1 目的和范圍

為加強團隊凝聚力，增強各成員間合作意識，充分發(fā)揮各成員專長、協(xié)助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，特制訂本辦法。

本辦法適用于中船澄西船舶修造有限公司安環(huán)保衛(wèi)部。

2 術(shù)語定義

團隊管理指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標。

3 團隊管理包含三個層面的內(nèi)容：

1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關(guān)系而言的。團隊精神表現(xiàn)為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯(lián)系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。一是要求團隊的領(lǐng)導要采取民主的方式，讓團隊的成員敢于表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領(lǐng)導反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導致個人顧個人，在團隊內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經(jīng)常采取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認個人的貢獻，又承認團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。

2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔責任。

良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎(chǔ)，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，我們在工作中，要努力培養(yǎng)團隊成員的合作意識。一是要在團隊內(nèi)部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在于“合作”二字。團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環(huán)境的影響，只有團隊成員都具有與實現(xiàn)目標相關(guān)的知識技能及與他人合作的意愿的基礎(chǔ)上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領(lǐng)導者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的領(lǐng)導者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領(lǐng)導模式。很多的管理者熱衷于競爭，嫉妒他人的業(yè)績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領(lǐng)導者會因為自己下屬優(yōu)秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個團隊中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會使成員之間產(chǎn)生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強調(diào)大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現(xiàn)目標，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關(guān)系。作為團隊的管理者，要積極創(chuàng)造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或采取多種激勵的活動等等。

3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團隊目標而奮斗的精神狀態(tài)對團隊的業(yè)績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關(guān)注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團隊的目標一致。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標，并認為自己的要求和愿望在目標中有所體現(xiàn)，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關(guān)系－－無論是物質(zhì)的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發(fā)揮員工的特長，讓員工對工作產(chǎn)生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應該根據(jù)員工的智力、能力、才能、興趣以及技術(shù)特長來安排工作，把適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)奈恢蒙?。四是實行民主管理。團隊內(nèi)部的管理方式，特別是團隊的管理層的領(lǐng)導方式對員工的積極性影響很大。管理層作風民主、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內(nèi)部環(huán)境。團隊內(nèi)人際關(guān)系和諧、互相贊許、認同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現(xiàn)不滿的情緒。

處理好團隊內(nèi)部的人際關(guān)系

良好的人際關(guān)系是團隊運作的潤滑劑。有人說:“管理者事業(yè)的成功，15％由專業(yè)技術(shù)決定，85％與個人人際關(guān)系和處理技巧相關(guān)聯(lián)?！?/p>

人際關(guān)系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎(chǔ)來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關(guān)系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關(guān)系會使人愉快，而對抗的關(guān)系則會讓人煩惱。

為了較好地改善人際關(guān)系，我們一是要理出與他人關(guān)系相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關(guān)系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發(fā)，找出存在的障礙。四是對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內(nèi)設(shè)法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準時機，尋求解決。

團隊管理工具

管理一個公司或者團隊，最困難的事情莫過于追蹤大家的工作狀況，往往是任務分配下去了，無法及時掌握進度。做績效評估時候僅憑主觀判斷，無法清晰掌握團隊的工作成績和工作效率。團隊日報、周報各種報表繁多，也是事后總結(jié)，記錄信息散亂，無法及時點評和工作指導。推薦一個新型團隊管理工具Linkwedo來解決以上問題。[4]

作為一個管理者可以在Linkwedo領(lǐng)度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺中關(guān)注你的團隊成員，可點擊進入每個成員的空間，去了解他們的工作狀況。在成員空間中可以看到該成員的個人簡介、工作責任、項目、任務等概況，當然還有更多工作詳細情況。

明確工作任務

明確員工的工作任務包含任務要求、任務目標、任務完成時間、指定任務執(zhí)行人、任務匯報要求，將工作任務分配給員工，讓員工清晰了解任務詳情。這樣任務列表中就包含了所有員工接受的任務。因為在Linkwedo所有任務來源于項目，所以任務會自動按項目歸類呈現(xiàn)在列表中。

個人工作概覽

提供時間管理工具，在Linkwedo中的時間統(tǒng)計采用自動統(tǒng)計而非人為統(tǒng)計的機制，通過時間相對比例的算法，呈現(xiàn)出員工每月花費到這些項目里面的時間百分比，并可展開查看這些時間里具體做了哪些工作。通過月度時間評估能夠準確掌握員工每月的工作重點，也可評估出工作方向是否有偏差。

日程表

提供日程表功能，可以填報每天的工作情況，也可以自動收錄工作溝通過程及操作任務或者項目的動態(tài)，呈現(xiàn)在日程表中。依此來了解員工每天及每周的工作。

個人工作匯報

個人活動流呈現(xiàn)了個人工作匯報信息，類似微博，員工隨時隨地發(fā)布的最新的工作動態(tài)，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進行了哪些知識分享，或者是發(fā)表一個計劃，一個待辦事項，一個方案PPT等等。在發(fā)布每一條工作記錄的時候，可以隨時控制查閱權(quán)限，限制查看者人數(shù)，比如只選擇在項目參與人群中可見、或者任務參與人群可見、或者私信給一個或兩個人，再或者完全公開或完全私人。當然對于可以閱讀的信息，是可以發(fā)表評論，也可以進行收藏，進行工作的溝通及指導。

技巧

一、團隊氛圍[5]

雖然可能大家的產(chǎn)品線、銷售線是不一樣的，但是畢竟是個團隊，我們不能因為這個就各干各的，這只能產(chǎn)生1+1=2的效果，不能稱之為團隊。所謂團隊管理，就是我們必須把團隊融合一種非常團結(jié)的氛圍，相互之間能夠進行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

二、把握客戶

其實做銷售，最重要的不是產(chǎn)品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區(qū)域是限定的，那么這個區(qū)域內(nèi)的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產(chǎn)品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產(chǎn)品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產(chǎn)品不行，可能另外一個產(chǎn)品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產(chǎn)品慢慢的談，慢慢的就變成2個產(chǎn)品，甚至更多的產(chǎn)品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。

三、產(chǎn)品知識培訓和共享

辦事處人員有限，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當?shù)臅r間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產(chǎn)品線，這個產(chǎn)品線的操作規(guī)范，價格政策，臺階條件有一個培訓，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產(chǎn)品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達到多產(chǎn)品銷售，而且各產(chǎn)品擴大銷售。

四、充分利用內(nèi)勤人員

要把銷售和內(nèi)勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機會，內(nèi)勤的工作就是維護老的成交機會，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機會。其實現(xiàn)在的電話和網(wǎng)絡(luò)銷售有很大的力量，我們是不是要對內(nèi)勤人員有一個CALLOUT的考核，甚至可以設(shè)定獎勵和處罰措施。做為內(nèi)勤人員，我認為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內(nèi)勤也是非常重要的。銷售要經(jīng)常去拜訪客戶，維護客情關(guān)系尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內(nèi)勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產(chǎn)品（這個工作至少每天要有一次，每個客戶），并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產(chǎn)品，促進成交并減輕銷售的工作量。

其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：1、關(guān)系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等；2、全體攻堅客戶，找合適的人和產(chǎn)品去達成與客戶的合作；3、共同培訓，學習，共同進步；4、要讓內(nèi)勤勤快起來，銷售跑動起來。

團隊管理

在現(xiàn)代企業(yè)中，團隊是以部門的形式出現(xiàn)的，我們也可以將公司比作為一個大的團隊，老板就是這個團隊的領(lǐng)導者。團隊是由不止一個人的成員組成，因此團隊的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都會不一樣，事實上，企業(yè)管理者也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團隊。下面《老板》雜志就簡單介紹一下企業(yè)管理者如何做好團隊管理工作：

1.各成員定位和職責要分清楚。這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預、重復建設(shè)的事情出現(xiàn)。定位和職責最好盡量的量化到點，具體到單項工作，這樣雖然有些費功夫，但效果一定會看得到。特別是一些部門組織架構(gòu)復雜的企業(yè)，職責和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重復建設(shè)等現(xiàn)象出現(xiàn)。比如一個團隊中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內(nèi)容有些相似，企業(yè)管理者如果不明確好職責和職能，那么就有可能出現(xiàn)成員工作積極性不高、工作方向盲目、重復建設(shè)嚴重等事情出現(xiàn)。

2.要了解每個成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個人能做什么，有什么特長，行為方式特征是那些。企業(yè)管理者可以從生活中和工作中去了解，生活中當然是閑聊、娛樂、吃吃飯什么的，工作中可以體現(xiàn)在對成員以往工作經(jīng)歷，談吐、現(xiàn)在的工作表現(xiàn)上入手來了解。一個經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理者在經(jīng)過短暫的接觸和溝通后很快便能對團隊成員的性格、才能了解得一清二楚。

3.團隊目標引導。一個團隊運作的時候，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是干什么的，是圍繞什么事情在運行的，如果是單個項目組成的團隊，企業(yè)管理者應該清楚的向團隊闡述項目的目標。

4要有一套管理制度和工作流程。俗話說，不成規(guī)矩無以成方圓，一個團隊也應有一個大家都應該遵循的一個規(guī)章制度。很多企業(yè)管理者比較討厭管理制度建設(shè)，覺得有些沉冗和多余了，其實則不然，企業(yè)管理制度是一個附屬的判斷標準和工作有序進行的保障體系，智能化的機器沒有人去操作會自行處理，這是因為植入了固定程序操作的指引系統(tǒng)，因此，有了制度的團隊也是一樣。

5.要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業(yè)的管理模式都不同，但是要驅(qū)動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當成企業(yè)管理者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應該是了解成員需要而進行制定的。[6]

（二）團隊績效考核機制和激勵機制不完善。

當前許多企業(yè)不善于綜合運用薪酬管理體系、職業(yè)生涯管理等激勵手段和措施，激勵方式較為單一。在薪酬管理體系中，未能恰當?shù)卦O(shè)立獎勵目標，不能適當?shù)乩_實際效價的檔次，不能有效控制獎勵的效價差。效價差忽高忽低，效價差過低，造成“平均主義”的現(xiàn)象發(fā)生效價差過高，會走向反面，使團隊成員產(chǎn)生不公平、不公正的感覺。不注意掌握獎勵時機、獎勵頻率、獎勵強度，忽視發(fā)揮綜合效價。對激勵時機、獎勵頻率、獎勵強度的運用，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。

（三）團隊溝通管理和團隊文化建設(shè)薄弱。

在溝通管理方面，團隊管理的有效溝通能力不夠，許多團隊的管理者欠缺有效的溝通技能，時常存在先入為主，情緒不穩(wěn)和不能恰當?shù)倪x擇溝通方式。管理者的指令意識濃厚，缺乏民主作風，嚴重阻礙了溝通渠道的順暢。在文化建設(shè)方面，有一些管理者忽視團隊文化建設(shè)，沒有起到良好的表率模范作用，在灌輸團隊的價值觀念、行為準則、倫理道德方面引導團隊成員。例如一些企業(yè)的營銷團隊中，營銷人員的業(yè)績得不到公正的評價，付出與回報不成比例。有些

企業(yè)營銷人員甚至沒有底薪，他們?nèi)狈Π踩信c歸屬感。

四、企業(yè)團隊管理方法研究

企業(yè)團隊高績效的運行，企業(yè)團隊內(nèi)在機制的建立，都需要正確的管理方法作為保障。企業(yè)團隊管理包括目標管理、邊界管理、溝通管理、人力資源管理、激勵管理、績效管理，本部分將這五個方面的管理探討企業(yè)團隊如何有效運行。

（一）目標管理

目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其核心內(nèi)容是將所有工作內(nèi)容目標化，包括對員工工作目標清晰和準確地界定、陳述，制定、指明如何實現(xiàn)目標的行動計劃，讓員工實施行動計劃，把握目標的實現(xiàn)程度，必要時采取糾正行動建立新目標。它于1954年由當代管理大師彼得·德魯克提出，目前已成為當代管理體系的重要組成部分。目標管理現(xiàn)己為許多國家采用。彼得·德魯克認為，古典管理學派偏重于以工作為中心，忽視人的一面，行為科學又偏重于以人為中心，忽視了同工作相結(jié)合。目標管理則是綜合了以工作為中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，從工作中滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的目標也同時實現(xiàn)了。這樣就把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來了。彼得·德

魯克對目標管理作了精辟的解釋:“所謂目標管理，就是管理目標，也就是依據(jù)目標進行的管理。”在彼得·德魯克之后對目標管理理論做出了重大貢獻的奧迪奧思曾給目標管理下了這樣一個定義:“簡言之，目標管理制度可以描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級管理人員一起制定共同的目標;同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍;并用這些措施來作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導?！?/p>

目標管理的精髓是需要共同的責任感，依靠團隊合作。

目標管理的優(yōu)點是:

它是一種PD以（計劃一執(zhí)行一檢查一行動）系統(tǒng)，著重規(guī)劃工作，以確保做正確的事;采用雙向式溝通方式，實現(xiàn)參與式管理，以增進員工的向心力和凝聚力;是自主學習與自主管理的管理形態(tài)，以培育管理型人才;是充分授權(quán)的管理體系，以最大限度地發(fā)揮下屬的潛能。在目標管理中，關(guān)注的焦點是“什么是正確的，而不是誰是正確的”，以確保做正確的事，這可以避免個人主導和人際沖突，從而鼓勵和倡導團隊合作。目標是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。目標是一套概念系統(tǒng)，由一系列從抽象到具體的名詞構(gòu)成，包括從戰(zhàn)略層、協(xié)調(diào)層到作業(yè)層，從組織層到個人

層，具體包括“遠景”、“使命”、“目標”、“任務”和“成果”。

美國當代管理學家彼得·圣吉以“共同遠景”來重新命名之后，引起了人們的廣泛共鳴。所謂“共同遠景”就是“愿望”與“遠景”的結(jié)合，他既能夠體現(xiàn)組織未來發(fā)展的遠大目標，又能夠體現(xiàn)組織成員的共同愿望。人們之所以如此熱忠于建立美好的共同遠景，是因為它能帶給組織強大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)組織及其員工的創(chuàng)造力，

增強組織的凝聚力。

正如弗利意所說的:“偉大的遠景一旦出現(xiàn)就會舍棄瑣碎的事”。共同遠景會產(chǎn)生一股巨大的吸引力，使組織內(nèi)所有人都愿意為之努力。而缺乏共同遠景會使組織發(fā)展遲滯，嚴重的則會引起組織的分裂。共同遠景所以能帶給組織強大的內(nèi)驅(qū)力、凝聚力，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力，其內(nèi)在深刻動因有以下幾個方面：

第一，滿足了部分人對“飯依感”的需要。良好的組織遠景告訴人們，實現(xiàn)它是有一定困難的，但充滿希望;

實現(xiàn)它要承擔一定風險，但你不是孤立的去承受，你會獲得幫助。第二，給

人以強烈的目的感，從而規(guī)劃組織與個人的行動方向。生活中每個人都有自己的人生目標，否則，他就會焦躁不安，消極被動，甚至是悲觀失望。組織如果沒有目的，也會很快衰落。建立

共同遠景不但可以部分實現(xiàn)員工個人的目的，還可以使組織始終處在希望中，不斷向上追求。強烈的目的感是團結(jié)員工的豁合劑。第三，有助于個人尋找自己的人生價值觀。許多時候個人

的價值觀僅有一個朦朧的方向，而在參與組織的過程中，可以使個人的價值觀清晰起來。建立共同遠景這在管理上是“以人為本”的一個體現(xiàn)。

（二）邊界管理

在主流的組織理論里，邊界往往被描繪成一個組織終止的地方和該組織所處的環(huán)境開始的地方。這種把組織和環(huán)境區(qū)分開的觀點就是系統(tǒng)理論的基本原理，并使得人們把組織看成是與他們所處的環(huán)境相互進行互動活動的系統(tǒng)。對于跨組織理論研究—比如組織生態(tài)學和網(wǎng)絡(luò)理論來說，邊界的設(shè)置和確定十分重要，在這些理論中，組織與其所處環(huán)境之間的關(guān)系的精確定義對于分析的結(jié)果具有直接的影響。組織是由動態(tài)的、復雜的社會系統(tǒng)構(gòu)成的，其中存在著各種相互依靠的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系既有個人之間的也有群體之間的。在這樣的社會環(huán)境里，控制、權(quán)力、影響、地位、資源的競爭以及群體之間的邊界等問題就不可避免地出現(xiàn)了，人們?yōu)榇诉M行爭奪。在某種情況下，這些過程可能會與組織的目標和組織所期望實現(xiàn)的成果背道而馳。在組織安排相互依靠的條件下，組織中的行為人很少脫離他們所在的群體或是小組背景而單獨發(fā)揮作用。

組織理論家認為，現(xiàn)代組織正在向官僚和等級結(jié)構(gòu)程度越來越低的方向發(fā)展，在現(xiàn)代組織里，組織內(nèi)和組織間的聯(lián)盟將越來越普遍。隨著組織結(jié)構(gòu)的臨時化、有機化或是網(wǎng)絡(luò)化，組織越來越依賴于任務小組以及跨職能的項目團隊。

比如美國通用電氣公司的前任ECO杰克·韋爾奇在20世紀80年代末期提出“無邊界”的管理模式，將公司的“圍墻”推倒，建立了開放的公司，不斷地向外界學習，加強了內(nèi)部非正式的、平等的交流，激發(fā)了員工極大的創(chuàng)造熱情，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫了成熟企業(yè)的瘤疾金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。

（三）企業(yè)溝通管理

溝通過程構(gòu)成了團隊中大多數(shù)功能的基礎(chǔ)，對團隊績效有關(guān)鍵的影響。根據(jù)snyder（1988）的研究，“團隊完成其目的或目標的能力在很大程度上依賴于團隊成員進行有效溝通的能力。

人際溝通是有效的團隊規(guī)劃、解決問題、行動、反映與評價的基礎(chǔ)。”可見團隊的溝通效果、方式等對于團隊文化的形成、團隊凝聚力的形成、團隊形象的形成與提升、團隊績效的提升、

員工的滿意度等方面有著舉足輕重的作用。

團隊溝通的基本環(huán)節(jié)有:發(fā)送者、符號、訊息、通道、接受者等。

團隊溝通過程包括以下步驟:發(fā)送者運用符號進行編碼，轉(zhuǎn)換形成訊息，經(jīng)過特定通道傳輸給接受者。在此過程中，每一環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)偏差。例如，信息編碼是建立在符號認知與理解的基礎(chǔ)之上的，含糊的符號系統(tǒng)會導致解碼偏差。在言語溝通過程中，同樣的詞匯對于不同的人可能有不同的含義，不同的非言語符號（姿勢、表情等）也會使信息的含義發(fā)生變化，而且，不同溝通媒體的信息攜帶能力和加工速度，都會對溝通質(zhì)量產(chǎn)生影響。同時，反饋回路則起著矯正偏差，調(diào)節(jié)速度和提高效率的作用。溝通效果的最關(guān)鍵因素則是發(fā)送者和接受者的溝通能力和技巧。因此，只有準確的編碼、轉(zhuǎn)換、傳輸和接收，才能保證有效的溝通。一般來說團隊溝通包括團隊內(nèi)部溝通和團隊外部溝通兩個方面，它與一般意義上的溝通的區(qū)別在于:團隊溝通特定的環(huán)境是在工作的范疇內(nèi)，其對象既是人際溝通的一般對象，同時又是工作任

務要求溝通的對象，具有雙重性。

互動溝通是團隊作用者交換思想、表達情感的信息交流過程。溝通的載體是多方面的，如面對面的交談、團隊會議、電子郵件、互動式電腦軟件和語音信箱等，溝通的內(nèi)容也可以多種多樣，如有關(guān)信息反饋、技術(shù)支持、客戶數(shù)據(jù)以及其他一些多媒體信息等?；訙贤ň哂屑訌妶F隊某種行為模式的正反饋作用。

當一個作用者發(fā)生某種變化，利用互動溝通把信息發(fā)送給“相鄰者”，“相鄰者”接受信息后在他的局部領(lǐng)域內(nèi)進行響應，于是產(chǎn)生連鎖反應，從而產(chǎn)生出更多的信息和更多的作用者響應?；訙贤ㄍㄟ^各種媒介將有意義差異傳播并以此將所有團隊作用者銜接起來，使得團隊企業(yè)的模式發(fā)生變革，提高團隊對環(huán)境的適應能力。互動溝通的模式影響團隊企業(yè)工作的效率。如果團隊領(lǐng)導過于集權(quán)，成員的溝通被限制在自上而下的形式上，那么作用者個人的決策自由就受到限制;如果團隊過于松散，互溝通不夠充分，那么將導致作用者相互獨立且工作脫節(jié)，因而整個團隊無法產(chǎn)生連貫一致的模式，復雜的工作將無法通過大家的共同協(xié)作來完成;作用者個人也會感到孤立無援。因此，在團隊行為模式演變的過程中，要加強成員之間的溝通與聯(lián)系，深入了解團隊內(nèi)部的溝通機制，檢查信息反饋渠道是否暢通;如果狀況堪憂，就應該改造現(xiàn)有的溝通模式或是設(shè)計新型的溝通模式。彼得·圣吉指出，深度會談是團隊互動溝通的重要形式，也是團隊保持持續(xù)學習力和創(chuàng)造力的重要手段。深度會談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話;如果深度會談進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得

獨自無法達到的見解。

（四）人力資源管理

在知識經(jīng)濟社會里，知識是經(jīng)濟增長的內(nèi)在動力，人才是經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素。人力資源也是當今最寶貴的資源，或者說是“第一資源”、“第一資本”、“第一動力”。如何識人、選人、用人、激勵人、培養(yǎng)人和發(fā)展人，是人力資源管理的重要內(nèi)容。

企業(yè)團隊的人力資源是指團隊的成員素質(zhì)，主要包括成員的知識、技能、能力和性格等。這些因素常常決定了團隊的潛在績效。高績效的企業(yè)團隊，一般需要3種不同技能類型的成員。

第一，需要具有技術(shù)專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。如果一個團隊不具備上述3類成員，

就不可能充分發(fā)揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，

團隊績效就會降低。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。

在工作任務設(shè)計過程中，應盡量為合作提供機會，使團隊作為一個整體對任務進行集體負責;同時，要根據(jù)各個組織的具體情況，

確定團隊在使用資源、進行質(zhì)量監(jiān)督以及與內(nèi)外顧客合作等方面的自主程度;此外，還要根據(jù)所要完成的工作任務的性質(zhì)來選擇與之相匹配的團隊類型。員工招募過程中，應注重對有助于團隊工作的知識、技能和能力等方面的考察，包括如何與他人進行合作和交流、如何解決沖突、如何進行團隊的目標設(shè)置和績效管理以及如何實現(xiàn)團隊工作計劃與任務的協(xié)調(diào)等等。

這樣既有助于讓被招募者了解未來的工作前景、減少工作流動，

同時還可以使企業(yè)招募到對團隊有偏好的人員進入團隊。在員工培訓過程中，應加強必要的人際關(guān)系方面技能的培訓，培養(yǎng)和開發(fā)團隊成員之間的合作能力。同時，還要注重對員工自我管

理技能的培訓，使員工能夠應對復雜且具挑戰(zhàn)性的團隊管理模式。此外，還應該不斷激發(fā)員工學習的潛能，鼓勵創(chuàng)新，提高員工的多技能水平。在員工評估過程中，為了鼓勵團隊工作，必須將團隊工作績效也納入到組織的評估體系中，綜合考慮個人績效、個人對團隊的績效、團隊績效、團隊對整個組織的績效等各個方面的信息，從而既注重個人對團隊的貢獻，又注重團隊對組織的貢獻。

在員工薪酬管理過程中，要根據(jù)各個組織中團隊的具體特征來確定薪酬標準。比如，對于比較成熟的永久性團隊就可以逐步實現(xiàn)團隊薪酬制度，但對于那些非永久性團隊，或者還不具備立即實現(xiàn)團隊薪酬的組織來講，將個人酬金、團隊酬金和組織酬金結(jié)合在一起不失為一種比較可行的過渡方法。

（五）激勵管理

激勵理論與團隊管理

激勵理論認為，組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞，而建立適當?shù)募顧C制能減輕這種不良行為。激勵理論把組織看成聯(lián)系不同個體的節(jié)點，認為有限理性的組織成員是風險規(guī)避、自私自利的，組織經(jīng)常處于目標不一致（即成員的目標與組織的目標不一致）、信息不對稱（即成員擁有比管理者更多的關(guān)于項目的信息）的狀態(tài)。由此，激勵理論在

一些假定條件和數(shù)學工具的輔助下，得到了一些關(guān)于制度安排的結(jié)論，為決策者進行機制設(shè)計提供了良好的依據(jù)。團隊的管理方式可以看成是委托一代理關(guān)系，即把團隊管理者看成是委托

人，把成員看成是代理人（一般來說，成員對項目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項目上的精力

或努力的方向可能與管理者所期望的目標不一致，這就會產(chǎn)生沖突。因此，管理者需設(shè)計激勵機制，協(xié)調(diào)成員的行動，以確保團隊目標的實現(xiàn)。

企業(yè)團隊的激勵模式選擇目前被廣為認同的是Rbobins（1996

）提出的現(xiàn)代激勵整合理論，這一理論在前人各種理論研究成果的基礎(chǔ)上，將其整合得比較系統(tǒng)和完整，基本上達到了去各門之粗劣，揚各派之精華的目的。

這一理論的主要觀點是:個人努力程度取決于機會、成就需要和個人目標的引導。個人通過努力得到的最終目標，則是按照努力一績效、績效與獎勵、獎勵一個人目標的路徑展開的。這一激勵機制的啟動原理是:A.努力一績效環(huán)節(jié):個人努力能否取得績效，

取決于個人能力的高低和績效評價系統(tǒng)的公平、客觀程度。B.績效一獎勵環(huán)節(jié):績效評估標準影響個人對績效和獎勵關(guān)系的認識，而強化組織的獎勵也會刺激個人績效的增加。C.獎勵一個人目標環(huán)節(jié):公平性比較的結(jié)果對個人努力程度產(chǎn)生較大影響，獎勵與個人目標之間的聯(lián)系程度取決于主導需求的滿足程度。這一激勵原理融合了“期望理論”、“公平理論”、“認知評價理論”和“需要理論”的觀點，在實踐中起到了一定的效果?，F(xiàn)代激勵整合理論是建立在個人行為目標激勵之上的，是否適用團隊行為目標是一個很大的問題，是因為個人行為目標與組織行為目標之間還有很大的差距。因此，要建立起企業(yè)團隊的激勵模式需將團隊成員行為整合在團隊目標去中，要探討團隊成員與團隊之間的激勵關(guān)系。團隊是一個共同體，因此它與簡單的個體疊加又有很大的不同。

五、結(jié)語

團隊怎么組織?團隊怎么管理?在過去的近30年里，復雜性科學的研究者們一直在努力探索復雜適應系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律。團隊管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，只要正確掌握團隊管理的原理和

方法，從大處著眼，細處著手，不斷創(chuàng)新，不斷超越，團隊精神必將成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定的推進器。