利提升幸福感
海底撈的員工福利在餐飲行業(yè)可以說(shuō)找不到第二家。首先海底撈會(huì)給員工的父母發(fā)工資，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工公司會(huì)出錢(qián)支持他們的父母探親，員工還可以享受三天陪同假。其次，公司為員工提供宿舍，宿舍內(nèi)電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全。不僅如此，員工們的房間會(huì)有專(zhuān)門(mén)的保潔打掃，衣服、被單也由干洗店來(lái)洗。如果是夫妻共同在海底撈工作，公司還會(huì)提供單獨(dú)房間。員工每年有12天帶薪年假，火車(chē)票公司還給報(bào)銷(xiāo)。這樣的福利很難想象海底撈的員工還會(huì)對(duì)工作不滿意。
海底撈成功的原因分析：以人為本的企業(yè)文化
在海底撈消費(fèi)的朋友可能都會(huì)對(duì)海底撈工作人員的熱情服務(wù)印象深刻，而且能感受到，他們的熱情是發(fā)自內(nèi)心的，沒(méi)有刻意為之的感覺(jué)。海底撈的員工之所以有這么高的工作熱情，和海底撈以人為本的企業(yè)文化密不可分。
張勇曾經(jīng)說(shuō)，企業(yè)的核心資本就是人，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力就是人的價(jià)值的提升。所以張勇一開(kāi)始就在海底撈著手打造以人為本的企業(yè)文化。所謂的以人為本，就是從人的角度來(lái)思考問(wèn)題，而不是從制度，從管理的角度來(lái)思考問(wèn)題。人性是自私的，人會(huì)先滿足自己的需求，然后考慮付出，很多企業(yè)的管理總是效果不好，就是因?yàn)楣芾淼乃悸愤`反了人性。
員工在企業(yè)上班，首要的需求是賺錢(qián)，其次是獲得尊重，獲得認(rèn)同感，但是當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)采用的績(jī)效考核方式，基本是反著來(lái)的，各種嚴(yán)格的考核制度，不達(dá)標(biāo)就扣錢(qián)，用高壓的手段要求員工努力工作，員工在企業(yè)中沒(méi)有了自由，更談不上感覺(jué)活得尊重，對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感。
“以人為本”的核心要義用在企業(yè)管理中：就是相信員工的價(jià)值，相信員工的創(chuàng)造力，并通過(guò)一整套機(jī)制，來(lái)激勵(lì)員工，感染員工，讓員工自己為自己工作，而不是僅僅把自己賣(mài)給企業(yè)。
激勵(lì)性的薪酬模式應(yīng)該是這樣的
逐步打破固定薪酬的傳統(tǒng)思維；
將薪酬與績(jī)效實(shí)現(xiàn)完全融合；
薪酬模式設(shè)計(jì)共贏與創(chuàng)造是核心；
實(shí)現(xiàn)計(jì)薪的產(chǎn)值化與價(jià)值化；
通過(guò)目標(biāo)管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)打造績(jī)效文化；
確保可以量化，用數(shù)據(jù)說(shuō)話、明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求；
當(dāng)前價(jià)值與未來(lái)價(jià)值的大薪酬包計(jì)劃。
好的薪酬模式具備激勵(lì)性、增長(zhǎng)性、公平性、規(guī)范性四個(gè)特征。
前二者是價(jià)值的核心，后二者是設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。但要實(shí)現(xiàn)四性必須完成以下四個(gè)轉(zhuǎn)向：
將剛性轉(zhuǎn)向彈性；
將定薪級(jí)轉(zhuǎn)向定薪幅；
將薪酬與績(jī)效掛鉤，轉(zhuǎn)向薪酬與績(jī)效融合；
將以考核評(píng)估為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以價(jià)值管理為導(dǎo)向。
本文所講的：激勵(lì)性KSF、PPV、積分式管理模式實(shí)操內(nèi)容及案例，來(lái)自《績(jī)效核能》一書(shū)，上萬(wàn)名老板、導(dǎo)師推薦，內(nèi)含數(shù)十行業(yè)案例。想深入學(xué)習(xí)的，建議點(diǎn)擊以下鏈接購(gòu)買(mǎi)！贈(zèng)送獨(dú)家視頻學(xué)習(xí)資料。個(gè)人號(hào)hc-bj001
積分管理：
1、員工當(dāng)天的工作可以通過(guò)積分進(jìn)行及時(shí)的體現(xiàn)，讓員工能夠看到自己努力一天的成果。
2、通過(guò)積分兌換獎(jiǎng)券，避免了常規(guī)年底抽獎(jiǎng)活動(dòng)中靠運(yùn)氣好壞決定是否能夠中獎(jiǎng)，這樣可以使平常一直很努力工作的員工成果得以展現(xiàn)。
3、在公司后期發(fā)展中，通過(guò)積分排行，篩選未來(lái)可以重點(diǎn)培養(yǎng)乃至入股的人才。
4、現(xiàn)如今，員工在關(guān)心收入和升遷獎(jiǎng)扣錢(qián)轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)扣分
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